Совершенствование организационной структуры предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 2
1. Теоретические аспекты формирования (построения) организационной структуры управления 5
1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия 5
1.2. Типы организационной структуры управления 12
1.3 Принципы, методы построения организационной структуры управления и показатели его эффективности 22
2 Анализ экономической деятельности и особенности организационной структуры управления ООО ИЦ «Искра». 38
2.1. Общие сведения о деятельности организации 38
Согласно рис.2.2 стадии развития организации можно интерпретировать так: 42
Характеристика оказываемых услуг ООО ИЦ «Искра» 43
2.2. Анализ работы организации (экономический анализ за 2010-2012 г.г.) 49
2.3. Анализ организационной структуры управления. 52
3 Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО ИЦ «Искра» 63
3.1.Мероприятия по совершенствованию организационной структуры 63
3.2.Оценка эффективности мероприятий 74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 84
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 89
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 90
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 97
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 99

Также целесообразно сократить должности заместителей ДИС.
Сформулируем необходимые проектно-организационные мероприятия.
Мероприятие 1.Оптимизировать организационную структуру и управленческие затраты путем объединения ДИС1,2 экспертного отдела в одну структуру, сокращения руководителей и заместителей. Сокращаются два руководителя отделов и два заместителя. Их двух руководителей ДИС выбирается наиболее эффективный по мнению руководства с учетом итогов работы подразделений.
Порядок выбора руководителя объединенного ДИС следующий:
1.Анализ итогов работы подразделения за прошедшие 3 года по показателям выполнения плана, текучести сотрудников, прибыльности.
2.Анализ итогов аттестации руководителей.
3.Выбор нового руководителя ДИС экспертной комиссией в составе: директор предприятия, руководитель ИСО, руководитель отдела кадров. Оценка производится в баллах от 1 до 5 по следующим критериям- таблица 9. На каждого претендента заполняется приведенная таблица, затем итоги оценки сравниваются и комиссия принимает решение на основании набранных баллов.
Таблица 9
Показатели экспертной оценки выбора руководителя объединенного ДИС
показатель директор Руководитель ИСО Начальник ОК итого Итоги работы подразделения за 3 года Выполнение плана прибыльность текучесть Итоги аттестации сотрудника Лидерские качества Профессиональная компетентность Коммуникабельность ответственность Итого
Новая организационная структура в укрупненном виде приведена в Приложении Ж. Изменения произошли только в количестве подразделений Директору ИСО.
При сокращении должностей возникает проблема трудоустройства сотрудников. В соответствии с ТК РФ сотрудникам предлагается аналогичная должность, либо сотрудник получает выходное пособие в соответствии с законодательством. Высвобожденные сотрудники получают возможность работать в объединенном подразделении, но, по существующему опыту, сотрудник редко соглашается работать на должности ниже прежней, поэтому здесь предприятие будет вынуждено выплатить сокращенным сотрудникам компенсацию в размере 3-х месячного среднего заработка и отпускных. В итоге предприятие сэкономит средства, так как выплата при среднем заработке в 35 тыс.руб. составит: 35*4*4=560 тыс.руб., а в год ФОТ данных сотрудников составлял 1680 тыс.руб. Предварительная годовая экономия-1120 тыс.руб.
Мероприятие 2.Создание регламентирующих документов: Положений об отделах, организационной структуры, должностных инструкций. В положениях об отделах прописываются необходимые взаимодействия с другими отделами, сроки и виды прохождения информации, необходимая отчетность.
Мероприятие 3.Как проблема была отмечена плохая коммуникация между отделами и сотрудниками. Данную проблему предлагается решить с помощью системы электронного документооборота- АСУД.
Работа с документами была и остается одним из важнейших процессов на любом предприятии. Организация такой работы является важной частью процессов управления, существенно влияющих на оперативность и качество принимаемых решений.
В любой организации при ведении классического бумажного делопроизводства, как правило, через некоторое время начинают возникать проблемы: потеря поступивших документов, дублирующие друг друга документы; сложности в поиске нужных документов; невозможность контролировать статус работ по конкретному документу; увеличение сроков прохождения документов по инстанциям и т.д. Следствием неэффективной работы системы документооборота является невозможность ответить на ключевые вопросы, связанные с деятельностью компании: какие решения принимались по данному проекту; какие документы находятся в работе; как распределяется ответственность между конкретными подразделениями и отдельными работниками и т.д.
