Тема работы: Внутрикорпоративные коммуникации в формировании корпоративной культуры компании. (Если нужен конкретный пример то по возможности прошу использовать ОАО

Введение 3
Глава 1. Теоретические подходы к исследованию внутрикорпоративных коммуникаций 5
1.1. Понятие и предмет коммуникаций 5
1.2. Структура коммуникативного процесса 13
1.3. Психологические аспекты коммуникаций 31
Глава 2. Особенности корпоративного управления и внутрикорпоративных коммуникаций в банках 42
2.1. Корпоративное управление и внутрикорпоративные коммуникации в понятийном аппарате банковского дела 42
2.2. Влияние внутрикорпоративных коммуникаций на формирование корпоративной культуры в банковском секторе 51
Глава 3. Формирование внутрикорпоративных коммуникаций как стратегической основы внутрикорпоративной культуры на примере банка ВТБ -24 59
3.1. Характеристика банка ВТБ -24 59
3.2. Особенности внутрикорпоративных коммуникаций на примере банка ВТБ -24 63
3.3. Рекомендации по формированию внутрикорпоративных коммуникаций банка ВТБ -24 как стратегической основы внутрикорпоративной культуры 76
Заключение 86
Список литературы 88

Департамент внутреннего контроля — самостоятельное структурное подразделение Банка. Сотрудники департамента проводят мониторинг систем внутреннего контроля, тематические и комплексные проверки, готовят независимые рекомендации по совершенствованию финансовой деятельности и контрольных процедур.
Задачи департамента:
проверка и оценка эффективности системы внутреннего контроля;
проверка функционирования системы управления банковскими рисками, в том числе на консолидированной основе;
проверка достоверности, полноты, объективности и своевременности бухгалтерской и управленческой отчетности;
проверка выполнения требований законодательства и стандартов саморегулируемых организаций;
проверка адекватности и надежности системы внутреннего контроля за использованием автоматизированных информационных систем;
формирование единых подходов к организации систем внутреннего контроля в дочерних организациях, сбор информации об их состоянии и выработка рекомендаций по совершенствованию.
Корпоративный секретарь ВТБ обеспечивает соблюдение органами и работниками Банка правил и процедур корпоративного управления, гарантирующих реализацию законных прав и интересов акционеров в Банке, а также организацию взаимодействия между Банком и его акционерами.
Комитет Наблюдательного совета по стратегии и корпоративному управлению Банка рассматривает кандидатуры на должность корпоративного секретаря и представляет свои рекомендации членам Наблюдательного совета. Корпоративный секретарь функционально подчиняется Наблюдательному совету, а в административном порядке – президенту-председателю правления ВТБ.
Для формирования системы внутренних коммуникаций в ВТБ 24 на базе Microsoft Office SharePoint Server 2007 разработан Интранет-портал. В результате созданы условия, позволяющие сотрудникам в полной мере осознавать свою роль в структуре организации, концентрироваться на достижении совместных целей в повседневной деятельности и работать эффективнее.
После покупки группой ВТБ Гута Банка в 2004 году при формировании новой команды были привлечены специалисты из различных финансовых, банковских и коммерческих структур. Появление большого числа новых сотрудников из разных организаций неизбежно повлияло на корпоративную культуру банка.
Последующий быстрый рост филиальной сети и штата сотрудников, а также перспективы развития банка на ближайшие годы выдвинули на первый план вопросы построения эффективной системы внутренних коммуникаций. Для информирования персонала о различных направлениях деятельности банка на сетевых дисках и в Microsoft Outlook были созданы общие папки для хранения документов, внутреннего документооборота, размещения информационных и обучающих материалов. Это создавало проблемы при поиске нужных сведений для сотрудников в силу ограниченных возможностей существовавших средств публикации. Кроме того, такой формат размещения материалов не способствовал развитию внутренних коммуникаций и в 2005 году руководством банка была поставлена задача по разработке более эффективного канала.
Понимание того, что требуется эффективное Интранет-решение для организации системы внутренних коммуникаций, присутствовало у всех. Для выполнения этой задачи мы предложили создать Интранет-журнал, который позволил бы оперативно публиковать информацию, касающуюся деятельности банка.
