кросс-культурные коммуникации

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КРОСС-КУЛЬТУРНЫХ КОММУНИКАЦИЙ В БИЗНЕСЕ 4
1.1. Сущность кросс-культурной коммуникации, основные понятия, классификация культур (по Льюису), основные барьеры в кросс-культурной коммуникации, конфликты, возникающие на базе кросс-культурной коммуникации. 4
1.2. Характеристика основных коммуникативных стратегий и тактик (кросс-культурные тренинги, использование имитационных и ролевых игр) 16
1.3. Национальные особенности делового общения различных народов ( американцев, азиатов, латино-американцев, австралийцев) 22
2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ПОЛИТИКИ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКАЮЩИХ В РАМКАХ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 31
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО "Анда" 31
2.2. Анализ системы управления ООО "Анда" с точки зрения кросс-культурной коммуникации 46
2.3. Анализ системы мер по устранению кросс-культурных конфликтов 49
3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ПОЛИТИКИ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКАЮЩИХ В РАМКАХ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 52
3.1. Повышение эффективности принимаемых мер по разрешению кросс-культурных конфликтов 52
3.2. Использование зарубежного опыта в компании 53
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 63
ПРИЛОЖЕНИЯ 64

Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.- "Управляемая ракета" — тип организационной культуры, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды. При делегировании функции в "управляемой ракете" сохраняемся достаточно высокая степень формализации управления.- Для типа организационной культуры "инкубатор", так же как и для "управляемой ракеты", характерны низкая степень централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры "инкубатор" характерны инновации и постоянные изменения.В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этическим, историческим особенностям, принятым социальным и культуризм нормам, правилам, традициям. Однако в числам, виде она встречается крайне редко.3. Культурный шок — это ощущение растерянности, опасности, тревоги, беспомощности вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия и языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий, в климате, нечестие и ассортименте нищи, особенностях денежной системы, делового этикета. К примеру, у работников иностранных компаний, приезжающих в Россию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой йоды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чувство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость "пить до дна" и многократно "на посошок", крепкие объятия и трехкратные поцелуи на прощание[16, с.78].Систем управления ООО «Анда» с точки зрении кросс-культурных коммуникация предполагает разработку мероприятий по тщательному подбору персонала, своевременному разрешению возникающих кросс-культурных конфликтов, обеспечению необходимого уровня безопасности на территории гостиничного комплекса. Рассмотрим подробнее мероприятия гостиничного комплекса, которые являются политикой гостиничного комплекса в сфере кросс-культурных коммуникаций:1. Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок, особо необходимо уделять внимание тщательному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует основываемся не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие характеристики и установки, как низкий уровень этноцентризма, желание работать с иностранными клиентами, свободное владение иностранными языками, опыт поездок в зарубежные страны, умение контролировать cтреcc.2. Назначение на должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптации приходит значительно быстрее, если менеджер назначается на работу с клиентами, культура которыхблизка к его собственной, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.3. Предварительное обучение. Предварительное обучение менеджеров по работе с клиентами включает мероприятия по изучению языка, ознакомлению сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предварительная подготовка может по значительной мере ослабить неблагоприятные последствия культурного шока для клиентов компании.4. Ориентация и поддержка. После приезда в Россиюзарубежным гостям необходимо оказать помощь, связаннуюс обустройством, ознакомить с культурой, обычаями, нормами поведения[29, с.51].2.3. Анализ системы мер по устранению кросс-культурных конфликтовПоскольку компания ООО «Анда» работает с представителями различных культур, то периодически в гостинице случаются различные кросс-культурные конфликты. Причем данные конфликты происходят как между представителями различных культур, так и между клиентами гостиницы и ее персоналом. В случае возникновения конфликтных ситуаций между представителями различных культур, их устранением занимаются менеджеры службы приема и размещения, в отдельных случаях – сотрудники службы безопасности.