Анализ и совершенствование системы мотивации персонала муниципальных образовательных учреждений

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА МУНИЦИПАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ 10
1.1. Особенности управления муниципальными учреждениями системы дошкольного образования 10
1.2. Сущность и основные теоретические подходы к изучению системы мотивации труда 18
1.3. Методы мотивации труда персона муниципальных учреждений 33
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД КОМПЕНСАЦИОННОГО ВИДА № 35 «БЕРЕЗКА», г. БАЛАШИХа 42
2.1. Общая характеристика деятельности и система управления учреждения 42
2.2. Исследование системы мотивации и мотивационного профиля персонала учреждения 56
2.3. Проблемы мотивации персонала МБДОУ «Детский сад компенсационного вида № 35 «Березка» 74
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД КОМПЕНСАЦИОННОГО ВИДА № 35 «БЕРЕЗКА», г. БАЛАШИХА 82
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка» 82
3.2. Предложения по стимулированию труда персонала МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка» 90
Заключение 103
Список использованных источников и литературы 109
Приложение 114

Теперь обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы сотрудниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент, а также подготовить работников к тем постам, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем. Чтобы обучение способствовало достижению целей организации и одновременно мотивировало работников, целесообразно, чтобы этот процесс был построен на основе следующего алгоритма: 1. Определение потребностей организации в обучении; 2. Постановка целей обучения персонала; 3. Выбор целевой группы для обучения; 4. Выбор методов обучения и обучающих программ; 5. Составление бюджета программы (если предполагается внешнее повышение квалификации или приглашение стороннего специалиста); 6. Подготовка сотрудников к обучению. Инновационный подход к мотивации персонала через обучение предполагает и развития сотрудников: «обогащение труда» (Job enrichment); «ротация труда» (Job rotation); семинары, тренинги; компьютерное обучение, основанное на Internet-технологиях; моделирование рабочих ситуаций, деловые игры, кейс-стади, что не часто используется в образовательных учреждениях. Для того чтобы обучение сотрудников достигало своих целей (в т.ч. повышение мотивации), требуется системный подход к определению потребностей в обучении, развитию обучающих программ, способствующих удовлетворению этих потребностей, и к оценке эффективности обучения. 7. Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала. Традиционный подход к мотивации через оценку персонала предполагает, что: объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет аттестационная комиссия; оценка в конечном счёте является юридическим обоснованием для увольнения, повышения категории или символического изменения оплаты труда; методами оценки являются преимущественно субъективная оценка или психологическое тестирование. Инновационный подход к мотивации персонала через оценку персонала предполагает, что: объектом оценки является индивидуальный сотрудник, а оценка осуществляется всесторонне через мнение не только администрации, но и всех заинтересованных сторон. Целями оценки являются развитие организации и сотрудников, решение проблем, принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении; методами оценки являются управление по целям, сравнительные и рейтинговые методы, техники ассесмент-центр. Главная цель системы оценки персонала в новых условиях – анализ соответствия предлагаемой работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, определение того, достигнуты ли эти цели и насколько способ их достижения соответствует этическому кодексу и т.п.. По итогам оценки персонала может определяться размер премии; приниматься решение о повышении/понижении заработной платы; составляться план развития; определяться потребность в обучении; корректироваться система мотивации сотрудников конкретного подразделения. При этом проводиться оценка должна систематически в зависимости от необходимости получения информации. 8. Мотивация персонала через интеграцию в корпоративную культуру. Традиционный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру реализовывался на основе традиций, которые формировались на во многих организациях. Этот подход не предполагал необходимости целенаправленно заниматься формированием и управлением корпоративной культурой в целом. Инновационный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру предполагает целенаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации (shared values). Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активности и другое. Корпоративная культура (часто называемая организационной культурой, корпоративным духом, системой корпоративных ценностей) становится одним из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня, у него появляются потребности иного плана: достойное положение в коллективе, признание, самореализация и т.д. Тогда на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов, личностного потенциала. Развитая корпоративная культура способствует тому, что отдельные сотрудники и команды сами контролируют деятельность в рамках правил и ограничений, определяемых организационной культурой. Это не только ведёт к высокой эффективности их работы, но также повышает мотивацию трудовой деятельности, поскольку приверженность общим ценностям уменьшает число конфликтов и недоразумений. Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Комбинация различных форм в каждом случае должна быть разной. Это позволяет избежать эффекта привыкания, когда сотрудники постепенно привыкают к воздействию, и оно теряет свою актуальность. Разработка проблемы технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях. Первое направление – это обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой-то профессии или конкретной фирме и т.д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом. Второе направление – это система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т.п.) Если учесть, что каждая организация имеет свои цели и находится в специфических, свойственных только для неё условиях, то можно утверждать, что система мотивации в каждой организации должна быть уникальной. Для формирования эффективной системы мотивации необходимо следовать следующим принципам: - комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации; - дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников; - гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе; - доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников; - ощутимость – наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах; - постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать; - минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Не существует универсальных систем мотивации, в конкретном случае эффективными являются те или иные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой организации должна разрабатываться в определённый момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей. Кроме того, успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры ее персонала. 3.2. Предложения по стимулированию труда персонала МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка» Система предложений, которые могут быть даны МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка» заключается в том, что необходима разработка и оформление осознанной системы мотивации, поскольку в настоящее время она носит, скорее, традиционный характер, слабо связанный со структурой потребностей персонала, их ожиданиями и оценкой справедливости стимулирования. Технологией, которая позволяет сегодня в максимальной степени учесть все теории мотивации в деятельности организации является Сбалансированная система показателей, в данном случае мотивации как элемента системы управления персоналом. Проектирование системы мотивации может включать в себя следующие этапы: 1. определение целей, которые должны быть достигнуты через мотивирование. Следует отметить, что в данном случае эти цели будут лишь составной частью целей деятельности кампании, кадровой политики и управления персоналом. Прежде всего, необходимо формализовать генеральную стратегическую цель учреждения в области управления персоналом и мотивации. К примеру, такой целью может быть формирование профессионального трудового коллектива, способного вывести данный детский сад на ведущие позиции в образовательной среде городского поселения. После этого определяются направления деятельности, необходимые для реализации сформулированной стратегической цели. Определив направления деятельности, нужно выделить стратегические ключевые цели для достижения генеральной цели. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между ключевыми целями приведет к единой системе и завершит создание карты стратегических целей в области управления персоналом. Мотивация станет в данном случае одним их элементов (подсистем) системы управления персоналом. Стоит отметить, что построение эффективной системы мотивации базируется на следующих составляющих: 1). Система персональной и командной ответственности, позволяющая направить усилия сотрудников на достижение стратегических целей МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка». Для этого разрабатываются основные показатели деятельности, критерии и процедуры оценки достижения показателей. Определяются и классифицируются ключевые позиции сотрудников для последующей разработки системы распределение стимулирующей части фонда заработной платы как наиболее мобильной его части. 