Эта идея была одобрена руководством банка, но в ходе разработки концепции журнала стало понятно, что перечень целей и задач такого средства коммуникации должен быть гораздо шире, чем позволял формат Интранет-журнала.
На этапе разработки концепции портала было задействовано три подразделения ВТБ 24 – управление персонала и корпоративного развития, управление общественных связей (руководитель проекта) и департамент информационных технологий. Исходя из их пожеланий, был составлен запрос на коммерческое предложение для тендера. Представители названных подразделений участвовали в выборе победителя и в дальнейшем разрабатывали концепцию портала.
В процессе консультаций с отделом информационных технологий было принято решение о построении Интранет-портала на основе Microsoft Office SharePoint Server, так как это программное обеспечение позволяло решить задачи, сформированные при подготовке концепции портала.
В ходе переговоров с участниками тендера компания Actis Systems предложила банку решение на базе Microsoft Office SharePoint Server 2007. Тогда это была бета-версия, которой располагали только партнеры Microsoft.
Департамент информационных технологий банка одобрил это предложение, и компания Actis Systems стала партнером ВТБ 24 по разработке Интранет-портала. В результате было внедрено решение на полнофункциональной версии Microsoft Office SharePoint Server 2007.
Разработка проекта была завершена к апрелю 2007 года. Сегодня на портале регулярно публикуются новости и справочная информация, проводятся опросы и конкурсы среди сотрудников, размещаются фоторепортажи о событиях из жизни банка, открыты форумы по различным вопросам.
Важность подобного рода коммуникационных сервисов нельзя недооценивать. Например, во многих компаниях форумы запрещаются, так как существует мнение, что такие формы коммуникации отвлекают людей от работы. Мы считаем, что если человек не хочет работать, то он найдет способ избежать ее и без доступа к форумам. Поэтому лучше давать сотрудникам возможность как-то отдохнуть в течение дня – зайти на портал, прочитать новости банка, посмотреть, что пишут коллеги в форумах, дать свое суждение. Много времени это не отнимает, и к тому же работает на формирование корпоративной культуры, на позитивное восприятие своих коллег, на развитие внутренних неформальных связей, а в итоге приводит к повышению эффективности работы всей организации.
Один из востребованных сервисов Интранет-портала – поиск сотрудников. Набрав фамилию нужного человека в поисковой системе портала, можно увидеть его фотографию и получить полную информацию – узнать департамент, в котором он работает, его должность, телефон, электронный адрес, дату рождения, адрес офиса банка, имена коллег по комнате и те сведения, какие он пожелал о себе оставить.
Новый портал содержит также раздел «Организационная структура», на страницах которого можно ознакомиться с информацией об иерархии и составе всех центральных и региональных подразделений банка. Это позволяет сотрудникам понимать свое положение в организационной структуре банка, быстро находить подразделения и их руководителей, нужных сотрудников и их коллег. Сведения об организационной структуре поступают на портал из тех систем банка, в которых содержится наиболее актуальный и полный объем данных о подразделениях и сотрудниках ВТБ 24. Для этого используется новая возможность Microsoft Office SharePoint Server 2007 под названием Business Data Catalog (BDC). Идея BDC заключается в том, что работники банка самостоятельно, без участия программистов могут менять набор загружаемых данных, которые BDC собирает из различных систем банка. Это устраняет необходимость внесения одинаковых данных, тем самым уменьшая количество ошибок и повышая достоверность и актуальность информации.
Портал обеспечивает поиск данных, допуская их использование для других решений в рамках портала. Сведения из внешних источников используются в большинстве разделов портала, таких как вакансии, календарь событий, доска почета, эксперты, новости банка и филиалов, информация о филиалах, досье сотрудников и т.д.
Информация о сотрудниках собирается из нескольких внешних источников и с помощью BDC обновляется с заданной системным администратором периодичностью на портале. Часть ее отображается в досье сотрудника, также данные из профиля работника используются для формирования аудиторий и таргетирования информации на портале.
Данные о любом сотруднике ВТБ 24 вне зависимости от его территориального расположения можно найти, пользуясь поиском по сайту из любого раздела портала.