В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала ООО "Анда"навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в равных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление агнонентризма.К мерам по устранению кросс-культурных конфликтов на предприятии ООО «Анда» относятся:1. Уважительное отношение к гостям, являющимся представителями различных культур;2. Обучение гостиничного персонала навыкам кросс-культурных коммуникаций;3. Информационная поддержка представителей различных культур.Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудниками ООО "Анда"необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целен создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.В компании ООО «Анда» сотрудники должны быть готовы к работе с представителями различных культур, то есть по сути они являются транскультурными менеджерами. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие с учетом их индивидуальных особенностейпредставителей различных культур, что способствует повышению эффективности деятельности гостиницы.В то же время необходимо отметить, что в компании ООО «Анда» кросс-культурные конфликты происходят достаточно часто. Это объясняется отсутствием на предприятии четко выработанной стратегии по устранению кросс-культурных конфликтов. Следовательно, для укрепления позиций рассматриваемой компании на российском и мировом рынке гостиничных услуг, ей необходимо повысить эффективность принимаемых мер по разрешению кросс-конфликтов, а также применить зарубежный опыт компаний, работающих в сфере оказания гостиничных услуг.3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ПОЛИТИКИ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКАЮЩИХ В РАМКАХ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ3.1. Повышение эффективности принимаемых мер по разрешению кросс-культурных конфликтовДля повышения эффективности принимаемых мер по разрешению кросс-культурных конфликтов в гостиничном комплексе ООО «Анда» необходимо выработать единую стратегию разрешения подобных конфликтных ситуаций. Данная стратегия предполагает последовательное выполнение следующих этапов:1. Анализ причин конфликтной ситуации. Прежде всего, необходимо изучить проблемы, порождающие нарушение взаимопонимания. Все проблемы условно разделяются на две группы: коммуникационные и поведенческие. 2. Разработка тактических мер выхода из конфликтной ситуации. После того удастся с той или иной степенью глубины проанализировать и перечислить по степени важности проблемы коммуникационного и поведенческого плана, необходимо приступить к разработке тактики выхода из кросс-культурного конфликта. То есть необходимо найти и наметить конкретные шаги по быстрому разрешению ситуации. 3. Разработка мер стратегического плана. В дальнейшем эти меры помогут избежать аналогичных конфликтов в будущем.Как уже было отмечено, необходимо не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем. Мерами по предотвращению конфликтных ситуаций могут быть следующие:Мерами стратегического плана, позволяющими не допустить конфликтные ситуации между представителями различных культур в ООО «Анда» могут стать:1. Прохождение кандидатами на должность менеджеров по работе с клиентами специального теста на кросс-культурную адаптивность и восприимчивость. Прохождение данного теста сотрудниками позволит на ранних этапах отбора персонала исключить сотрудников, обладающих низкой степенью кросс-культурной адаптивности и восприимчивости;2. Ежегодное участие менеджеров по работе с клиентами и топ-менеджмента ООО «Анда» в семинарах, посвященных кросс-культурным коммуникациям. Участники семинаров приобретают знания об общих аспектах межкультурной коммуникации, об управлении деловыми коммуникациями в межкультурной среде, а также о международном этикете и протоколе. Подобные семинары будут способствовать профессиональному росту сотрудников, укреплению имиджа гостиницы на российском и международном рынке гостиничных услуг;3. Усиление режима безопасности в гостинице, а именно установка дополнительных камер видеонаблюдения. Данные меры позволят предотвратить появление отдельных кросс-культурных конфликтов, а в случае их возникновения – своевременно узнать их причину. На данный