Вход

операциоонная эффективность как средство сокращения сроков строительства

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 78236
Дата создания 2013
Страниц 92
Источников 46
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 860руб.
КУПИТЬ

Содержание

ПЕРЕЧЕНЬ ТАБЛИЦ АТТЕСТАЦИОННОЙ РАБОТЫ 3
ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ АТТЕСТАЦИОННОЙ РАБОТЫ 4
ВВЕДЕНИЕ 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ КОМПАНИЙ 10
1.1. Экономическая эффективность предприятия: понятие и показатели 10
1.2. Отраслевая специфика обеспечения эффективности строительных компаний 17
1.3. Операционная эффективность строительных компаний и методы её оценки 23
1.4. Основные параметры реализации строительных проектов 29
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙАЛЬЯНСГРУПП» И АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ В КОМПАНИИ 35
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «СтройАльянсГрупп» 35
2.2. Анализ факторов внешней среды предприятия 40
2.3. Анализ финансово-экономических показателей деятельности компании 53
2.4. Анализ производственных показателей деятельности компании 56
2.5. Анализ системы управления строительными проектами в компании 65
2.6. Мероприятия по обеспечению выполнения сроков строительства в компании 68
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ООО «СТРОЙАЛЬЯНСГРУПП» 72
3.1. Общая концепция обеспечения операционной эффективности компании 72
3.2. Основные мероприятия по обеспечению операционной эффективности строительной компании ООО «СтройАльянсГрупп» 73
3.2.1. Изменение организационно-функциональной структуры компании 75
3.2.2. Рационализация организации труда на строительных площадках 73
3.2.3. Выявление и сокращение нецелесообразных издержек 75
3.2.4. Управление рисками реализации строительных проектов 79
3.2.5. Совершенствование системы менеджмента предприятия 81
3.3. Оценка влияния мер по обеспечению операционной эффективности строительной компании на сокращение сроков строительства 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 85
ПЕРЕЧЕНЬ ПРИЛОЖЕНИЙ К АТТЕСТАЦИОННОЙ РАБОТЕ 88
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 89

Фрагмент работы для ознакомления

К числу используемых инструментов отслеживания показателей относятся внутренняя отчетность (в бумажном и электронном виде), регулярное проведение процедур контроля. Чтобы результаты контроля в системе управления были действенны, необходимо обеспечить обратную связь к специалистам: результаты контроля должны быть значимы, оказывать строго определенный эффект на систему материальной мотивации сотрудников.
Инструментом, позволяющим контролировать выполнение планов предприятия, является входящий в общую систему внутренней управленческой отчетности план-фактный анализ. План-фактный анализ позволяет сопоставить показатели реализации планов отдельных подразделений различного масштаба с фактически достигнутыми результатами. Сопоставлять можно как стоимостные показатели (например, затраты на работы или этап работ), так и показатели в натуральном выражении (объемы произведенных работ), а также временные показатели (затраты времени) и сроки. Отдельным важным элементом план-фактного анализа на предприятии ООО «СтройАльянсГрупп» является анализ расхождений: в информационной системе расхождение рассчитывается в форму план-фактного анализа автоматически, пользователю остается указать причину расхождения в поле «Примечание».
Другим инструментом, используемым для управления предприятием, является сметообразование. Расчет сметы строительно-монтажных работ начинается еще при подготовке заключения договора строительного подряда, а не после получении заказа. Предварительное, на стадии переговоров, определение общей сметной стоимости проекта позволяет определить потребности в финансовых, материальных, трудовых ресурсах для выполнения проекта, оценить готовность предприятия взяться за этот проект. Подписанный контракт, заключенный договор о выполнении подрядных строительно-монтажных работ всегда в числе приложений включает смету планируемых к производству работ. Эта смета является неотторжимой частью договора; в соответствии с утвержденной сметой планируются, организуются и осуществляются все работы на проекте. Для сметной работы на предприятии используется профессиональный программный продукт «Смета-Визард», снабженный необходимым количеством лицензий. Программный продукт «Смета-Визард» обеспечивает интеграцию и обмен данными с профессиональными системами автоматизированного проектирования (САПР), поддерживающими стандарты .dat, .dwg и .dwf.
Строительство относится к одной из наиболее зарегулированной различными нормативно-техническими документами и регламентами отраслей. Планирование, организация и производство строительно-монтажных работ должны производиться в строгом соответствии с многочисленными нормативно-техническими документами – государственными и национальными стандартами (ГОСТ), международными стандартами системы ИСО, методической документацией в строительстве (МДС), руководящими документами (РД), строительными правилами и нормами (СНиП), правилами безопасности (ПБ) и многими другими. Все эти документы связаны друг с другом, в них время от времени вносятся изменения, части документов могут утрачивать силу или включаться в состав других документов. Для того, чтобы отслеживать все изменения в нормативно-технической базе, на строительном предприятии ООО «СтройАльянсГрупп» используются программные инструменты – лицензионное программное обеспечение Norma CS™.