В настоящее время идет разработка стратегии по дальнейшему развитию портала. К осени 2007 года она должна быть утверждена. Стратегия включает, кроме прочего, создание «виртуального офиса» на основе Microsoft Office SharePoint Server 2007.
В банке ВТБ-24 в 2011 году было создано Управление внешних и внутренних коммуникаций. Направления работы новой структуры: федеральный PR, региональный PR, внутренние коммуникации, спонсорство и благотворительность. Управление возглавила Анна Амелькина, ранее занимавшая пост руководителя пресс-службы. 
Рассмотрим основные средства налаживания внутрикорпоративных коммуникаций в ВТБ-24.
ERP-система
ERP-система — это, прежде всего, корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации учета и управления. ERP-системы строятся по модульному принципу (например, CRM-система управления взаимоотношениями с клиентами; HRM-система управления персоналом; SCM-системы управления поставками, финансового, управленческого, бухгалтерского учета, контроля качества, электронного документооборота и т.д.). ERP-система в той или иной степени охватывает все ключевые процессы деятельности компании. Она заменяет разрозненные компьютерные системы управления финансами, логистикой, складом, человеческими ресурсами, производством и т.д., интегрируя функции всех подразделений и отделов компании в единую унифицированную компьютерную систему, которая работает с одной информационной базой.
Всю корпоративную бизнес-информацию получают сотрудники, имеющие соответствующий доступ, а подразделения компании (включая удаленные) могут легко и быстро обмениваться сведениями. Если ERP-система адаптирована к нуждам организации, а сотрудники обучены работе с ней и готовы к изменениям, связанным с ее внедрением, организация может получить большую отдачу от ее использования. Дело в том, что система не только автоматизирует процедуры, образующие бизнес-процессы, но и обеспечивает безопасность компании в условиях внешних и внутренних воздействий благодаря ограничению доступа. ERP-система препятствует утечке информации, промышленному шпионажу, делая управленческий учет «прозрачным».
Интранет
Внутрикорпоративная сеть — интранет — является современным средством налаживания внутренних коммуникаций между подразделениями (включая удаленные структуры) и отдельными сотрудниками, быстрого обмена информацией о новостях компании. Внутрикорпоративная сеть может содержать различные разделы, электронные доски объявлений, фотографии, картинки, видео- и аудио-материалы, специальные файлы, анкеты, тесты, электронные журналы, форумы, бюллетени новостей и т.п. Система позволяет сохранять и обрабатывать полученные данные, однако к ней имеют доступ только сотрудники компании, что обеспечивает возможность размещения конфиденциальной информации. Интранет может стать главным внутрикорпоративным коммуникативным ресурсом, также он помогает решить многие коммуникационные и HR-задачи.
Один из наиболее доступных методов внутренних коммуникаций — электронная рассылка новостей. Она создается для информирования сотрудников о значимых событиях, приказах и распоряжениях руководства. Для рассылок используют базу данных сотрудников (с электронными адресами) и составляют списки, включающие работников удаленных подразделений.
Формирование корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры— это не только проведение корпоративных праздников, торжественных и спортивных мероприятий, но и внедрение корпоративных стандартов, традиций (события, связанные с этапами развития компании, награждения победителей памятными подарками, командообразующие тренинги, совместные выезды на природу, семинары по обмену опытом, партнерские программы). Подобные мероприятия служат сплочению коллектива и формированию корпоративной культуры, а также помогают наладить неформальное общение, позволяют сотрудникам хорошо узнать друг друга. Это приводит к улучшению взаимопонимания между работниками разных подразделений и развитию горизонтальных каналов коммуникации, а значит, положительным образом сказывается на работе всех сотрудников компании.Отдельно необходимо отметить командообразующие мероприятия:- team building — мероприятия, направленные на знакомство, сплочение, осознание каждым своей роли в команде, разработку методов работы в кризисных ситуациях, выбор оптимальных методов мотивации;- team spirit — мероприятия, направленные на выработку единых целей и задач, поднятие корпоративного духа и повышение кредита доверия персонала к компании и ее руководству.