Можно сделать вывод об основных целях и задачах АСУД на предприятии.
Цели создания на предприятии:
-Построение единой автоматизированной системы централизованного управления управленческим документооборотом.
-Формирование корпоративного хранилища электронных документов и учетных записей, обеспечивающего поддержку существующих процедур разграничения доступа к документам и ведение протокола работы с документами.
-Повышение надежности хранения документов за счет использования специальных механизмов обеспечения, более надежных, по сравнению с бумагой, носителей.
-Повышение качества и оперативности работы с документами и, таким образом, управленческой деятельности в целом;
-Улучшение общих условий работы персонала и, как следствие, повышение качества работы сотрудников.
-Сокращение операционных затрат на делопроизводство за счет устранения дублирования операций и улучшения возможностей по оперативному информированию сотрудников о документах и связанных с ними управленческих процессах, усиление контроля и повышение уровня исполнительской дисциплины.
Как поставщика АСУД для автоматизации документооборота предлагается выбрать компанию «Кнорус Консалтинг» и платформу EMC Documentum. Из-за ее комплексности и успешного функционирования на опыте известных компаний (Ростелеком, Русгидро и другие).
В таблице 102 приведены затраты на внедрение АСУД EMC Documentum.
Перечислим состав сотрудников, которым нужна лицензия.
Руководство – 7 человек (1 генеральный директор и 6 заместителей)
ДИС – 11 человек
ДРР-8 человек
Бухгалтерия и зам. По финансам-4 ед.
Департамент маркетинга и продаж-8 человек.
УМО-3 чел.
ОК-3 чел.
Региональный выпуск-3 чел.
Итого: 47 человек.
Таблица 10
Стоимость внедрения EMC Documentum
Наименование Единцаизмерения Стоимость за единицу Кол-во  
Цена
  Лицензия EMC Documentum (EMC Documentum Platform Bundle и ЕМСDocumentum Webtop) лицензия 4 880,00р. 47 229360 Сертификат на поддержку лицензияй EMC Documentum (EMC Documentum Platform Bundle и ЕМС Documentum Webtop)на 12 месяцев стоимость ТП в годна 1 лицензию 1 575,00р. 47 74025 Предполагаемая цена контракта 303385 Экономия, связанная с повышением производительности труда пользователя Р определяется по формуле:
 
, (1)
 
где Zп - среднегодовая заработная плата пользователя.
Рi – повышение производительности[45].
Приведем усредненную таблицу видов работ пользователя документов из расчета одного рабочего дня.
Таблица 11
Работы пользователя документов
№
п/п Вид работ До автоматизации, мин Fj Экономия времени, мин.
DT Повышение производительности труда Рi (в %) 1. Ввод информации 40 6 15 2. Проведение расчетов 45 6,75 15 3. Подготовка и печать отчетов 20 3 15 4. Анализ и выборка данных 35 5,25 15 5. Передача документов другим пользователям 10 1,5 15 итого 150 22,5
Р= 35*15/100=5,25 тыс.руб.
Расчет произведен на одного пользователя, пользователей по расчету клиентских лицензий-47 ед.,следовательно=5,25*47=246,75 тыс.руб.
Соответственно на эту сумму увеличится производительность и составит: =17667,284+246,75=17914 тыс.руб.
Производительность может расти и от других факторов, здесь учтен только фактор, касающийся внедрения АСУД.
Мероприятие 4.Как проблема также была отмечена недостаточная мотивированность сотрудников, поэтому предлагается систему мотивации изменить.
Необходимо создание системы оплаты труда, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%. При этом общий ФОТ за исключением ФОТ сокращенного персонала остается прежним.
Объединим перечисленные мероприятия в единую таблицу- табл.12.
