Формирование уровней корпоративной культуры.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Корпоративная культура и её значение для жизни и деятельности предприятия 5
1.1. Понятие корпоративной культуры 5
1.2. Формирование корпоративной культуры как процесс и объект управления 11
2. Уровни корпоративной культуры и факторы их формирования 17
2.1. Структурные уровни корпоративной культуры 17
2.2. Уровень внешних фактов корпоративной культуры 19
2.3. Уровень ценностных ориентаций в корпоративной культуре 21
2.4. Уровень базовых предположений корпоративной культуре 23
3. Технологии формирования уровней корпоративной культуры 28
3.1. Процесс формирования уровней корпоративной культуры 28
3.2. Этапы формирования уровней корпоративной культуры 31
3.3. Методы формирования уровней корпоративной культуры 33
Заключение 36
Список источников 38

Отдельные уровни корпоративной культуры обладают различной устойчивостью и по-разному развиваются в процессе формирования корпоративной культуры. Так, составляющие основу основ корпоративной культуры базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением предприятием своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Здесь решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный коллективный опыт, работники предприятия развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Создается декларация (корпоративный кодекс), где компания излагает свои высшие цели и доводит ее до сведения своих менеджеров, служащих и, зачастую, клиентов и широкой публики. Хорошо написанный кодекс о главной цели (миссии), которую ставит перед собой предприятие, служит сплочению коллектива, определяет цель, направление его деятельности, вселяет в его членов веру в свои возможности. Создать подобный кодекс нелегко, иногда на это уходит год или даже два, чтобы подготовить текст, в котором бы удовлетворительно излагались высшие цели компании.
Кодекс об основных целях предприятия должен иметь стимулирующее воздействие. Служащим необходимо чувствовать, что их работа значима и помогает людям жить. Она должна уделять внимание политике предприятия в отношении клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована компания. Цель кодекса – дать компании направление на следующие десять – двадцать лет. Документы такого рода не переписываются каждые несколько лет, чтобы подстроиться под причуды экономики страны. С другой стороны, необходимо отказаться от поставленных целей и выдвинуть новые, если прежние уже не определяют оптимальные пути развития компании.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств в достижении целей, а в третьих может не быть ни того, ни другого. Работники могут принимать участие в достижении установленных целей путем личного вклада и ответственности за результат.
Формирование культуры предприятия связано с выявлением основных ценностей компании в настоящем – «как есть», а также с видением основных ценностей в будущем – «как надо». Итак, культура развивается и изменяется в течение всей жизни компании и это происходит скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Корпоративная культура как система функционирует достаточно длительное время, чтобы стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений. Корпоративная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия.
Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.
Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.
3.2. Этапы формирования уровней корпоративной культуры
Корпоративная культура, подобно любой другой системе, в своем развитии проходит определенный жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены). В процессе своего развития и формирования уровни корпоративной культуры проходят следующие этапы:
1. Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. На этом этапе формируются зачатки культуры, образующие ее внешние факты, и еще не обобщенно, но уже оцениваемые с позиций корпоративных ценностей. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.
2. Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).
3. История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. На этом этапе отдельные элементы уровней корпоративной культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.
Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.
3.3. Методы формирования уровней корпоративной культуры
Существует несколько методов формирования уровней корпоративной культуры предприятия:
1. Объекты и предметы внимания, оценки контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в какой они ее себе и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от предприятия либо усиления уже существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого понижения продаж, у предприятия есть две альтернативы: уволить часть работников, либо частично сократить рабочее время при том же количестве занятых. Так как во многих видах бизнеса основную ценность представляет персонал, то, очевидно, примут второй вариант. Этот поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный элемент культуры в компании.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Так, могут показываться учебные фильмы с акцентом на внимательное отношение к клиенту, вежливость и доброжелательность. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным такое отношение к клиенту. Постоянно акцентируя на этом внимание, менеджер помогает поддерживать определенные элементы корпоративной культуры.
4. Критерии определения вознаграждения и статусов. Очень важным элементом является система наград, поощрений, привилегий. Они указывают на ценности, имеющие большое значение для руководителей отделов и компании в целом. Так, объявление благодарности, выдвижение на звание лучшего сотрудника указывает на роли и поведение, более ценимые предприятием.
5. Критерии принятия на работу, повышения в должности и увольнения. Это также один из основных методов поддержания культуры. То, из чего исходит менеджмент, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, равно как и помешать укреплению существующей корпоративной культуры.
6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через легенды и саги, затем становящиеся частью организационного фольклора, а также ритуалы, традиции, обряды церемонии. Это определенные повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
Существуют различные методы изменения и формирования уровней корпоративной культуры. На диаграмме, приведенной на рис. 4, представлены восемь методов, характеризующиеся более сильной или, наоборот, менее сильной степенью эффективности.
Рисунок 4 - Методы формирования уровней корпоративной культуры
Все существующие методы формирования уровней корпоративной культуры должны применяться не только согласованно друг с другом, но м в соответствии с миссией компании и стратегическими целями организации.