Внутренний PR
Внутренний PR — это формирование положительного имиджа компании в глазах ее сотрудников, т.е. чувства причастности к конечному продукту, лояльности к компании путем предоставления работникам своевременной и достоверной информации о значимых событиях, происходящих в организации. Это информация о новых проектах и кадровых перестановках, стратегических задачах и необходимых изменениях, открывающихся вакансиях, а также достижениях и наградах лучших сотрудников. Более того, внутренний PR — это сведения о новых продуктах, акциях и специальных программах, корпоративных мероприятиях, конкурсах, призах, публикациях, положительных отзывах в СМИ, полученных сертификатах качества и т.п. Такой подход позволяет сотрудникам почувствовать себя единым коллективом, нацеленным на достижение общего результата. Итогом этой работы непременно станет формирование у персонала гордости за компанию и ее продукцию.
Система управления знаниями
Система управления знаниями (Knowledge Management) играет важную роль в менеджменте коммуникаций. Она включает в себя создание корпоративной электронной библиотеки и накапливание базы знаний, разработку программ дистанционного обучения сотрудников, набор профессиональных тестов для самостоятельной проверки знаний работниками, размещение информации о программах корпоративного обучения, стажировках, программах ротации кадров, конференциях, семинарах, профессиональных онлайн-форумах. Цель такой работы — формирование у персонала потребности в повышении квалификации и получении новых знаний, привлечение его к выработке идей и рациональных предложений, передача опыта (разработка кейсов, специальных заданий, проведение конкурсов, программы наставничества, кружки качества, семинары по обмену опытом и т.п.). Это будет способствовать созданию системы приобретения сотрудниками необходимых знаний, навыков, обмену опытом и постепенной трансформации компании в самообучающуюся организацию.
3.3. Рекомендации по формированию внутрикорпоративных коммуникаций банка ВТБ -24 как стратегической основы внутрикорпоративной культуры
Роль внутренних коммуникаций чрезвычайно высока и состоит в обмене своевременной и достоверной информацией (необходимой для осуществления рабочего процесса). Существует два вида внутренних коммуникаций, характеризующихся вертикальными и горизонтальными связями.
Вертикальные связи устанавливаются между руководителями и подчиненными и служат для передачи управленческих решений, постановки задач, информационного взаимодействия, получения отчетов, контроля и т.п. Они бывают двух видов: «сверху вниз» (от руководителя к подчиненным) и «снизу вверх» (от подчиненных к руководителю) — и зависят от стиля управления и традиций компании.
Горизонтальные связи служат для обмена информацией, необходимой для осуществления внутренних бизнес-процессов. Это связи между подразделениями компании и отдельными сотрудниками. В идеале такие связи должны быть регламентированы, однако в большинстве российских компаний они обычно не формализованы, а складываются «традиционно». И это может стать проблемой, т.к. несвоевременное или неполное получение, искажение и даже потеря информации, отсутствие обратной связи может привести к несогласованности действий между подразделениями, потере взаимного интереса и взаимопомощи, а в итоге к снижению результативности.
Внутренние коммуникации в большинстве случаев зависят от этапа развития компании, на котором в настоящий момент она находится. К этапам развития можно отнести такие стадии, как создание компании, ее рост, стабильность, реструктуризация. Остановимся подробнее на каждом этапе в отдельности.
На этапе создания компании, когда количество сотрудников невелико и все знают друг друга, проблем с коммуникациями не возникает. По мере роста компании возникают новые подразделения, увеличивается количество сотрудников, появляется необходимость налаживания горизонтальных связей между подразделениями. На этом этапе следует разрабатывать и выстраивать систему внутренних коммуникаций, чтобы в дальнейшем не возникало сложностей. На этапе стабильности организации, когда бизнес является устойчивым, возникают дочерние структуры, в том числе и удаленные, а бренд компании становится узнаваемым, необходимо проводить целый комплекс мероприятий: налаживание коммуникаций, информирование сотрудников, развитие корпоративных периодических изданий, создание интранет-портала для организации единого информационного пространства, формирование корпоративной культуры, проведение корпоративных и командообразующих мероприятий и внутренних PR-кампаний, управление слухами, событийный и репутационный менеджмент, направленный на сотрудников.