Для обеспечения качества производимых строительных работ на предприятии ООО «СтройАльянсГрупп» реализована система контроля качества. Организационная структура предприятия включает выделенного уполномоченного специалиста – инженера по качеству, непосредственно подчиняющегося Генеральному директору. В компании утверждено Положение о контроле качества, в соответствии с которым главной целью всей системы управления качеством предприятия является всемерное обеспечение должного качества производимых работ, выполнения сроков работ, исполнение условий контрактов, что, в свою очередь, является необходимым условием удовлетворения потребностей заказчиков.
Для минимизации затрат времени на документооборот и предотвращения потери и утечки информации весь обмен информацией в компании осуществляется в рамках развернутой на основе MS Exchange Server внутренней электронной почты. Все пользователи имеют персональный внутренний адрес электронной почты, сообщения все адресуются, цепочки писем, вложения и цифровые подписи к ним всегда сохраняются на сервере, в дальнейшем – архивируются. При этом внутренняя электронная почта и внешняя разграничены на уровне политик безопасности, что позволяет предотвратить утечки информации и несанкционированный доступ к информационным ресурсам предприятия ООО «СтройАльянсГрупп» извне.
Анализ сложившейся системы управления операционной деятельностью на строительном предприятии ООО «СтройАльянсГрупп» позволяет отметить, что особую тревогу вызывает отмечаемое в системе управления многим компаний отсутствие четких методик оценки текущего состояния предприятия, и, как следствие, адекватных текущей и перспективной конъюнктуре рынка и потенциалу предприятия инструментов анализа предполагаемых управленческих решений и мер реагирования на изменения внутренней и внешней среды.
2.6. Мероприятия по обеспечению выполнения сроков строительства в компании
В структуре управления производственной деятельностью строительной компании ООО «СтройАльянсГрупп» ведущую роль с точки зрения обеспечения выполнения сроков строительства играют подсистемы планирования, контроля, учета и анализа информации о параметрах выполнения строительных проектов. Принципиальная схема решения задачи обеспечения выполнения сроков строительных проектов приведена на рис. 15.
Рис. 15. Мероприятия по обеспечению выполнения сроков строительства на предприятии ООО «СтройАльянсГрупп»
Главным элементом, обеспечивающим выполнение сроков строительства, является правильное планирование строительного процесса. Сущность планирования на строительном предприятии, как известно, состоит в состоит в определении последовательности действий субъекта управления для достижения поставленной цели и установленные сроки (39, стр. 242). Отдельно взятый строительный проект разбивается на стадии и этапы, в рамках каждого из которых выделяются участники, потребляемые ресурсы и производимый результат. Отдельные работы внутри выполнения строительного проекта характеризуются определенным порядком смены: одни работы сменяют другие, одни работы могут выполняться одновременно, другие – только последовательно. Строительный проект в целом, а также каждый из отдельных этапов, стадий и работ строительного проекта характеризуется:
сроками начала: обычно – ранними и поздними;
сроками завершения: обычно – ранними и поздними;
продолжительностью: максимальной, минимальной, средней.
Для обеспечения сокращения сроков строительства первоочередное значение имеет выявление резервов времени осуществления строительства (рис. 16). Разность между ранними и поздними сроками выполнения отдельных этапов составляет ресурс времени отдельных этапов проекта, сумма которых обеспечивает совокупный резерв для сокращения сроков строительства.
Рис. 16. Выявление резервов выполнения строительных работ в целях сокращения сроков строительства
Первоочередной задачей планирования производства на строительном предприятии служит обеспечение согласованного с различными участниками производственного процесса порядка строительства и (или) реконструкции зданий, сооружений и других промышленных, гражданских и инфраструктурных объектов. На предприятии ООО «СтройАльянсГрупп» реализованы в настоящее время три уровня строительства, различающиеся не только и масштабами планирования производства, но и уровнем принятия соответствующих решений:
долгосрочное, или стратегическое, планирование (на период от 3 до 10 лет) – осуществляется высшим звеном менеджмента строительного предприятия, выполняется Техническим директором и главным бухгалтером под непосредственным контролем Генерального директора;
среднесрочное планирование производится менеджментом среднего звена на срок до 1 года и охватывает планирование конкретных строительных проектов, служащих достижению стратегических целей предприятия;
оперативно-календарное (краткосрочное, на срок до 1 месяца) планирование, осуществляемое прорабами применительно к работам на конкретных участках работ.
На строительном предприятии ООО «СтройАльянсГрупп» применяются современные информационные технологии управления проектами. Примером подобных технологий, применяемых на предприятии, являются диаграммы Ганта, признаваемые в практике управления эффективным инструментом планирования, позволяющим выявить резервы времени выполнения строительных проектов, позволяющим выполнять сокращение сроков строительства и обеспечивать соблюдения выполнения иных параметров реализации строительных проектов (рис. 17).