Таблица 12
Проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры
мероприятие цель срок ответственный Оптимизация организационной структуры Сокращение управленческих затрат, дублирующих функций и связей 01.07-01.08.2013 Руководитель ИСО, начальник отдела кадров Создание схемы орг.структуры, положений об отделах, должностных инструкций Регламентация документооборота, разграничение ответственности 01.07-01.08.2013 Руководители отделов, начальник ОК Создание стратегии и миссии организации Определение долгосрочных целей, стратегии и миссии компании для целей ее эффективного развития До 01.12.2013 Генеральный директор Внедрение АСУД Эффективное взаимодействие, сокращение трудозатрат на бумажный документооборот 01.07.-01.09.2013 Директор по ИСО Изменение системы мотивации Привязка оплаты к результатам 01.07-01.09.2013 Руководители отделов, начальник ОК Наши мероприятия являются комплексными, которые влияют на работу организации в целом, в том числе и на эффективность организационной структуры для достижения стратегических целей компании.
3.2.Оценка эффективности мероприятий
Оценим преимущества новой организационной структуры и системы управления организацией в сравнении с прежней с помощью количественных оценок.
Таблица 13
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы управления организацией и организационной структуры
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на своем отделе
2 Достижение соответствия организационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как процессы организации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
1 Не соответствует
3 Перспективное планирование
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
2 Планирование тактическое, стратегическое ограничено
4
Отсутствие дублирующих функций в организационной структуре
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию действовать более четко, не допускать исполнения одинаковых задач разными отделами
3 Два отдела ДИС с одинаковыми задачами, экспертный отдел подчинен ИСО, но имеет дополнительного руководителя 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала при реорганизации за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Оргструктура имеет дублирующий персонал: руководители второго ДИС, экспертного отдела, заместители ДИС
Таблица 14
Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы управления организацией и организационной структуры
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями
2 Достижение соответствия организационных процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как процессы организации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
5 Соответствует критерию
3 Перспективное планирование
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
5 Соответствует критерию
4
Отсутствие дублирующих функций в организационной структуре
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию действовать более четко, не допускать исполнения одинаковых задач разными отделами
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала при реорганизации за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Проведем количественную оценку.
Таблица 15
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая система управления организацией и организационная структура Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями
3
0,052
0,156
2
0,312
2.39 Достижение соответствия организационных процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
1
0,26 Перспективное планирование
4
0,208
2
0,416 Отсутствие дублирующих функций в организационной структуре
4
0,208
3
0,624 Отсутствие расширения количественного состава персонала при реорганизации за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая система управления организацией и организационная структура Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями
3
0,052
0,156
5 0.78
4,94 Достижение соответствия организационных процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
5 1,3 Перспективное планирование
4
0,208
5 1.04 Отсутствие дублирующих функций в организационной структуре
4
0,208
5 1.04 Отсутствие расширения количественного состава персонала при реорганизации за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000
У новой системы параметрический индекс выше, следовательно она признается более эффективной. Отдельно отметим плюсы новой организационной структуры:
-отсутствие дублирования функций за счет сокращения второго подразделения с однотипными задачами;
-отсутствие дублирования функций двумя сотрудниками за счет сокращения заместителей ДИС;
-сокращение уровней управления у руководителя ИСО, рост управляемости;
-оптимизация управленческих затрат за счет сокращения четырех сотрудников.
Вывод по главе 3:
Все предложенные мероприятия являются малобюджетными, и предприятие обладает всеми необходимыми ресурсами для их реализации. Небольшие вложения предприятия и сотрудников позволят увеличить эффективность взаимодействия подразделений и снизить количество конфликтов за счет усовершенствования регламентов взаимодействия, через участие в деятельности компании повысить мотивацию сотрудников, вследствие четкого распределения обязанностей повысить эффективность показателей производственной деятельности ООО ИЦ «Искра».
Социальная эффективность проявляется в устранении неопределенности и конфликтности в связи с четкой регламентацией действий сотрудников, наличии единой цели и стратегии деятельности компании.
Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО ИЦ "Искра".
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В выпускной квалификационной работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс проектирования структуры организации состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.
Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятия, сложностью технологии, необходимостью владения управленческими навыками. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.