Цель этой работы — создание позитивного отношения работников к компании, ведущее к пониманию ими ее ценностей, повышение лояльности, формирование привлекательного для персонала корпоративного имиджа. Отдельно следует отметить работу по организации информационных обменов между сотрудниками и руководителями: интервью с руководителями компании, корпоративные форумы, встречи с руководством и т.п. с целью формирования у сотрудников положительного мнения о топ-менеджменте, доверия к руководству, понимания и позитивного восприятия персоналом планов развития организации.
Если в организации были успешно проведены вышеуказанные мероприятия и у сотрудников сформировалось лояльное отношение к ней, доверие к руководству, но в то же время на определенном этапе развития компании возникла необходимость в реструктуризации (реорганизации подразделений, оптимизации бизнес-процессов, осуществлении нововведений и т.п.), — менеджменту легче будет преодолеть инертность и сопротивление сотрудников, которые в этом случае скорее поймут необходимость проводимых изменений, а также предотвратить коллективные акции недовольства и протеста в процессе принятия непопулярных решений.
Рассмотрим программу построения эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций для ВТБ24.
1. Техническая база:
- техническое оснащение и разработка каналов передачи информации;
- обеспечение скорости передачи информации и получения обратной связи;
- ограничение доступа и обеспечение информационной безопасности.
2. Обмен информацией, необходимой для осуществления рабочего процесса:
- разработка регламентов, обеспечивающих своевременное получение сотрудниками информации, обратной связи, четкая постановка задач, система отчетности и контроля;
- доведение до сведения работников приказов, положений, инструкций и распоряжений руководства;
- создание нормативной базы (образцы документов, необходимых для работы и т.п.);
- налаживание обмена информацией и взаимодействия между подразделениями компании (обеспечение своевременного предоставления нужных сведений, необходимой помощи в решении рабочих задач, проведение опросов и т.п.);
- организация процесса управления удаленными подразделениями и сотрудниками с помощью эффективного обмена информацией;
- недопущение искажения и потери информации.
3. Разработка внутрикорпоративных информационных источников:
- электронные (информационные рассылки по электронной почте, внутрикорпоративный бюллетень, корпоративный портал, корпоративные блоги, онлайн-мероприятия);
- корпоративные СМИ (интранет, газеты, журналы, корпоративное радио, информационные стенды);
- организационные мероприятия (собрания, совещания, встречи с руководством и т.п.);
- специальные источники (корпоративный фильм, информационные листовки, буклеты, плакаты и т.п.).
4. Формирование корпоративной культуры:
- информирование сотрудников о корпоративных ценностях (миссия, философия, стратегические цели компании, методы их достижения);
- размещение корпоративной информации (кодекса, стандартов), использование корпоративного сленга и т.п.;
- информация о корпоративных мероприятиях (командообразующие тренинги, спортивные мероприятия, праздники, выезды на природу, награждения, конкурсы, различные акции и т.п.);
- обеспечение обратной связи (размещение в электронном виде анкет, опросников и т.п.).
5. Внутренний PR и формирование положительного имиджа компании в глазах ее сотрудников:
- информирование сотрудников о положении дел, достижениях компании, ее подразделений и отдельных работников;
- информирование о новых интересных проектах, перспективах развития, задачах и т.п.;
- управление слухами и т.п.
6. Привлечение и удержание талантов:
- информирование о назначениях, кадровых перестановках, новых проектах;
- размещение объявлений о новых вакансиях;
- обращения к сотрудникам с просьбой рекомендовать их коллег и знакомых на открывшиеся вакансии;
- создание специальных страничек для новых сотрудников, размещение программы адаптации новичков;
- размещение информации об обучающих программах, ротации кадров и т.п.;
- размещение информации об успешных прохождениях испытательных сроков, премировании по итогам деятельности, награждениях сотрудников и т.п.;
- поздравления работников с днями рождения и другими событиями.
7.Создание корпоративной базы знаний:
- формирование электронной библиотеки;
- разработка и внедрение программ дистанционного обучения сотрудников;
- размещение системы электронной проверки знаний (батарея профессиональных тестов);
- разработка и размещение кейсов, конкурсов, специальных заданий и т.п.;
- создание профессиональных онлайн-форумов;
- размещение информации о программах наставничества, проведении кружков по обмену опытом, семинаров качества и т.п.;
- размещение информации о днях открытых дверей, стажировках в компании, днях карьеры в вузах, отзывах преподавателей и студентов и т.п.;
- обеспечение обратной связи (привлечение сотрудников к выработке новых идей, рацпредложений, методов работы, выявлению недостатков и «узких» мест и т.п.).