а) б) Рис. 17. Диаграммы Ганта: а) ранние сроки строительства; б) поздние сроки строительства.
Также в практике управления производства строительного предприятия ООО «СтройАльянсГрупп» применяются и другие элементы современных технологий для управления сроками строительства, например – сетевые графики (рис. 18). На сетевом графике показываются ранние и поздние сроки начала и завершения отдельных этапов работ строительного проекта, что позволяет выявлять резервы времени в осуществлении строительства и обеспечивать сокращение сроков строительства.
Рис. 18. Сетевой график строительного проекта
Таким образом, для обеспечения выполнения и сокращения сроков строительства в компании ООО «СтройАльянсГрупп» осуществляется комплекс мероприятий и применяются современные методы управления временем строительных проектов, позволяющие выявлять резервы времени отдельных работ, этапов и стадий строительного проекта и строительства в целом, позволяющие обеспечивать сокращение сроков строительства при выполнении работ по проекту.
Однако, управления временем строительного проекта недостаточно для обеспечения операционной эффективности строительного производства. Второй обязательной составляющей обеспечения эффективного производства является управление качеством в целях постоянного повышения качества строительного производства. В системе управления строительного предприятия ООО «СтройАльянсГрупп» есть лицо, уполномоченное за контроль качества, но отсутствует выделенная система менеджмента качества, способная обеспечивать его перспективный рост в ходе осуществления деятельности компании. Эта проблема должна быть решена с помощью специализированных мероприятий.
3. Разработка мероприятий по обеспечению операционной эффективности строительной компании ООО «СтройАльянсГрупп»
3.1. Общая концепция обеспечения операционной эффективности компании
Концепция обеспечения операционной эффективности на предприятии подразумевает одновременное обеспечение повышения уровня качества производимой продукции (товаров, работ, услуг) при обеспечении выявление нецелесообразных издержек производства и их сокращение. Применительно к строительному предприятию ООО «СтройАльянсГрупп» задача обеспечения операционной эффективности предполагает осуществление мероприятий, способных привести к указанным двум эффектам.
Понимая качество продукции строительного производства как интегральный результат обеспечения эффективного управления всем производственным комплексом сообразно изучению факторов конкурентоспособности предприятия, действующих сил конкурентной среды («пять сил Портера») на строительном рынке и разработки реагирования предприятия на указанные вызовы с учетом сильных и слабых сторон предприятия, необходимо обеспечить осуществление мероприятий по совершенствованию производственного управления.
Для обеспечения соответствия существующей системы управления строительного предприятия ООО «СтройАльянсГрупп» текущей конъюнктуре строительного рынка и действующим конкурентным факторам необходимо обеспечить должный уровень эффективности системы управления производством, осуществляемый через такие мероприятия, как:
изменение организационно-функциональной структуры компании;
предотвращение простоев персонала и оборудование на строительных площадках;
совершенствование хранения строительных материалов на строительных площадках;
выявление и сокращение нецелесообразных издержек;
управление рисками реализации строительных проектов;
совершенствование менеджмента качества на предприятии.
Рассмотрим основные мероприятия по обеспечению операционной эффективности строительного предприятия и их влияние на сокращение сроков строительства.
3.2. Основные мероприятия по обеспечению операционной эффективности строительной компании ООО «СтройАльянсГрупп»
3.2.1. Рационализация организации труда на строительных площадках
В целях обеспечения эффективности строительного производства необходимо обеспечить выявление, прекращение и предотвращение простоев персонала и оборудования. И оборудование, и персонал компании должны быть максимально эффективны для предприятия, и каждый момент их нахождения на строительной площадке (в идеале) должен непосредственно обеспечивать решение задач осуществления текущей деятельности предприятия и генерацию прибыли предприятия.
На стадии планирования строительных проектов необходимо планировать задействование персонала и оборудование по этапам, стадиям и конкретным видам работ. Фактическое использование оборудование и персонала на каждом из этапов строительства должно сопровождаться мониторингом загрузки, в ходе которого должны выявляться простои или нерациональное задействование материально-технических и трудовых ресурсов.
Простои персонала и оборудования требуют пристального внимания к себе с точки зрения обеспечения операционной эффективности и сокращения сроков строительства. Когда оборудование или персонал простаивают, они не производят полезный продукт, в то время когда их потенциал мог быть использован для решения актуальных задач. Следовательно, временно высвобождаемое оборудование и обслуживающий его персонал необходимо направлять на другие участки работ для повышения эффективности операционной деятельности предприятия. С другой стороны, благодаря предотвращению простоев персонала формируемые этими простоями неиспользуемые внутренние резервы времени производственных процессов будут использованы, что позволит сократить общее время, требующееся для производства строительных работ. Следовательно, благодаря выявлению простоев персонала и оборудования и предотвращению их будет обеспечиваться сокращение потребления времени в строительстве, то есть – сокращение сроков строительства.