2). Система материальной мотивации, позволяющая управлять удовлетворением материальных потребностей сотрудников детского чада. С учетом разработанных ключевых показателей деятельности создаются система премирования (основана на распределении стимулирующего фонда в зависимости от достижения поставленных целей подразделением или отдельным сотрудником). 3). Система нематериальной мотивации, регулирующая потребность персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте, а также его удовлетворенность корпоративной культурой. Для сотрудников разрабатываются планы развития, включающие программы обучения и повышения квалификации с учетом его личных потребностей и интересов и целей образовательного учреждения. При этом МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка» должно добиваться повышения лояльности персонала, управлять ростом кадрового потенциала и квалификации сотрудников в соответствии с заявленными стратегическими целями. Параллельно необходимо проводить оценку корпоративной культуры для выявления норм и ценностей, присущих детскому саду. Основные стратегические цели, которые могут быть предложены для мотивации персонала, и соответствующие им показатели представлены в таблице 11. Таблица 11 Стратегические цели системы мотивации и соответствующие им показатели  ЦелиПоказатели  Повысить уровень удовлетворенности сотрудниковУровень удовлетворенности персонала (определяется методов опроса) Число увольнений к числу сотрудников  Достичь высокого уровня профессионализма и креативности сотрудниковКоличество сотрудников, которые повысили свою квалификацию Время, затраченное на подготовку и переподготовку персонала, дни в год  Обеспечить непрерывное, бесперебойное функционирование системы мотивацииПроцент осведомленности сотрудников о системе мотивации в целом по организации  Вовлеченность сотрудников в работуПроцент сотрудников вовлеченных в работу на 60-100% 2. разработка целевой модели поведения для каждого сотрудника, в рамках которой должна описаться роль сотрудника в организации, выполняемые им функции, степень его ответственности, инициативности, творчества, планируемые результаты и показателя, цели. 3. определение показателей стимулирования В таблице 12 представлены предметы, формы и показатели для стимулирования в зависимости от тех приоритетов, которые будут положены в основу мотивационной политики образовательного учреждения. Под предметом в данном случае следует понимать тот аспект деятельности, который будет учитываться при определении характера и цели стимулирования. Таблица 12 Формы и показатели стимулирования  Предмет стимулированияФорма или показатель стимулирования  Субъект стимулированияПедагог/специалист дошкольного образовательного учреждения  Нормативная адекватность ведения образовательной детяльеностиНарушение/соответствие/перевыполнение нормативных (плановых) показателей; Нарушение/соответствие образовательной деятельности деятельности правовым требованиям, требованиям к учету и отчетности.  Уровень профессионализма- соответствие уровню квалификации - повышение уровня квалификации - повышение уровня образования - расширение набора специальностей - передача мастерства коллегам (наставничество, мастер-классы и т.д.)  Степень напряжения при выполнении работы- физическое - эмоциональное -умственное - организационное  Степень ответственности- минимальная - средняя -высокая  Предмет ответственности- качество образовательной деятельности - уровень издержек образовательной деятельности - правовая адекватность образовательной деятельности - уровень благодарностей/нареканий на деятельность - качество ведения учета и отчетности - техническое оборудование - помещение - своевременность технического обслуживания - безопасность сотрудников - обучение сотрудников и т.п.  Экономия- рабочего времени - материалов -финансов  Сопричастность- в повышении качества образовательной деятельности - в коллективных мероприятиях - в усовершенствовании деятельности - в выполнении плана работ  Стаж работы в организации- испытательный срок - год работы - два года работы - три года работы и т.д.  Восстановление энергетических затрат- краткосрочные - долгосрочные  Социальные выплаты и льготы-оплата праздничных дней - оплата отпусков - оплата за отсутствие больничных листов - оплата больничных листов - оплата декретных отпусков - медицинское страхование - дополнительное пенсионное обеспечение - бесплатное питание и т.д.  