8. Оценка эффективности системы внутрикорпоративных коммуникаций.
Своевременное получение необходимой и достоверной информации, доступ к нормативной базе, наличие отлаженных каналов обмена информацией — все это необходимо для эффективной работы сотрудников. Оптимизация и «прозрачность» бизнес-процессов, разработка внутрикорпоративных стандартов, регламентов, формализация связей, выявление «точек сбоя» — причин замедления передачи или искажения информации, обеспечение информационной безопасности способствуют налаживанию коммуникаций. А чем они лучше отлажены, тем эффективней окажется результат деятельности организации и меньше вероятность возникновения «внутрикорпоративных войн», противостояния и отстаивания интересов «своего» подразделения в ущерб интересам всей компании.
Правильное использование внутрикорпоративных коммуникаций может потребовать от сотрудников кадровой службы немалых дипломатических способностей. С одной стороны, ожидается, что они будут выполнять функцию «рупора администрации», излагая задачи компании и доводя их до сведения работников; с другой – поддерживать тесный контакт и доверительные отношения с коллективом. Несомненно, умение интерпретировать стратегическую линию руководства, транслируя ее таким языком, который близок и понятен всем рядовым исполнителям, вовлекая их в решение проблем, вызывая нужную ответную реакцию, – сродни настоящему дипломатическому искусству. Однако ключом к успешной коммуникации с персоналом выступает не столько ее построение, сколько правильное применение.
Нет более подходящего момента для перехода от «тактической» к «стратегической» коммуникации, чем время перемен. Необходимость создания условий для их осуществления, определения перспектив на будущее и формирования четкого представления о том, что нужно сделать, дабы добиться поставленной цели, – все это требует длительных, хорошо спланированных и эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. HR-профессионалы, перед которыми стоит задача управления человеческим фактором в процессе перемен, должны сфокусировать основное внимание на коммуникации. Рассмотрим подход, в основе которого лежит модель разделения коммуникативной среды на четыре «краеугольных камня»: сообщения (то, о чем говорится), процессы (инфраструктура коммуникации), люди (их навыки и поведение) и культура (как осуществляется коммуникация).
Ниже предлагаются некоторые рекомендации о том, как выстроить эффективные коммуникации, способные сыграть решающую роль в успешном осуществлении организационных перемен.
Мыслить стратегически – необходимо начать с разработки стратегии внутрикорпоративных коммуникаций, согласованной с задачами бизнеса и способной эффективно продвигать перемены.
Создать условия для перемен – четко обозначить причины их необходимости (они должны касаться всего персонала).
Определить будущие выгоды – создать ясное представление о том, к чему следует стремиться и как достичь поставленной цели.
Заручиться поддержкой администрации – важно, чтобы высшее руководство разделяло точку зрения HR-службы о перспективах развития организации.
Разработать долгосрочную программу перемен – при этом следует использовать обобщающие понятия «банка» и «бренда», с которыми можно увязать все инициативы, относящиеся к переменам.
Использовать фактор срочности – указать ключевые даты реализации разных этапов процесса, что стимулирует его продвижение.
Добиться инерции в осуществлении перемен – как только этот «поезд» начнет двигаться, нужно следить за тем, чтобы он не останавливался и «не сходил с рельсов». Следует достичь некой критической точки, после которой изменения будут продолжаться сами и уже не смогут произвольно прекратиться.
Быть плодотворными и последовательными – не бояться переусердствовать с коммуникациями. Необходимо сохранять достигнутый темп преобразований и постоянно возвращаться к «большой идее» и тем выгодам, которые принесет ее реализация, чтобы непрерывно создавать нужный контекст для перемен.
Делиться полномочиями – поручать специалистам PR-службы распространение информации, доведение ее до персонала. Найти среди сотрудников самых активных приверженцев перемен, которые помогут добиться максимальной вовлеченности коллег.