С оптимизацией загрузки персонала и оборудования тесно связана рационализация организации труда. Как известно, организация труда в строительстве совершенствуется путём разработки и внедрения типовых карт трудовых процессов, которые составляются на основе изучения и обобщения передового опыта строительного производства, использования результатов исследований в отрасли. Типовые карты трудовых процессов, наряду с информацией об их назначении, исполнителях, подготовке к процессу, его условиях, технологии и организации, приёмах труда, содержат и схему организации рабочего места с указанием его размеров, правильной расстановки рабочих, размещения материалов и изделий, приспособлений и инвентаря, средств механизации, а в необходимых случаях - порядка передвижения рабочих, а также технических средств в процессе производства работ. Организация труда в соответствии с КТП даёт возможность повысить его производительность не менее чем на 10-15 % (25, стр. 46).
Естественно, что производимые изменения не отменяют и не подменяют традиционно производимые на производственных участках систематической уборки, удаления мусора и грязи. Строительная площадка должна быть обеспечена, в соответствии с действующими нормативами, искусственным и естественным освещением, необходимой электроэнергией для привода строительных машин, производства сварочных работ и других целей. Потребность в электроэнергии должна быть обоснована специальными расчётами. Производимое электроснабжение строительной площадки должно быть обеспечено соответствующими мерами промышленной безопасности и соответствовать правилам работы на электроустановках.
Для обеспечения рационализации организации труда на строительных площадках необходимо, прежде всего, обеспечить соответствие требованиям и нормам, предусматриваемым картами и нормами правил охраны труда. Необходимо обеспечить на строительной площадке своевременное наличие необходимых для выполнения строительных работ оснастки и приспособлений. Также необходимо осуществлять текущие работы по повышению квалификации линейного персонала и бригадиров в области организации труда, для чего необходимо проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест.
Немаловажно для обеспечения операционной эффективности и меры, направленные на совершенствование хранения строительных материалов на складе и строительной площадке. Совершенно очевидно, что излишне впустую использовать площади склада под хранение строительным материалов, потребность которых для осуществления текущих проектов неочевидна. С этой точки зрения более привлекательной предстает альтернатива сдачи в аренду площадей склада другим организациям и использование их для получения дополнительной прибыли предприятия. Вместе с оптимизацией складского хранения может осуществляться и совершенствование логистики строительных проектов, прежде всего – в области снабжения строительных площадок строительными материалами и управления цепями поставок.
3.2.2. Изменение организационно-функциональной структуры компании
Рационализация организации труда на строительных площадках, выявление и последующее предотвращение нецелесообразных простоев оборудования и персонала, совершенствование хранения строительных материалов и оптимизационное управление запасами невозможно без совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия.
В рамках реализуемой концепции обеспечения операционной эффективности компании и сокращения сроков строительства наиболее привлекательной представляется внедрение в организацию строительного производства проектных принципов работы и дальнейшее расширение практики выполнения работ не в рамках постоянных структурных подразделений, а в динамичных, меняющих свой состав сообразно решаемым задачам проекта, группах. Это решение является развитием уже реализуемого на предприятии дивизионного принципа построения работы специалистов и рабочих производственного отдела. Нам представляется необходимым его расширить и обеспечить должной информационной и ресурсной поддержкой, необходимо, чтобы информация о том, где сейчас находится и задействован сотрудники и оборудование централизованно обрабатывалась, анализировалась, чтобы оперативно делались выводы и принимались решения о перенаправлении персонала и оборудования во избежание простоев.
Важным элементом совершенствования организационно-функциональной системы управления строительного предприятия ООО «СтройАльянсГрупп» станет реализация проектного принципа в управлении компанией. Проектно-ориентированное управление ресурсами предприятия неразрывно связано с совершенствованием организационно-функциональной структуры компании. Все, чем располагает предприятие, все, что так или иначе участвует, используется в реализации проектов, есть ресурсы предприятия. Из сложения и трансформации ресурсов предприятия рождается конечный продукт. В соответствии с принципами проектного управления должно быть изменено понимание природы и сущности ресурсов для предприятия, а их использование должно быть всемерно ориентировано на достижение целей проекта.
Исходя из анализа внутренних проблем предприятия, мы пришли к выводу, что управление ресурсами предприятия, подготавливающего и реализующего строительные проекты, чтобы быть эффективным, должно быть всемерно направлено на достижение поставленной цели проекта. Все управленческие подсистемы предприятия должны быть ориентированы на работу по проекту: материальная база, инновации, персонал, финансы, инвестиции, резервы, издержки, риски – все эти стороны бытия предприятия в ходе последовательной реализации парадигмы проектного управления должны управляться с позиций того, как то или иное событие в указанных сферах сказывается на результатах проекта.
Учитывая выявленную в результате анализа внутренней среды реализации проекта важность такого ресурса как персонал и понимая, что управление персоналом в реализации строительных проектов может оказаться критической подсистемой управления, мы считаем, что именно этой сфере необходимо уделить максимальное внимание. Мы считаем, что необходимо обеспечить замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, при этом минимизируя те ситуации, в которых ключевой специалист оказывается критическим ресурсом строительного проекта. Также необходимо создать оперативно обновляемую информационную систему, базу знаний, обеспечивающую накопление, сохранение и использование в компании информации (знаний, опыта), накопленной в оде реализации отдельных проектов.