момент камеры видеонаблюдения установлены на въезде и выездес территории гостиницы, в зоне «Reception», на стоянке автомобилей и в холлах. Предлагается также установить данные камеры в лифтах, над входными дверями и на входах в служебные помещения. В случае возникновения конфликтной ситуации между представителями разных культур и различном ее истолковании, у персонала ООО «Анда» будет возможность просмотреть видеоматериал и принять верное решения для разрешения сложившейся конфликтной ситуации.3.2. Использование зарубежного опыта в компанииВ компаниях, работающих с представителями различных культур, наибольшая эффективность достигается при грамотном управлении культурными различиями, высоком уровне их осознания как персоналом, так и менеджерами компаний, а также систематическом обучении работников тому, как справляться с кросс- культурными проблемами в организации.Исследования показывают, что характер деятельности по слияниям и поглощениям и формированию стратегических альянсов отражает существующие особенности сложившейся системы менеджмента и господствующие представления о сходстве и соответствии различных национальных культур и стилей управления. Так, установлено, что при прочих равных условиях, такие страны Северной Европы, как Великобритания, Швеция и Дания сделают выбор в пользу делового партнерства также с североевропейскими или американскими организациями. При возможности, они постараются избежать альянсов с предприятиями из Японии или Южной Европы, к примеру, Италии или Испании. Считается, что подобная"кластеризация", по всей вероятности, отражает ориентацию стран в отношении показателей индивидуализма, противоположных коллективизму, имеющему высокие значения как в японской, так и испанской культурах [29, с. 9-10].На основе опыта интенсивного сотрудничества с компаниями, вовлеченными в слияния, поглощения и стратегические партнерства, особенно международного характера, Ф. Тромпенаарсом и П.Уильямсом была разработана новая методология, получившая название "Культурно обусловленная деятельность" (CulturalDueDiligence) [12, с. 14]. Она содержит операциональную схему управления культурными различиями, позволяющую справляться с ними так, чтобы их последствия становились очевидными и могли быть взаимосбалансированы для достижения ожидаемых от объединения выгод. Методология базируется на трех главных составляющих:Признание культурных различий.Уважение культурных различий.Сглаживание культурных различий.Рассмотрим подробнее каждую из них.На начальном этапе трудность состоит в том, чтобы признать существование культурных различий в качестве самостоятельной проблемы, а значит и оценить их значимость и последствия для интеграции. Как указывалось уже в главе 2 настоящей работы, культура - это многослойное образование, которое можно представить в виде луковицы. Верхние ее слои могут быть отображены артефактами (организационным фольклором, форменной одеждой, офисным дизайном и т.п.), которые образуют явный, поверхностный слой культуры. Не столь явно проявляемый следующий слой - норм, веровании и ценностей, которые определяют, как надлежит действовать, во что верить, что такое хорошо и что такое плохо. Они зачастую невидимы, но оказывают воздействие на все видимые проявления поверхностного слоя. Наконец, самый глубинный слой базовых предположений имеет самое непосредственное отношение к культуре. "Понимание этой сердцевины, - считает Ф.Тромпенаарс. - является ключом к успеху при столкновении с иными культурами, при создании международных альянсов и приобретении зарубежных активов" [12, с. 17]. Именно этот глубинный слой образует тот набор базовых правил, предположений и методов, который объясняет сложившуюся практику решения регулярных проблем социальной жизни. Они существуют в скрытом виде, особенно для представителя иной деловой культуры.Следовательно, зачастую за культурными различиями удается выявить лишь внешний их поверхностный слой. Менеджмент фактически "не проявляет заинтересованности в исследовании культурных различий в периоды до и после слияния или объединения компаний" [12, с. 17].В результате проведения многочисленных исследований и постоянной практической работы с международными предпринимателями по всему миру Ф.Тромпенаарсом и П.Ульямсом была разработана методика выявления и измерения основных культурных различий между объединяемыми компаниями. Она основана на модели культурных различий, охватывающей семь измерений, которая разрабатывалась в течение последнего десятилетия и была рассмотрена нами ранее.