Искать убедительные примеры персональных успехов, которых смогли добиться отдельные работники в ходе перемен. Освещать их личные достижения и поддерживать все проявления лояльности и вовлеченности.
Контролировать ролевое поведение лидеров. Следует помнить, что рядовые сотрудники ждут от своего лидера убедительного личного примера, которому можно было бы следовать.
Учитывать психологический аспект перемен – оказывать помощь и давать советы тем, кто нуждается в поддержке, особенно менеджерам среднего звена. Они составляют главную движущую силу перемен, поэтому нужно помочь им разобраться в том, почему люди реагируют на изменения тем или иным образом и как можно повлиять на этот процесс.
Сразу оповещать сотрудников о любых, даже небольших победах. Процесс перемен представляет собой цепь мелких шагов на пути к конечной цели. Самыми воодушевляющими примерами нередко служат простые успехи, не требовавшие особых материальных затрат. Не стремиться рапортовать только о глобальных достижениях.
Никогда не упускать из виду «большую идею», на реализацию которой, в конечном счете, и направлены все усилия – следует использовать все, что можно, для создания нужного контекста для этого. Она должна постоянно находиться в «центре» внутрикорпоративных коммуникаций.
Гибко менять стиль коммуникаций – изучать особенности коммуникативной среды в организации и находить наиболее действенные методы влияния на нее. Расширять свой подход к внутрикорпоративным коммуникациям.
Положительно воспринимать перемены позволяет вовлеченность в их осуществление. Важно так построить стратегию внутрикорпоративных коммуникаций, чтобы привлечь и воодушевить как можно больше людей. Огромную роль в успехе играет общение «лицом к лицу» – брифинги, совещания, различные мероприятия и фокус-группы. Если сделать ставку лишь на традиционные средства массовой информации, такие как рассылка сообщений и интернет, можно достичь весьма высокого уровня осведомленности – однако при значительно более низком уровне личного понимания и поддержки.
Итак, мы можем заметить, насколько внутрикорпоративные коммуникации способствуют эффективному управлению компанией, привлечению квалифицированных специалистов на открывающиеся вакансии. Для этого проводятся специальные мероприятия: размещается информация о новых вакансиях в интернете, организуется внутренний конкурс на руководящие должности, привлекаются квалифицированные кадры по рекомендациям сотрудников компании, проводятся стажировки, дни открытых дверей, дни карьеры с использованием корпоративного портала и т.п.
Создание системы внутренних коммуникаций и системы управления знаниями, формирование корпоративной культуры и внутреннего PR компании тесно взаимосвязаны и имеют прямое отношение не только к благоприятной обстановке в коллективе банка, но и к мотивации персонала. Благодаря развитию системы внутренних коммуникаций улучшаются взаимоотношения между сотрудниками, достигается взаимопонимание, уменьшается число конфликтов, претензий, противостояний между отдельными подразделениями. В свою очередь, отлаженная система внутренних коммуникаций способствует повышению эффективности рабочего процесса и большей вовлеченности и лояльности персонала, улучшает моральный климат в коллективе, формирует корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество ради достижения общих целей. Все это позволяет постепенно добиться улучшения финансовых показателей и более устойчивого положения банка на рынке банковских услуг.
Заключение
Корпоративное управление – это система отношений между участниками банка, членами его органов управления и контроля, клиентами, контрагентами и прочими заинтересованными в деятельности учреждения лицами, а также органами государственной власти. Таким образом, центр внимания при построении модели корпоративного управления в банке должен концентрироваться именно на этих партнерских взаимосвязях.
Одним из главных факторов, который влияет на успешную деятельность банковского сектора, является возможность доступа к инвестиционным ресурсам. Одновременно банковские учреждения не могут рассчитывать на доверие клиентов и поступления внешнего финансирования без проведения мероприятий по внедрению эффективного корпоративного управления, а именно соответствующей защиты прав инвесторов, надежных механизмов управления и контроля, открытости и прозрачности своей деятельности. Все это в целом соответствует европейским принципам корпоративного банковского управления.
Иными словами модель корпоративного управления в банковской сфере призвана обеспечить формирование системы равного отношения к акционерам, клиентам, контрагентам и обеспечение эффективной защиты их прав.