Объектом исследования работы являлось ООО ИЦ «Искра»
В процессе исследования сформировались следующие выводы:
1) Использование новых информационных технологий и обострение конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения организации управления предприятием, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, которая позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.
Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.
Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.
Система развития организационной структуры управления предприятием рассматривается как совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.
2) В результате проведенного анализа организационно-экономической деятельности ООО «ИЦ «Искра», большинство рассчитанных показателей улучшаются в динамике и свидетельствуют об удовлетворительной организации деятельности ООО ИЦ «Искра»: растет количество клиентов, увеличивается количество сопровождаемых систем, рост производительности труда опережает рост количества специалистов. Вместе с тем отсутствует рост выполнения текущего плана в процентном соотношении за последний год, сохраняется удельный вес дебиторской задолженности.
Проведена диагностика организационных проблем ООО ИЦ «Искра», выявлены проблемы: затруднительные коммуникационные связи между подразделениями; неэффективность взаимодействия служащих разных отделов между собой; неэффективное выполнение заданий сотрудниками; отсутствие понимания целей и задач компании; низкая мотивация сотрудников; отсутствие четкого распределения обязанностей; конфликты между подразделениями.
Построено дерево проблем, выявлены взаимосвязи проблем ООО ИЦ «Искра»: ключевой проблемой ООО ИЦ «Искра» является отсутствие понимания целей и задач компании, основной причиной которой является отсутствие четкого распределения обязанностей.
3) Для совершенствования организации деятельности ООО ИЦ «Искра» руководству следует провести ряд мероприятий:
-оптимизировать организационную структуру путем сокращения дублирующих звеньев;
-разработать стратегию и миссию компании;
-регламентировать деятельность путем создания системы документов;
-внедрить систему электронного документооборота;
-изменить систему мотивации.
Все предложенные мероприятия являются малобюджетными, и предприятие обладает всеми необходимыми ресурсами для их реализации. Небольшие вложения предприятия и сотрудников позволят увеличить эффективность взаимодействия подразделений и снизить количество конфликтов за счет усовершенствования регламентов взаимодействия, через участие в деятельности компании повысить мотивацию сотрудников, вследствие четкого распределения обязанностей повысить эффективность показателей производственной деятельности ООО ИЦ «Искра».


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2012. - 463с.
Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2012. - 416с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2011.414с.
Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012. - 242с.
Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп. - М.: ИПКгосслужбы, 2012.
Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2012. - 411с.
Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2011. - 526с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2011. - 256с.
Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 2010. - 87с.
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман - М.: Дело, 2012. - 496с.
Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М., 2011.
Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. - М.: Центр, 2012. - 432с.: ил.
Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2010. - 120с.
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2011. - XIV, 175с.
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2012. - 360с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2012.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 591с.
Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2012. - 422с.
Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2012. - 430с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 2010.
Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. - М.: Высшая школа, 2011. - 248с.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 2010.
Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2010. - 176с.
Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2011. - 48с.
Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. - Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2012. - 173с.
Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2011. - 184с.
Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред.В. Красновой, А. Привалова. - 2-е изд. - М.: Журн. Эксперт, 2011. - 173с.
Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. - 2-е изд. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2009. - 350с.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2008. - 256с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 208с.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2009. - 381с.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления - 2012. - №4. - С.113-119
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru
Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация управления // Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.cfin.ru/press/management
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // http://www.mcpg.ru
Гончарук В.А. Развитие предприятия // http://www.user. cityline.ru/ ~itbcons
Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №11 // http://www.ptpu.ru
Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. - 2010. - №1.
Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31 /article_311/
Кушнерова С. Типичные ошибки при реструктуризации бизнеса // http://www.valex.net/articles/restr.html
Матвеев А. Нерациональная структура дорого обходится // Консультант. - 2005. - №7 // http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/ strategic_unions. shtml
Мильнер Б.З. Управление будущего: предпосылки и тенденции // Экономист. - 2007. - №4. - С.23-32
Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. shtml
Ованесов А. Формула успеха: от системы жестких связей к модели внутреннего рынка // ПроИнвест Консалтинг - http://www.strategy.ru/ publish/48. doc
Ованесов А. Структура компании - вопрос для бизнеса актуальный // ПроИнвест Консалтинг - http://www.strategy.ru/ publish/48. doc
Орлов А.И. Организационные структуры и механизмы управления // Русский бизнес-клуб. - http://rbclub.ru
Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятий нового типа // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1.