Заключение
Проделанная работа позволяет сделать следующие выводы:
1. В системе управления предприятием важное место принадлежит не только формализованным, рационализированным, опирающимся на разработанные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка правилам поведения, но и элементам формируемой под воздействием множества внешних и внутренних факторов корпоративной культуры, которая может как способствовать инициативам управления предприятия, увеличивая его эффективность, так и препятствовать ему. Современные менеджеры видят в формирующейся культуре своей организации мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. В тоже время, они осознают необходимость изучения и управления процессами становления корпоративной культуры, недопущения формирования в ней элементов, противостоящих миссии и стратегическим целям предприятия. Современные руководители и собственники предприятий стремятся создать собственную корпоративную культуру таковой, чтобы она отвечала текущей ситуации и стратегическим целям развития организации, чтобы все сотрудники компании понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
2. Корпоративная культура современного предприятия представляет сложное, многоуровневое образование. Так, Э.Х. Шейн (2002) выделил три главных уровня в организационной структуре корпоративной культуры. На самом внешнем, боле всего доступном для наблюдения и изучения уровне, корпоративная культура предстает как набор или комплекс отдельных внешних фактов (артефактов), таких как технологии, организационная архитектура, непосредственно наблюдаемые образы и стереотипы поведения. На втором, более глубоком уровне, корпоративная культура основывается на системе ценностных ориентаций, убеждений, «верований», которые непосредственно определяют те внешние проявления, что составляют первый, внешний уровень корпоративной культуры. Наконец, на третьем, самом глубоком, самом фундаментальном уровне корпоративная культура предстает как система базовых предположений по поводу выстраиваемых отношений с самим собой (носителем культуры) и окружающей средой – как природной, так и социально-экономической и политической. На этом уровне корпоративная культура содержит ответы, даваемые корпорацией, осознано или нет, в своем поведении на самые важные вопросы жизни и деятельности.
3. В своем развитии и формировании уровни корпоративной культуры проходят ряд стадий – от первичного возникновения, постепенного складывания, через обобщение до окончательного фиксирования и становления как элемента управления компанией. Формирование конкретных элементов уровней корпоративной культуры происходит под влиянием совокупности внешних и внутренних факторов, находящихся во взаимодействии друг с другом и по-разному преломляющихся во внутренних процессах трудового коллектива. Элементы уровня базовых фактов (артефактов корпоративной культуры) более мобильны, они значительнее способны изменяться, ценности же как уровень корпоративной культуры характеризуются большей устойчивостью. Наконец, наибольшей устойчивостью к изменениям и наибольшими сроками формирования характеризуются элементы уровня базовых предположений корпоративной культуры – основы, на которых формируются ценностные ориентации. Формирование уровней корпоративной культуры может происходить как спонтанно, так и целенаправленно, под влиянием управляющего воздействия со стороны менеджмента предприятия. В последнем случае менеджмент предприятия применяется система методов управления формированием уровней корпоративной культуры. Существующие методы формирования уровней корпоративной культуры применяются согласованно друг с другом и в соответствии с миссией компании и её стратегическими целями.
Список источников
Андрианова Е., Давыденко В., Ромашкин Г. и др. Методология и анализ корпоративной культуры по российским данным / Корпоративная культура: проблемы и тенденции развития в мире и в России: Сборник статей. – М.: Наука, 2011. – 507 с. – С. 96-185.
Бусыгин О.В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема диагностики в процессе управления: автореф. дис. канд. социол. наук. – Н. Новгород: Изд-во НГГИ, 2011. – 29 с.
Валеева Е.О. Этика и культура управления в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Астерион, 2007. – 142 с.
Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и К, 2009. - 132, [2] с.
Власова Е.Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации новых работников: автореф. дис. канд. социол. наук. – Екатеринбург: Изд-во Уральского гуманитарного университета, 2010. – 22 с.
Зотов А.Д. Корпоративная культура как фактор формирования и развития кадрового потенциала предприятия автореф. дис. канд. социол. наук. – Пенза: Пензенский гос. ун-т, 2006. – 20 с.
Корпоративная культура: способы формирования, паттерны и возможности совершенствования: Материалы VII межвузовской научно-практической конференции. – Курск: Изд-во Курского ИМЭиБ, 2008. – 128 с.
Лайкер Дж., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний / Пер. с англ. М. Самсоновой. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 353 с.
Липатов С.А. Социальная психология организационного поведения / Психологические проблемы современного бизнеса: Сборник статей. – М.: Издат. дом Гос. университета – Высшей школы экономики, 2011. – 343 с. – С. 121-134.
Ловаков А.В. Современные тенденции в исследованиях организационной идентификации / Психологические проблемы современного бизнеса: Сборник статей. – М.: Издат. дом Гос. университета – Высшей школы экономики, 2011. – 343 с. – С. 135-159.
Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. – М.: Логос, 2012. – 285 с.
Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития: Учебное пособие. – М.: КДУ, 2009. - 192 с.
Цыцарова, Наталья Михайловна. Управление корпоративной культурой промышленного предприятия: Монография. - Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2010. – 231 с.
Черных Е.А. Корпоративная и организационная культура: соотношение понятий // Вестник Института корпоративной культуры. – 2007. - № 12. – С. 24-32.
Чернышев П.А. Корпоративная культура: Двойное отражение // Эксперт Северо-Запад. – 2005. - №28(233). – С. 48-52.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. — С. 31.
27