Следующий этап в управлении культурными различиями связан не только с необходимостью их признания, но и уважения и принятия их допустимости для той культуры, в которой они возникли и действуют. "Существующие в мире разные культурные ориентиры и точки зрения нельзя считать правильными или неправильными - они просто отличаются друг от друга, - утверждает Ф.Тромпенаарс. Слишком просто судить других и не доверять тем, чьи представления об окружающем мире отличаются от Ваших собственных" [12, с. 18]. Уважение данных различий тем более важно, поскольку они, относясь к одному и тому же объекту, зачастую принимают характер дилеммы (указанную особенность можно заметить даже при поверхностном взгляде на выработанные в различных научных школах критериях обнаружения культурных различий, которые представлены, как правило, в дуальных категориях). Отсюда возникает впечатление, что участники международной сделки представляют полярные, противоречивые точки зрения, а значит, требуются специальные способы, приемы по урегулированию и примирению данных противоположностей.Существо сглаживания, примирения культурных различий состоит в том, чтобы при сохранении собственной культурной идентичности, стороны научились видеть и понимать, как интересы представителей иных культур могут способствовать решению их собственных проблем. В соответствии с данным подходом Фоне Тромпенаарс и Чарльз Хемпден-Тернерразработали методологию примирения культурных ценностей, кажущихся противоположными.Суть ее состоит в переоценке ценностей и признании того, что проблема, отражающая иную точку зрения, также требует решения. Практическая значимость данной методологии в том, что она позволяет оценить степень влияния иной точки зрения на собственные взгляды и, что более важно,- использовать указанные разночтения для повышения эффективности совместной деятельности, переосмысления и перестройки бизнес-процессов, выработки нетривиальных методов принятия взаимовыгодных решений[21, с.46].Каким образом следует разрешать противоречия культурного противостояния? Поиск решения осуществляется в диапазоне между двумя диаметральными культурными параметрами по каждому из семи предложенных Тромпенаарсом критериев культурных различий.Примеры примирения типичных противоречий корпоративных культур соединяемых организаций А и В с некоторыми рекомендациями по их интеграции, осуществляемого по указанным семи параметрам культуры представлены в табл. 5.Таблица 5Типичные примеры сглаживания культурных противоречий при слиянии и объединении компаний А и ВКультурные параметры и их конкретизация.Культура АКультура ВИнтегрированнаякультура- (рекомендации)Универсализм/партику лиризм: склонность к следованию стандартизованным; правилам или использованию гибких подходов в уникальных ситуацияхСтандартизация методов и вера в наличие наилучших универсальных подходов к решению проблем. Глобальная культура. Доминируют формализованные, документированные подходы. Неукоснительное соблюдение законов.Гибкийситуативный подход к большинству проблем. Местная культура. Доминируют неформальные, устные правила. Каждая проблема рассматривается как уникальная, требующая специфических методов решения.Массовая кастомизация: стандартизация методов на основе делового опыта.Индивиду ализм/группизм: индивидуальные достижения или концентрация на групповых интересахМотивируютсяавтономнодействующиеиндивидуумы.Свободное творчество.Соревновательность.Работа в команде. Значительный групповой Контролирование. Дух кооперации.Соревнование и сотрудничество: использование творческих способностей отдельных работников в команде.Нейтральность/аффект ация: Контролирование над эмоциями или свободное их проявлениеХолодный,рациональный подход. Взвешенность и сдержанность.Эмоции легко обнаруживаются. Предпочтения не скрываются.Охлаждение эмоций в интересах рациональности.Определенность и ограниченность отношений/широкая вовлеченность: степень погружения в отношения обусловлена их определенностью или широкоенепосредственное общениеОтношения точно определены и кодифицированы. Вы прямо приступаете к делу, а не ходите "вокруг да около". Значимы интересы акционеров и ключевые знания (компетенции).Непосредственность общения и вовлеченность в него сильно зависит от личности партнера и типа отношений с ним. Значимы интересы акционеров и разнообразные навыки.Моменты истины:глубинаотношенийзависит отконкретногослучаяКультурные параметры и их конкретизацияКорпоративная культура АКорпоративная культура ВИнтегрированнаякультура (рекомендации)Достижения реальные/приписываем ые: зависимость веса и положения в компании от достижений реальных или приписываемых (возраста,- семейного происхождения и т.