Рациональное предложение- внесение рационального предложения - участие во внедрении рационального предложения - за результат внедрения  Смежная взаимопомощь- консультирование - выполнение части работы - другое участие  Руководство группами- созданная под задачу творческая группа - отдел, подразделение 4. создание соответствующих инструментов стимулирования. Исходя из положений мотивационного менеджмента, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, можно и нужно оказывать воздействие в форме соответствующего мотивирующего фактора ‐ стимула с целью изменить его поведение в организации. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Предложенная В.И. Герчиковым понятийная модель «Мотивация ‐ стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми формами стимулирования. Формами стимулирования в данном случае являются: 1. Негативные ‐ наказания и различного рода санкции. 2. Денежные ‐ заработная плата, премии и надбавки. 3. Натуральные ‐ покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т.п. 4. Моральные ‐ грамоты, знаки отличия, представление к наградам и т. п. 5. Патернализм ‐ дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п. 6. Организационные ‐ повышение качества трудовой жизни в организации. 7. Профессиональная ‐ карьера, личный рост. 8. Привлечение к совладению и участию в управлении. Соответствие стимулов различным типам мотивации представлено в таблице 13 Где: - «базовая» ‐ наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации; - «применима» ‐ данная форма стимулирования может быть использована; - «нейтральная» ‐ применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде; - «запрещена» ‐ применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению Таблица 13 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования  Формы стимулированияМотивационный тип  ￿ИнструментальныйПрофессиональныйПатриотическийХозяйскийЛюмпенизированный  НегативныеНейтральнаЗапрещенаПрименимаЗапрещенаБазовая  ДенежныеБазоваяПрименимаНейтральнаПрименимаНейтральна  НатуральныеПрименимаНейтральнаяПрименимаНейтральнаБазовая  МоральныеЗапрещенаПрименимаБазоваяНейтральнаНейтральна  ПатернализмЗапрещенаЗапрещенаПрименимаЗапрещенаБазовая  ОрганизационныеНейтральнаБазоваяНейтральнаяПрименимаЗапрещена  Участие в управленииНейтральнаПрименимаПрименимаБазоваяЗапрещена Можно выделить следующие потребности педагогов и специалистов, которые необходимо использовать в качестве критериев и направлений в работе по повышению уровня их профессиональной (трудовой) мотивации: - структурирование процессов деятельности, формирование каналов оперативной обратной связи и информирования; - оценка успеха в в форме признания заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе); - установление личных рекордов и индивидуальных показателей успешности трудовой деятельности; - креативность мышления, освоение новых форм и методов образовательной деятельности и технологий их эффективного применения; - самостоятельность, самообразование и развитие в процессе профессиональной деятельности и в интересах повышения ее результативности; - осознание важности, ответственности и социальной значимости работы педагога/специалиста в звене снижения рисков и опасностей, защиты жизни, здоровья и имущественных интересов граждан 5. Практическая модель системы мотивации должна быть зафиксирована в соответствующем положении о стимулировании и может выглядеть следующим образом. По сути, это первый шаг, который должна сделать организация при совершенствовании системы мотивации и стимулирования труда. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Благодаря данному документу сами сотрудники смогут четко представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью и получаемыми вознаграждениями. В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении. Важным элементов данного документа должно быть описание системы материального стимулирования, что определяется мотивационной ориентацией персонала компании. Реализации предложенных рекомендаций может проходить в режиме проекта, конкретные планируемые мероприятия которого представлены в таблице 14  Таблица 14 План реализации проекта совершенствования системы мотивации в МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка»  ЭтапНаправлениеСодержание деятельности  1. Поисковый 3 месяца 1.1. Анализ проблемы и постановка целей развития системы мотивации: что есть, что следует сделать? составление со всеми участниками проекта поэтапного плана работы.1.1. Организация круглого стола, мозгового штурма, дискуссии.   ￿1.2. Формирование эффективных команд.1.2. Анкетирование (опрос) работников для определения способностей к тому или иному направлению, состоянию системы мотивации  ￿1.3. Подбор рабочих материалов, систематизация, планирование деятельности (распределение обязанностей).1.3. Методическая копилка, работа с литературой, приказ на распределение обязанностей.   ￿1.4. Разработка программы развития системы мотивации1.4. Назначение ответственных лиц за разделы, сбор необходимой информации с работников.  