Модель корпоративного управления в банке должна быть построена на фундаменте национального законодательства и адаптирована к специфике исторических, культурных, социальных особенностей экономики, не упуская при этом из виду активно протекающие процессы финансовой интеграции. Приоритетным направлением должно стать внедрение в банковских учреждениях стандартов корпоративного управления, основанных на принципах «корпоративного гражданства» (corporate citizenship), которые интегрируют концепцию социальной ответственности бизнеса.
Резюмируя выше изложенное, отметим: исследование особенностей разработки модели корпоративного управления в банковской сфере с учетом расширения процессов глобализации свидетельствует, что эффективность данного процесса зависит от поддержания паритета и оптимизации взаимодействия как внешних, так и внутренних детерминант развития. При использовании мировых стандартов следует учитывать, что характер и особенности системы корпоративного управления определяются целым рядом параметров, а именно: макроэкономической политикой, уровнем развития конкуренции, эффективностью институционального окружения. Эффективность модели корпоративного управления в банковском секторе, как и всей системы корпоративных отношений, зависит от комплекса институциональных факторов: исторических, культурных, социальных, правовых.
Построение эффективно работающей системы внутрикорпоративных коммуникаций осуществляется не в один год. С другой стороны, отказаться от занятия этим трудоемким делом нельзя по нескольким причинам:
- изменяющаяся внешняя среда требует проведения организационных изменений. Без системы внутрикорпоративных коммуникаций подобные изменения натолкнуться на непонимании сотрудников, а значит, не смогут быть претворены в жизнь;
- внутренние потребности современного работника требуют наличия подобной системы для удовлетворения этих потребностей в интересах мотивации.
Управление внутрикорпоративными коммуникациями – это вопрос стратегический. Они транслируют ценности компании, а также помогают создавать дополнительные. Налаженные коммуникации повышают уровень вовлеченности сотрудников в управление компанией. Успешной считается та коммуникация, которая достигла первоначально поставленной цели. Эффективность коммуникаций зависит от уровня их ясности, точности, достоверности и актуальности предлагаемой информации.
Список литературы
Альбуханова-Славская К.А. Личностный аспект проблемы общения // Проблема общения в психологии. - М., 1981.
Андрианов М. С. Невербальная коммуникация: психология и право. — М.: Институт Общегуманитарных Исследований, 2007. — С. 124—125.
Белоглазова Г.Н. Современный банковский бизнес. Ответы на вызов времени // Проблемы современной экономики. - 2002. - N1.
Бирюкова Е.Ю. Банковское предпринимательство, старые и новые задачи // Российское предпринимательство. – 2009. − № 12 (1). – С. 108–112.
Бодалев А.А. Личность в общении. - М.: Педагогика, 1983. - 272 с.
Болотова А. К., Жуков Ю. М., Петровская Л. А. Социальные коммуникации: учебное пособие. — М.: Гардарики, 2008. — 279 с. 
Бориснёв С. В. Социология коммуникации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — С. 8
Вацлавик П., Бивин Д., Джексон Д. Прагматика человеческих коммуникаций: Изучение паттернов, патологий и парадоксов взаимодействия. / Пер. с англ. А. Суворовой. — М.: Апрель-Пресс, Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2000. — 320 с.
Гавра Д. П. Основы теории коммуникации. 1-е изд. — СПб.: Питер, 2011. — 288 с. 
Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка: В 4 т. Т. IV. М., 1994. С. 504.
Долинскан В.В. Акционерное право: основные положения и тенденции. 2006. С. 420-421.
Егидес А.П. Лабиринты общения, или Как научиться ладить с людьми. - М.: АСТ, 2002. - 363 с.
Зарецкая Е.Н. Риторика: Теория и практика речевой коммуникации. - М.: Дело, 1999. - 480 с.
Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. - СПб, 1997
Карпов А.В. Психология менеджмента. –М. 2005г.
Кондратьев В.Б. Корпоративное управление и инвестиционных процесс / Кондратьев В.Б. – М.: Наука, 2003. – С. 150-152.
Конецкая В. П. Социология коммуникации. М., 1997. С. 9.
Коноваленко М. Ю., Коноваленко В. А. Теория коммуникации: учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, 2012. — 415 с.
Конягина М.Н. Бан