п.)Оценивание работника по последним результатам работы. Его положение определяется успехами его деятельности.Положение в иерархии сильно зависит от происхождения или постороннего мнения."Стоять на плечах гигантов": стремление к стабильности, приходящей с признанием.Последовательность/си нхропность:последовательное. выполнение работ или исполнение разных дел одновременноПланирование базируется на жестких правилах. Большое значение придается своевременности встреч. Правила слишком жесткие, чтобы их изменять.Гибкость рабочего графика. Работа начинается рано и заканчивается поздно. Жесткость или гибкость - по обстоятельствам."Крутиться еще быстрее": все зависит от рынка и технологии.Внутренний/внешний Контролирование: осознанное действие, побуждаемое внутренними стимулами и индивидуальной ответственностью или приспособление к внешнимнеко нтрол ируемым обстоятельствам ("плыть по течению")Потребность в контролировании обстановки. Склонность к самоконтролю и подавлению партнера. Опора на технологию, но стремление все сделать по-своему.Приспособляемость к обстановке. Склонность к внешнему руководству. Уступчивость по отношению к партнеру.Ориентация на требования рынка.Маркетинг впоискахизобретений:сочетаниерыночных итехнологическихстимулов.По мнению исследователей, примирив противоречия по указанным параметрам, организации смогут согласовать и выработать свои совместные культурные ориентиры. [13]Помимо этого, методология культурно обусловленной деятельности предполагает решение силами менеджеров следующих задач:1. Научить работников знать, понимать и ценить исторические корни корпоративной и национальной культуры партнеров. Для этой цели рекомендуется использование следующих инструментов: индивидуальных и групповых собеседований, расчет "индекса глобализации" и т.п. С их помощью определяется уровень подготовленности персонала ксглаживанию культурных различий, а также выясняется, насколько глобальной, а также выяснится, насколько глобальной выглядит компания в глазах респондентов;2. Помочь работникам научиться уважать имеющиеся различия, обращая внимание не только на них, но и на то, что объединяет компании. Попытаться научить людей понимать логику незнакомой культуры и разделять основные ценности компании, что является предпосылкой для взаимного уважения.3. Выявлять главные культурные дилеммы, влияющие на международный бизнес. Менеджеры при этом должны выполнять роль буфера для смягчения противоречий, имеющих разрушительный характер. 4. Нейтрализовать разногласия путем выдвижения противостоящих им ценностей.Итак, использование методологии культурно обусловленнойдеятельности для преодоления культурных различий, как показывает зарубежная практика, позволяет достичь ожидаемых преимуществ стратегических, синергетических или внутренних альянсов. В этом смысле корпоративные слияния являются мощным средством повышения конкурентоспособности компаний-участников. Применение данного зарубежного опыта позволит компании ООО «Анда» повысить эффективность мер, принимаемых по предотвращению кросс-культурных конфликтов, соответственно повысить качество обслуживания клиентов и выйти на качественно новый уровень оказания гостиничных услуг.3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятийПоскольку проведение мероприятий по устранению кросс-культурных конфликтов непосредственно связано с имиджем гостиницы, то положительный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий будет заключаться в дополнительной прибыли от более полной загруженности номерного фонда гостиничного комплекса ООО «Анда».Для реализации мероприятий по повышению эффективности принимаемых мер по разрешению кросс-культурных конфликтов в ООО «Анда» необходимы затраты, которые включают оплату услуг компании ONTARGET за разработку теста на кросс-культурную адаптивность, оплату ежегодного участия сотрудников в семинарах по кросс-клтурным коммуникациям, покупку и установку дополнительных камер видеонаблюдения.Итоговая цена за разработку страницы для тестирования кандидатов ООО «Анда» на кросс-культурную адаптивность, рассчитанная сотрудниками ONTARGET, составила 21 тыс. руб. Ежегодно планируется отправлять на семинары покросс-культурным коммуникациям около 10 сотрудников. Средняя стоимость семинара составляет 12 тыс. руб. Таким образом, годовые затраты ООО «Анда» составят 120 тыс. руб.Покупка и установка одной камеры видеонаблюдения обойдется компании в 1450 руб. (1,45 тыс. руб.) Поскольку планируется дополнительно приобрести и установить 30 камер, то затраты на реализацию данного мероприятия составят: 30*1,45 = 43,5 тыс. руб.