2. Организационный 4 месяца2.1. Работа рабочей группы/команды по разработке и развитию системы мотивации 2.1. Изучение общественного мнения о существующей системе мотивации 2.2. Разработка формальной системы мотивации, ее документальное фиксирование 2.3. Обеспечение трансляции принятых решений внутри организации через распространение документов, проведение семинаров и т..   ￿2.2. Разработка должностных инструкций в соответствии с нормативными документами, в том числе о мотивации, положений о премировании, стимулировании в соответствии с мнением всего коллектива.2.2. Общее собрание работников, опрос, анкетирование; доведение инструкций до сведения работников; работа комиссии по разработке экранов по учету достижений для каждой категории работников.  Продолжение таблицы 14  ЭтапНаправлениеСодержание деятельности  2.3. Организация мероприятий, направленных на формирование личностного отношения системе мотивации, ее усвоение, внедрение технологий мотивирования сотрудников2.3.Психологическое тестирование; проведение тренинга личностного роста; тренинга для формирования коллектива; деловые игры; презентации опыта; для руководителя – тесты «Какой я руководитель», «Конфликты», диагностика организаторских способностей, по выявлению стиля руководства с соответствующими рекомендациями; подписка на профессиональные периодические издания; выработка кодекса профессиональной этики; реализация проекта «Развитие творческого потенциала работников через внедрение инноваций»; составление плана самообразования для каждой категории сотрудников   ￿2.4. Организация обучения персонала с целью повышения квалификации, профессиональной компетенции, общей культуры.2.4. Коллективные обучающие мероприятия, наставничество, эстафеты мастерства, дни самоуправления.  3. Практический 1 год 3.1. Орг-ция и проведение практ. действий по внедрению си-мы мотивации в практику 3.1. Внедрение элементов мотивации в практику управления детским садом  ￿3.2. Вып. должн. обязанностей всеми работниками, требованиями системы мотивации руководством3.2. Самоотчеты, доклады.  ￿3.3. Принятие программы развития системы мотивации и ее внедрение3.3 Мониторинг изменений в системе мотивации  ￿3.4. Обеспечение открытости и доступности информации.3.6. Участие работников в принятие управленческих решений; соцопросы  ￿3.5. Внедрение новой системы мотивирования и стимулирования.3.5 Внедрение вознаграждения за результат, использования нематериальных методов   4. Контрольно – аналитический По итогам года практической реализации По завершению проекта становится одной из постоянных функции управление персоналом в организации4.1. Оценка эффективности деятельности по проекту 4.1. Анкетирование, мониторинг, расчет показателей  ￿4.2. Выявление трудностей, проблем. Определение путей совершенствования.4.2. Работа коллектива. Оценка уровня развития системы мотивации по итогам проекта будет проводиться по ряду показателей количественного и качественного значения (таблица 15). Таблица 15 Показатели эффективности системы мотивации как результата реализации проекта  ПоказательФормула/значениеКомментарии  1 Степень согласованности действийЧисло сбоев (ошибок), вызванных несогласованностью действий/Общее число сбоев и ошибокЧем эффективнее система мотиваций, тем меньше данный показатель  2Интегрированность в организацию  , где Пет, - стабильность кадрового состава Кс - доля сменяемости в общем количестве кадров Ко - общее количество кадровОтражает способность и желание работать вместе. Измеряется на начало и конец проекта.  3.Информированность о системе мотивацииОпрос Доля информированных о системе мотивации/общее число работниковЗначительным фактором является знание работниками действия системы мотивации  4.Изменения мотивационного профиляМетодика ГерчиковаИзменение мотивационного профиля в соответствие с потребностями работников. Фиксируется на начало и конец проекта.   6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности сотрудниковМотивационный аудит (опрос) Удовлетворенные трудовой деятельностью (лояльные организации/общее число работниковПовышение доли удовлетворенных условиями труда и лояльных организации. Снижение желающих найти другую работу. Таким образом, предлагаемое проектное решение направлено на повышение уровня развития системы мотивации, что повысит уровень эффективности деятельности. Выводы. На основании проведенного исследования нами предлагается комплекс решений для совершенствования системы мотивации в МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка». Весь комплекс предложений может быть поделен на две составляющие. В первом случае нами разработаны рекомендации по технологии мотивации педагогического персонала, прежде всего, в контексте форм нематериальной мотивации в силу ограничений финансовых ресурсов для развития материальной мотивации. Кроме того, в ходе исследования системы мотивации был выявлен ряд недостатков, которые вызывают неудовлетворенность работой в детском саду. Предлагаемые технологии позволяют их исправить. К этим технология относятся 1. Мотивация персонала через применение технологии целеполагания, 2. Мотивация персонала через совершенствование компенсационной системы 3. Мотивация персонала через применение технологии командообразования. 