Также необходимо отдельное внимание уделить системе подготовки персонала, повышения квалификации уже работающих кадров, что обеспечит минимизировать риск совершения ошибки специалистами при подготовке и реализации строительных проектов, увеличит лояльность персонала к компании, обеспечит вектор организационного развития компании.
Наконец, проектная ориентация управления ресурсами предприятия предусматривает также некоторую гибкость организационной структуры, привнесение в неё элементов и методов командного управления проектом. Для решения проблем, связанных с управлением квалифицированным персоналом и ключевыми компетенциями, обеспечения ротации человеческих ресурсов в проектах нам представляется необходимым принятие управленческих решений на системном уровне, т.е. на уровне осуществления изменений в общей системе управления в направлении её проектной ориентации.
Таким образом, проектно-ориентированное управление ресурсами предприятия, с одной стороны, определяет повышенный по сравнению с другими компаниями, уровень требований к персоналу и уровню квалификации специалистов; с другой стороны, определяет комплекс вопросов, связанных с формированием ключевых компетенций в сфере обеспечения реализации строительных проектов.
Отличие предлагаемого решения от традиционной схемы организационно-функционального построения работы строительного производства состоит в том, что конкретные работы по проекту выполняются не постоянными по своему составу подразделениями и их составляющими частями, а мобильными группами. В зависимости от конкретной задачи и текущего уровня загрузки оценивается потребность в персонале и оборудовании; персонал и оборудование, в которых в данный момент времени на данном объекте нет необходимости, во избежание простоев перемещается на соответствующий квалификации и условиям труда другой участок работ. Отсутствует жесткая привязка «сотрудник – руководитель»; конкретный руководитель или инженер свободно перемещается в поле возможных вариантов применения его знаний, умений и способностей по реализации строительного проекта. Также перемещается в поле вариантов приложения трудового потенциала и каждый отдельно взятый рабочий или монтажник. Мобильность перемещения сотрудников производственного отдела обеспечивает выполнение отдельных работ, этапов и стадий строительного проекта по кратчайшему пути, с максимально возможным использованием резервов времени для сокращения сроков производства.
3.2.3. Выявление и сокращение нецелесообразных издержек
Издержки в экономике любого строительного предприятия – это стоимостное вырождение затрат ресурсов, потребляемых строительным предприятием при выполнении своей деятельности. Для повышения операционной эффективности строительного предприятия менеджменту строительного предприятия необходимо непрестанно анализировать производимые предприятием расходы, соотнося их с целями развития компании и отвечая на вопрос, насколько те или иные издержки обеспечивают достижение стратегических целей предприятия. Те издержки, которые признаются нецелесообразными, признаются нецелесообразными и подлежат сокращению. В данном случае в предлагаемых мероприятиях по совершенствованию управления и обеспечения операционной эффективности предприятия через сокращение нецелесообразных издержек находит свое отражение принцип «делай только то, что приближает к цели», составляющий основу идеологии «кайдзен».
Выявление и сокращение нецелесообразных издержек тесно связано с оптимизацией использования основных производственных фондов и совершенствования управления персоналом строительного предприятия. Важной стратегической задачей современных строительных предприятий является повышение эффективности используемых основных фондов, уход от использования морально и технически устаревшего оборудования, конкретно для предприятия ООО «СтройАльянсГрупп» - снижение фондоемкости производимых работ. Достичь снижения фондоемкости производимых работ на строительном предприятии планируется как за счет совершенствования планирования на предприятии, так и за счет развития договоров аренды определенного оборудования только на тот срок, когда оно используется в производстве работ, без постановке оборудования на баланс и производства амортизационных отчислений по нему.
Выявление и сокращение нецелесообразных издержек предприятия, осуществляемое в рамках применения в стратегическом планировании и оперативном управлении строительного предприятия ООО «СтройАльянсГрупп» системы обеспечения операционной эффективности приведет к сокращению издержек и сокращению сроков строительства. Как следствие, эти мероприятия приведут к повышению рентабельности предприятия и производственных процессов в нем. Прибыль, формируемая как разница между доходами и расходами предприятия, по мере сокращения издержек станет увеличиваться; увеличивающаяся прибыль может быть распределена решением руководства Общества по итогам года на задачи развития общества, тем самым сокращение нецелесообразных издержек будет способствовать развитию собственных инвестиций предприятия, в том числе в основные фонды. Очевидно, что выявление и сокращение нецелесообразных издержек увеличит эффективность строительного предприятия ООО «СтройАльянсГрупп».