Таким образом, общая сумма затрат на реализацию мероприятия составит:Зк = 21 + 120 + 43, 5 = 184, 5 (тыс. руб.)В результате реализации предложенных мероприятий планируется увеличение ежегодной загруженности номерного фонда на 3% (данные взяты на основании результатов реализации мероприятий по совершенствованию кросс-культурных коммуникаций в гостиничном комплексе«Нептун»). Соответственно, планируется увеличение ежегодной прибыли гостиничного комплекса на 3 %. Зная, что в 2013 г. прибыль от сдачи номеров составила 11992,5 тыс. руб., рассчитаем годовой экономический эффект от предложенных мероприятий:Эг = 0,03*11992,5= 359,78 (тыс. руб.)Таким образом, ежегодное увеличение прибыли гостиничного комплекса ООО «Анда» в результате реализации мероприятий по повышению эффективности принимаемых мер по разрешению кросс-культурных конфликтов составит 359,78 тыс. руб.Рассчитаем срок окупаемости предложенных мероприятий:Ток = Зк / Эг, где Ток – срок окупаемости,Зк – затраты на реализацию мероприятийЭг – годовой экономический эффект.Ток = 184,5/ 359,78 = 0,51 (лет)Таким образом, годовой экономический эффект от предложенных мероприятий в первый год составит 359,78 тыс. руб., а срок окупаемости предложенных мероприятий не превысит 6 месяцев. Поскольку участие в семинарах будет проводиться на ежегодной основе, а покупка и установка видеокамер и разработка специального тестирования являются единовременными затратами, то прибыль предприятия от реализации данных мероприятий с каждым годом будет только увеличиваться. Таким образом, разработанные мероприятия можно считать экономически целесообразными и обоснованными.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ данной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию политики предприятия по устранению проблем, возникающих в рамках кросс-культурного взаимодействия на примере гостиничного комплекса ООО «Анда». По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:1. Интернационализация хозяйственной жизни, небывалый рост числа контактов с представителями различных стран и культур, возрастание уровня их интенсивности, глубины и разнообразия, а также степени вовлеченности в международный бизнес инициируют исследования, связанные с международными сопоставлениями и анализом сложившихся форм взаимодействия между представителями различных культур. От правильной политики предприятия в сфере кросс-культурных коммуникаций во многом зависит его успех;2. ООО «Анда» представляет собой гостиничный комплекс, расположенный на территории Санкт-Петербурга и ежегодно принимающий гостей различных национальных и культурных принадлежностей. В связи с этим на предприятии особое значение отводится системе управления предприятия в области кросс-культурных коммуникаций. К мероприятиям гостиничного комплекса в сфере преодоления проблем кросс-культурных коммуникаций, относятся: тщательный отбор персонала предприятия, особый подход к назначению персонала на определенные должности, предварительное обучение персонала, ориентирование и поддержка зарубежных гостей. Необходимо отметить, что система управления предприятия в сфере кросс-культурных коммуникаций является недоработанной и нуждается в совершенствовании, поскольку в гостиничном комплексе часто возникают кросс-культурные конфликты;3. Для устранения кросс-культурных конфликтов на предприятии принимаются следующие меры:формирование у персонала уважительного отношение к гостям, являющимся представителями различных культур; обучение гостиничного персонала навыкам кросс-культурных коммуникаций; оказание информационной и иной поддержки представителей различных культур. Однако данные меры не позволяют в необходимой степени предотвратить возникающие кросс-культурные конфликты. У гостиничного комплекса отсутствует четко выработанная стратегия устранения кросс-культурных конфликтов.4. Для повышения эффективности принимаемых мер по разрешению кросс-культурных конфликтов в гостиничном комплексе ООО «Анда» мною была предложена единая стратегия разрешения подобных конфликтных ситуаций. Кроме того, были предложены мероприятия, позволяющими не допустить конфликтные ситуации между представителями различных культур в дальнейшем. К данным мероприятиям относятся прохождение кандидатами на должность менеджеров по работе с клиентами специального теста на кросс-культурную адаптивность и восприимчивость, ежегодное участие менеджеров по работе с клиентами и топ-менеджмента ООО «Анда» в семинарах, посвященных кросс-культурным коммуникациям и усиление режима безопасности в гостинице. 