4. Мотивация персонала через делегирование полномочий. 5. Мотивация персонала через применение инновационных технологий управления карьерой. 6. Мотивация персонала через применение инновационных технологий подготовки и развития сотрудников компании. 7. Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала. 8. Мотивация персонала через интеграцию в корпоративную культуру. Если учесть, что каждая организация имеет свои цели и находится в специфических, свойственных только для неё условиях, то можно утверждать, что система мотивации в каждой организации должна быть уникальной. Для формирования эффективной системы мотивации необходимо следовать следующим принципам: - комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации; - дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников; - гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе; - доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников; - ощутимость – наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах; - постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать; - минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Вторая составляющая предлагаемых предложений представляет собой проект, который позволит выстроить систему мотивации, необходимую именно данному учреждению с учетом его специфики деятельности, сферы работы, характера персонала и т.д. Не существует универсальных систем мотивации, в конкретном случае эффективными являются те или иные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой организации должна разрабатываться в определённый момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей. Кроме того, успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры ее персонала. Заключение Современный этап развития отечественной системы образования характеризуется изменением подхода к управлению, как на уровне государственных и муниципальных органов власти, так и на уровне непосредственно самого учреждения. Нами были рассмотрены разные подходы к рассмотрению системы управления, что позволило сделать вывод что систему управления дошкольным образовательным учреждением следует рассматривать как целостную систему, элементы которой находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости между собой. В связи с этим необходимо осознавать, что не финансовые и материальные ресурсы являются приоритетными, а персонала, от квалификации и мотивации которого будет зависеть и качестве предоставления образовательных услуг. Мотивация работника выстраивается на системе имеющихся у него потребностей, которые нуждаются в удовлетворении. Существующие теории мотивации, применяемые в менеджменте показывают, что можно исходить из различных точек зрения на понимание как самой мотивации и процесса ее развития, так и на подходы к управлению ею, что обуславливает различия в построении организационной системы мотивации. В условиях реформирования российской системы образования обозначаются две тенденции. Во-первых, необходимо говорить о возрастании роли понимания качества образования, а во-вторых, фиксации в законодательстве такого понятия как образовательная услуга, которая имеет целевое финансирование из бюджета и стирает грани между государственным и негосударственным секторами образования. Прямое отношение все происходящее имеет к дошкольным образовательным учреждениям, сеть которых находится в муниципальном ведении и, соответственно, в значительное степени их деятельность оказывается подконтрольна администрациям муниципальных образований, которые создают сами такие учреждения, осуществляют над ними контроль, финансируют их деятельность. В новых условиях появляется настоятельная необходимость изменения, совершенствования всех составляющих управления и, прежде всего, мотивации, которая позволяет развивать основной ресурс дошкольного образовательного учреждения – персонал. Рассмотрение методов мотивации персонала дошкольного образовательного учреждения позволяет нам сделать вывод, что в значительной степени здесь возможно в больше степени использование нематериальных форм и методов мотивации, поскольку будучи муниципальным (как правило) такая организация оказывается ограничена не только в самих финансовых средствах, которые в основном субсидируются из муниципального бюджета, но и в свободе их использования. МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка» является