Повышение эффективности предприятия и обеспечения максимизации прибыли в кратко- и долгосрочной перспективах невозможно без эффективного управления дебиторской задолженностью. Показатели дебиторской задолженности являются одним из целевых ориентиров стратегического планирования и оперативного управления предприятием. Задача работы с дебиторской задолженностью для строительного предприятия имеет особое значение ввиду остающийся широко распространенной практики неплатежей среди заказчиков строительных работ. В связи с этим достаточную часть дебиторской задолженности предприятия так и не получают, а по прошествии 3-х лет после ее формирования списывают в бухгалтерском учете как задолженность, невозможную к возврату. Чтобы не допускать таких ситуаций важно работать с оперативной дебиторской задолженность, то есть формируемой в текущий момент. На предприятии необходимо установить предельно допустимый уровень дебиторской задолженности и проводить целенаправленные действия по сокращению её запасов и предотвращению её формирования.
Выявление и сокращение нецелесообразных издержек тесно связано с другими составляющими комплекса мероприятий по обеспечению операционной эффективности предприятия и сокращению сроков строительства. В совокупности с контролем качества, работам по минимизации рисков и совершенствование планирования на предприятии, выявление и сокращение нецелесообразных издержек образует комплекс мероприятий, необходимых для повышения эффективности предприятия ООО «СтройАльянсГрупп». Эти задачи важны для реализации стратегических целей предприятия, потому они должны находить свое отражение в оперативном управлении. Совершенствование планирования на строительном предприятии позволит избежать простоев и «авралов» в работе, оптимально использовать ресурсы предприятия. Задача совершенствования планирования, как и вся программа повышения операционной эффективности предприятия, буквально пронизывает всю систему управления предприятием «сверху вниз» - от Генерального директора до монтажника и строительного рабочего, затрагивая руководителей всех подразделений. В результате реализации мероприятий по совершенствованию системы управления обеспечивается единство компании, интеграция оперативного управления и стратегического планирования. Всё строительное предприятие, от строительного рабочего до технического и генерального директоров, сосредотачивая свои усилия на стратегии, превращает стратегию предприятия в действие, в повседневную практику деятельности предприятия.
3.2.4. Управление рисками реализации строительных проектов
Как показало исследование внешней среды и деятельности строительного предприятия ООО «СтройАльянсГрупп», сокращению сроков строительства на строительном предприятии угрожают ряд факторов неопределенности окружающей экономической среды; проявлением этой неопределенности являются конкретные риски строительного предприятия, которыми необходимо и должно управлять. В основе управления рисками реализации строительных проектов, угрожающих затягиванию сроков строительства и срыву планов по их сокращению, лежит разработка плана реагирования на риски. План управления рисками – это документ, в котором описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. В зависимости от вероятности наступления рискового события и масштаба вызванных им последствий, угрожающих срыву реализации строительства или затягиванию сроков, должна выбираться одна из возможных стратегий противостояния рисками:
1. Смягчение- уменьшение вероятности возникновения риска или создание условий, ограничивающих влияние факторов риска;
2. Принятие – сознательное решение принять негативную ситуацию и компенсировать ущерб от приемлемого риска;
3. Уклонение – полное избегание ситуаций, сочетаний факторов, обуславливающих риск. Эта стратегия применяется для противодействия критическим рискам.
4. Передача – перенесение ответственности за управление риском на других участников проекта и третьих лиц без устранения причин риска.
Понимая, что для строительного предприятия наибольшую угрозу представляют наступлений рисков срыва поставок строительных материалов поставщиками и иные рисков, связанных с причинами, не зависящими от управленческих решений на предприятии, вероятности принятия ошибочных решений и потери критически важной информации, рисков рецессионных изменений в экономике и «второй волны» кризиса, считаем, что на строительном предприятии следует реализовывать следующие мероприятия по противодействию и управлению рисками:
1) риски срыва поставок строительных материалов поставщиками вследствие нарушения поставок продукции из-за рубежа или вследствие затягивания таможенных процедур, риски, возникающие вследствие колебания курсов валют и изменения таможенных пошлин, то есть все риски, порождаемые причинами, не зависящими от воли и решений участников проекта, должны разделяться между строительным предприятием и поставщиком. Необходимо включать в заключаемые договоры о поставке строительных материалов обязательства и гарантии поставщика, в том числе – компенсацию за просрочку поставки материалов. Для компенсации курсовых рисков необходимо создание резервов согласно указаниям Министерства финансов и Банка России. Для предотвращения вероятности затягивания сроков строительства вследствие задержек поставщиком поставок строительных материалов необходимо в договор с поставщиками включать обязательства поставщика компенсации убытков, вызванных просрочкой поставки строительных материалов;
2) для противодействия рискам, связанным с персоналом, должна быть актуализирована кадровая база данных, увеличено количество подаваемых объявлений о вакансиях для возможности обеспечения кадрового резерва;
3) для минимизации вероятности принятия ошибочных решений и потери критически важной информации в условиях обилия документации и избыточности информации рекомендуем осуществить внедрение системы электронного документооборота, предусматривающей создание электронных копий всех бумажных документов, их автоматическую каталогизацию, инвентаризацию архивирование;
4) противодействие риску неправильной оценки спроса, его емкости и платежеспособности состоит в обеспечении гибкости сбытовой структуры компании, возможности её оперативной реакции на изменение конъюнктуры рынка или неверную её оценку. Отделу продаж поставлена задача обеспечить загрузку заказами строительно-монтажного подразделения;
5) в случае возможной «второй волны» кризиса, связанного с ним дефицитом средств у предприятия, возможен риск нарушения договоренностей по оплате поставок. Для противодействия риску нарушения договоренностей по оплате поставок, связанного с дефицитом средств у предприятия, а также для снятия риска невыполнения плана продаж и связанных с ним снижения доходов и прибыли компании, снижения объема средств в обороте и вызванной всей совокупностью этих факторов неплатежеспособности перед отделом продаж поставлены опережающие цели по привлечению заказчиков и заключению контрактов, предполагается также в дальнейшем использование рекомендательных писем клиентов и связей в сообществах предпринимателей, таких как Торгово-промышленная палата.