5. Реализация предложенных мероприятий, а также применение представленного зарубежного опыта позволит компании ООО «Анда» повысить эффективность мер, принимаемых по предотвращению кросс-культурных конфликтов, соответственно повысить качество обслуживания клиентов и выйти на качественно новый уровень оказания гостиничных услуг. Годовой экономический эффект от предложенных мероприятий в первый год составит 359,78 тыс. руб., а срок окупаемости предложенных мероприятий не превысит 6 месяцев. Поскольку участие в семинарах будет проводиться на ежегодной основе, а покупка и установка видеокамер и разработка специального тестирования являются единовременными затратами, то прибыль предприятия от реализации данных мероприятий с каждым годом будет только увеличиваться. Таким образом, разработанные мероприятия можно считать экономически целесообразными и обоснованными.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАвраменко Ю. Управление международными совместными предприятиями в банковской сфере// Экономист.-2008.- №5.- С.90-93.Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова C.B. Международный маркетинг.-СПб.: Питер,2011 .-512с.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Гардарики,2008. - 296с.Герчиков В.И. Восприятие западных управленческих инноваций российским бизнесом//ЭКЭ.-2009.-№ 10.- С. 115-129.Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №1. - С.3-24.52- Друкер-П. Эффективное-управление. Экономические задачи и оптимальные решения - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.Интрилигейтор М. Глобализация как источник международных конфликтов и обострения конкуренции// Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. - 44-49.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: ПИТЕР, 2011.-320с.Коултер Д. Культурные различия и управление// Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №3. - С.7-11.Краснова В. "Спорить с национальным колоритом в бизнесе все равно, что спорить с природой": беседа с М.Делягиным и С.Пятенко// Эксперт.- 2009.-№10.-С.31-36.Краснова В". Второе пришествие Мичурина, или Ветхий и Новый завет российского бизнеса// Эксперт.- 2010. - №10. - С.24-36.КрасноваВ., Матвеева А., Смородина Т. Между гармонией и деспотией// Эксперт.- 2012. - №25. - С. 19-26.Кузнецов В. Что такое глобализация?// Мировая экономика и международные отношения.- 2008.-№2.- С. 12-21.Кузнецов В. Что такое глобализация?// Мировая экономика и международные отношения.-2009.-№3.- С.14-19.Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности.- М.: ОАО "НПО"Издательство"Экономика", 2010.- 247с.Лабар П. Что такое новая экономика?// Искусство управления. - 2011. - №5 (11). - С.4-10.Ладыжец Н.С. Философия и практика университетского образования. - Ижевск: Изд.Удмуртского университета, 2011. - 256с.Ламперт X. Социальная рыночная экономика.- М.: Экономика, 2013.-322с.Латова Н.В., Латов Ю.В. Российская экономическая ментальность на мировом фоне// Общественные науки и современность. - 2011. - №4. - С.31-43.Леонов О. Пришельцы// Эксперт.-15 апреля 2012.- №15. - С.62-64Лосский Н. Русские// Развитие. - №36. - 2011.- сентябрь.- С. 12-13.Луссе A.B. Конкурентоспособность экономики в условиях устойчивого и неустойчивого развития: Автореф.дис.канд.эк.наук.- Спб.: СПбГУЭФ, 2009.-17с.Льюис Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 2009. - 440с.Медведев А.Г. Программа "Международный менеджмент"// Бизнес-образование. - 2010. - №1(8). - С. 151-163.Мясоедов С.П. Управление организацией в России: кросс- культурный аспект// Бизнес-образование. - 2011. - №1(8). - С.58-70.Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 2006. - 421с.Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ// СОЦИС. - 2005. - №9. - С.74-81.Ричард Р. Гестеланд Кросс-культурное поведение в бизнесе. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, менеджмент в различных культурах Cross-Cultural Business Behavior. Marketing, Negotiating, Sourcing and Managing Across Cultures/Пер. Сангл. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. стр. 3-4.Филонович С.Р. Сравнительный менеджмент: область исследований и практически ориентированная дисциплина// Бизнес- образование. - 2009. - №2(7). - С.47-53.Шихирев П.Н. Методологические проблемы кросс-культурных исследований// Бизнес-образование. - 2009. - №2(7). - С.37-46.Экономическая стратегия повышения конкурентоспособности развитых капиталистических стран/ Сб.обзоров.- М.: ИНИОН АН СССР, 2008.- Часть 1.- 145с.; Часть 2 - 199с.Cultural dimensions of international mergers and acquisitions/ edited by M.C.Gertsen, A.-M.Soderberg, J.E.Torp.-Berlin; New York: de Gruyter, 2009, 203 pp.ПРИЛОЖЕНИЯ