муниципальным учреждением образования, учредителем которого выступает администрация городского поселения Балашиха. Соответственно именно данный орган местной власти осуществляет общее управление учреждением и контроль за его деятельностью. Рассматриваемое учреждение является образовательным и осуществляет свою деятельность на некоммерческой основе, что не предполагает постановку в качестве ведущей целей получения прибыли, что, однако, не исключает реализации дополнительных платных услуг, получаемые доходы от которых должны идти на улучшение материальной базы детского сада или материальную поддержку работников. Предметом основной деятельности МБДОУ «Детский сад № 35» является реализация общеобразовательных программ дошкольного образования различной направленности. Основной целью деятельности МБДОУ «Детский сад № 35» является предоставление общедоступного и бесплатного дошкольного образования на территории городского округа Балашиха. Организационная структура управления является линейно-функциональной с элементами самоуправления. Педагогический состав рассматриваемого учреждения насчитывает 34 человека. Для анализа системы мотивации и выявления имеющихся в ней проблем нами был использован комплекс методик. Полученные результаты показывают, что система мотивации слабо формализована и задокументирована, поскольку имеющиеся Положение о премировании носит типовой характер и слабо отражает реальное положение в организации. При этом полностью отсутствуют документы стратегического характера. Групповая дискуссия продемонстрировала, что в основном в организации используется традиционный подход к мотивации, который отражается в том, что в управлении не используются дополнительные мотивирующие факторы и не применяются инновационные методы мотивации. В основном администрация детского сада ориентирована на то, чтобы обозначать в качестве мотиваторов те составляющие, которые по своей сути являются обязательными и закрепляются нормативными документами разного уровня. В качестве примера можно привести повышение квалификации и аттестацию, проводимую каждые пять лет, которая носит обязательный характер, слабо привязана к потребностям работника. Можно сделать вывод, что руководство стремиться реализовываться гигиенические факторы мотивации (по Герцбергу), но не применять факторов-мотиваторов. Построение мотивационного профиля организации (по Герчикову) показало, что большая часть работников принадлежит к категории профессиональной мотивации, что позволяет говорить о наличии удовлетворенности от самого содержания работы. Наличие иных категорий в педагогическом составе доказывает, что система мотивации не может носить единообразного характера (т.е. отражаться в неизменяемом Положении о премировании), а должна опираться на гибкую систему диагностики. Кроме того, отсутствие стратегического подхода к мотивации доказывает и то обстоятельство, что требования мотивационного профиля никак не отражаются в процессах набора кадров, что привело к тому, что в организации наблюдается представитель люмпенизированной категории. Выявление проблем мотивации посредством мотивационного аудита показал, что в целом работники удовлетворены работой в организации и общими условиями организацией труда, уровнем мотивации – все это в итоге сводится к удовлетворенности принадлежности к организации. Но при этом отсутствуют такие важные составляющие мотивации как целеполагание, сотрудничество, возможность свободы и т.д. Отмечается и недостаточность материального стимулирования. На основании проведенного исследования нами предлагается комплекс решений для совершенствования системы мотивации в МБДОУ «Детский сад № 35 «Березка». Весь комплекс предложений может быть поделен на две составляющие. В первом случае нами разработаны рекомендации по технологии мотивации педагогического персонала, прежде всего, в контексте форм нематериальной мотивации в силу ограничений финансовых ресурсов для развития материальной мотивации. Кроме того, в ходе исследования системы мотивации был выявлен ряд недостатков, которые вызывают неудовлетворенность работой в детском саду. Предлагаемые технологии позволяют их исправить. К этим технология относятся 1. Мотивация персонала через применение технологии целеполагания, 2. Мотивация персонала через совершенствование компенсационной системы 3. Мотивация персонала через применение технологии командообразования. 4. Мотивация персонала через делегирование полномочий. 5. Мотивация персонала через применение инновационных технологий управления карьерой. 6. Мотивация персонала через применение инновационных технологий подготовки и развития сотрудников компании. 7. Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала. 8. Мотивация персонала через интеграцию в корпо