На строительном предприятии ООО «СтройАльянсГрупп» уже реализуется предусмотренный законодательством и правилами саморегулируемых организаций такой метод управления рисками реализации строительных проектов как страхование гражданско-правовой ответственности исполнителя строительно-монтажных работ.
3.2.5. Совершенствование менеджмента качества на предприятии
В настоящий момент на предприятии ООО «СтройАльянсГрупп» действует система контроля качества производимых строительных работ. Однако, в рамках существующей организационной систем контроль качества означает прежде всего установление соответствия качества выполняемых строительных работ в соответствии с требованиями национальных и международных стандартов, технических условий, технической документацией, условиями заключенных договоров. Существующую систему необходимо дополнить системно организованной разработкой и последовательной реализацией мероприятий по повышению качества производимых организацией работ на основе применения современных методов и принципов комплексного управления качеством, то есть задача совершенствования ставится как построение систему менеджмента качества.
Для решения задач повышения качества строительных работ и реализации системы управления качеством, уполномоченные в области управления качеством специалисты взаимодействуют с сотрудниками компании по поводу:
получения технической документации по проводимым строительно-монтажным работам в соответствии со стандартами и техническими условиями, описаний технологических про

Список литературы [ всего 46]

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ. В редакции изменений от 28 июня 2013 г. // Официальный Интернет-портал правовой информации Российской Федерации. Ссылка: http://pravo.gov.ru/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
2. Градостроительный кодекс Российской федерации от 29 декабря 2004 г. N 190-ФЗ (в редакции изменений от 7 июня 2013 г.) // Официальный Интернет-портал правовой информации Российской Федерации. Ссылка: http://pravo.gov.ru/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
3. Федеральный закон от 1 декабря 2007 г. № 315-ФЗ «О саморегулируемых организациях» (с изменениями и дополнениями от 25 июня 2012 г.) // Официальный Интернет-портал правовой информации Российской Федерации. Ссылка: http://pravo.gov.ru/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
4. Приказ Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» [Электронный источник] Официальный сайт Министерства экономического развития Российской Федерации. Ссылка: http://www.economy.gov.ru/minec/documents/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
5. Приказ Министерства регионального развития Российской Федерации от 30 декабря 2009 г. № 624 «Об утверждении Перечня видов работ по инженерным изысканиям, по подготовке проектной документации, по строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капитального строительства, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства» // Российская газета.. – 2010. – Федеральный выпуск №5167. – 26 апреля 2010 г.
6. Анализ строительства в России в 2012 году // Отраслевой портал «Стройка.Ру» [Электронный ресурс]. URL: http://www.stroyka.ru/Rynok/1512719/analiz-stroitelstva-v-rossii-v-2012-godu/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
7. Аналитический обзор «Строительный рынок России» // Рейтинговое агентство «Эксперт» [Электронный ресурс]. Ссылка: http://raexpert.ru/researches/marketing/
construction16/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
8. Ансофф, И. Стратегическое управление / Пер. с англ. под ред. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
9. Асаул А.Н., Шишлов Г.И. Управление операционной эффективностью строительной компании / Под ред. проф. А.Н. Асаула. – СПб.: СПбГАСУ, 2008. – 152 с.
10. Басовский, Л.Е. Теория экономического анализа. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 222 с.
11. Басовский Л.Е., Лунёва А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 222 с
12. Естехина И.В. Инструментарий оценки эффективности интегрированной компании на основе сбалансированной системы показателей // Экономика, предпринимательство и право. — 2012. — № 3 (14). — С. 29-42.
13. Имаи, М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 340 с.
14. Имаи, М. Кайдзен: Путь к успеху японских компаний / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 274 с.
15. Инвестиционно-строительный инжиниринг: Учебное пособие / [проф., д.т.н. И.И. Мазур, проф. и др.]; под ред. проф. И.И. Мазура, проф. В.Д. Шапиро. - Москва : Елима [и др.], 2009. - 763 с.
16. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 416 с.
17. Лаврикова Ю.Г., Котлярова С.Н. О кластеризации строительного комплекса Свердловской области // УрФО: Строительство, ЖКХ. – 2012. - № 5 (71). – С. 22-23.
18. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с фр.. – СПб.: Питер, 2004. – 796 с.
19. Михненков О.В., Гладышев П.Ю. Оценка эффективности оперативно-производственного менеджмента малой строительной организации // Экономика строительства. – 2003. - № 10. – С. 35-46.
20. Михненков О.В., Куприянов Н.С. Менеджмент в строительстве: Стратегический и оперативно-производственный менеджмент строительной организации. – М.: Книжный мир, 2011. – 464 с.
21. Михненков О.В., Куприянов Н.С. Производственный менеджмент в строительстве: Учебное пособие. – М.: Книжний мир, 2009. – 208 с.
22. Молчанов А.Ю. Методы управления производством в строительной компании – СПб.: Изд-во СПб ГУЭиФ, 2012. – 166 с.
23. Нортон Д.П., Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 320 с.
24. НОСТРОЙ – Национальное объединение строителей России. Официальный сайт. Новости СРО, саморегулируемые организации в строительстве, саморегулирование, объединение строителей. Ссылка: http://www.nostroy.ru/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
25. Организация, планирование и управление строительным производством: Учебник / Под общ. ред. проф. П.Г. Грабового. – Липецк: ООО «Информ», 2006. – 304 с.
26. Официальный сайт Министерства экономики Свердловской области. Ссылка: http://economy.midural.ru/sverdlovskaya_oblast. Дата обращения: 05.07.2013 г.
27. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации (Росстат). Ссылка: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/
rosstatsite/main/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
28. Пастернак И.В., Чарыков А.С. Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать // Теория и практика управленческого учета. Интернет-издание GAAP.RU. Ссылка: http://gaap.ru/articles/56690/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
29. Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
30. Производство строительных материалов в I полугодии 2012 года. Аналитический обзор // [Электронный ресурс]. Ссылка: http://id-marketing.ru/spravochnik/stroitelstvo/proizvodstvo_stroitelnyh_materialov_v_i_polugodii_2012_goda/. Дата обращения: 05.07.2013 г.
31. Регионы России. Социально-экономические показатели: 2012. Статистический сборник. – M.: Росстат, 2012. – 990 с.
32. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224 с
33. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003 . – 400 с.
34. Строительство в России: 2012. Статистический сборник. – M.: Росстат, 2012. – 220 c.
35. Сысоев А.В. О мерах по развитию строительного комплекса и производства стройматериалов в Свердловской области: Письмо в адрес Губернатора Свердловской области Мишарина А.С. (Опубликовано в сентябре 2010 г. на сайте Группы компаний «Торговый Дом «САВИАК»). Ссылка: http://saviak.ru/president/obracheniya/otdelnye-otrasli/57-o-merax-po-razvitiyu-stroitelnogo-kompleksa-i-proizvodstva-strojmaterialov-v-sverdlovskoj-oblasti Дата обращения: 05.07.2013 г.
36. Тендер №6152285 // Информационно-аналитическая система InitPro «Тендеры Свердловской области». Веб-страница: http://ekaterinburg.initpro.ru/tender/6152285. Дата обращения: 05.07.2013 г.
37. Федосеева Н.Ю. Операционная эффективность – основа конкурентоспособности / Операционная конкурентоспособность производственных систем и отдельных предприятий: эффективное производство: Сборник материалов участников Межрегионального кооперационного Форума, 5-6 декабря 2007 г. – Ростов-на-Дону, 2007 – 268 с. – С. 68-69.
38. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.
39. Экономика отрасли (строительство): Учебник / Акимов В.В., Герасимова А.Г, Макарова Т.Н., Мерзляков В.Ф., Огай К.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
40. Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие / Под ред. Е.Л. Кантора и Г.А. Моховиковой. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 864 с.
41. Экономика строительства: Учебник / В.В. Бузырев, А.П. Суворова, И.В. Федосеев, Н.В. Чепаченко / Под общ. ред. В.В. Бузырева. – М.: Академия, 2006. – 336 с.
42. Экономика строительства: Учебник / Под общ. ред. И.С. Степанова. – М.: Юрайт, 2009. – 720 с.
43. Ясухиро, М. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007.
44. PEST-анализ // Статья на сайте интернет-сообщества менеджеров E-xecutive. Ссылка: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ PEST-анализ. Дата обращения: 05.07.2013 г.
45. Porter M.E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy // Harvard Business Review. 2008. - № 1 (January). – p. 86.
46. SWOT-анализ // Статья на сайте интернет-сообщества менеджеров E-xecutive. Ссылка: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/SWOT-анализ. Дата обращения: 05.07.2013 г.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00502
© Рефератбанк, 2002 - 2024