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс 23.01.2012. http://www.hrm.ru
Щедровицкий П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности // http://www.shkp.ru/lib/publications/23

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анкета
Патернализм
1.Для вас как руководителя лучше, когда подчиненный проявляет инициативу или четко исполняет регламенты и инструкции?
2.Применяются ли штрафы за отклонение от инструкций и регламентов?
3.Ваши сотрудники могут принимать решения самостоятельно?
Господство структуры над функцией
4.Сколько времени расходуется сотрудниками на выполнение заданий управленческих структур?
а) Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
б) До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
в) От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
г) Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
д) В организации до 20% времени отводится на выполнение заданий управленческих структур.
Автаркия подразделений
5.Сотрудники ориентируются на свои цели или цели организации?
а) Ориентация только на собственные цели и интересы
б) Ориентация в основном на собственные цели и интересы
в) Ориентация в основном на цели организации
г) Полная ориентация на цели организации
Несовместимость личности с функцией
6.Определите приоритеты карьеры ваших сотрудников.
а) приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
б) Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
в) Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность
г) Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
Конфликт с переходом на личности
7.Как решаются конфликты в организации?
а) Все конфликты сопровождаются переходом на личности
б) Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
в) По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
г) Все конфликты происходят без перехода на личности
Управленческая алчность
8.Насколько руководство делегирует полномочия сотрудникам?
а) Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
б) Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
в) Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным
г) Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
Угроза статусу
9.Насколько эффективна командная работа в компании?
а) Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
б) Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
в) Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
г) Угроза статусу отсутствует
Информационная фобия
10.Насколько готов высший менеджмент раскрывать информацию для сотрудников?
а) Менеджер скрывает от членов команды максимум информации
б) Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации
в) Менеджер в основном доверяет членам своей команды
г) Менеджер полностью доверяет членам своей команды
Бессубъектность
11.В какой степени сотрудники организации готовы исполнять свои обязанности?
а) В организации легко понять, кто, за что отвечает и к кому обращаться
б) В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
в) В организации сложно понять, кто, за что отвечает и к кому обращаться
г) В организации невозможно понять, кто, за что отвечает и к кому обращаться
Бюрократическая инновация
12. Оцените адекватность реакции менеджмента на изменения.
а) В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
б) В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять
в) В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично
г) В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
Преобладание личных отношений над служебными
13.В какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям
а) Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией
б) Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями
в) Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
г) Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
Дублирование организационного порядка
14. В какой степени менеджерам приходится дублировать установленный организационный порядок?
а) Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами
б) Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
в) Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
г) Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
Игнорирование организационного порядка
15.Оцените соблюдение уровня субординации организации.
а) Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
б) Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь
в) Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
г) Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь
Демотивирующий стиль руководства
16.Оцените в какой степени в вашей фирме наказания преобладают над поощрениями.
а) Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление
б) Наказаний больше, чем поощрений
в) Поощрений больше, чем наказаний
г) Управление основано только на поощрениях
Аппаратный прессинг при принятии решений
17.В какой степени младший управленческий аппарат вмешивается в решения менеджмента?
а) Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения
б) Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
в) Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений
г) Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует принятие решений
Приверженность пассивному риску
18.В какой степени менеджеры готовы упускать выгодные изменения и оставлять все как есть.
а) Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности
б) Менеджер не стремится упускать возможности
в) Менеджер стремится реализовывать новые возможности
г) Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
Приверженность количественному росту
19.Оцените ориентацию менеджмента на качественный рост.
а) Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы
б) Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
в) Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения
г) Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения
Гиперинновационность
20.В какой степени инновации в вашей организации носят разумный характер?
а) Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе
б) Инновация базируется на логике развития объекта инновации
в) Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
г) Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ
Антинновационное поведение
21.Оцените негативное отношение к инновациям.
а) Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения
б) Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий
в) Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
г) Инновации воспринимаются как возможности развития
Легизм
22. В какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех?
а) Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
б) При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность
в) При создании нормативных документов нео