Управление человеческими ресурсами

Содержание
Вопрос 1 3
Вопрос 2 7
Вопрос 3 9
Вопрос 4 11
Библиографический список 15

Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как тень, в течение одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той или иной должности.
Цель метода — наблюдение и изучение особенностей работы сотрудника компании, можно стать «тенью» любого специалиста организации (от линейного сотрудника до менеджера высшего звена), все зависит от того, каким навыкам вы хотите обучить будущего или уже работающего специалиста.
Данный метод развития используется в основном для:
• стажеров;
• выпускников вузов;
• кадрового резерва.
Метод можно использовать в следующих направлениях:
Профориентация. Многие компании в летний период берут на временную работу студентов последних курсов, которые, в свою очередь, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор дальнейшей профессии или организации.
У компании есть возможность оценить молодых специалистов и выбрать из работающих студентов тех, кто подходит для работы. В данном случае эффективность метода Job Shadowing будет высокой только в информационно открытых организациях.
Первичная адаптация. В результате такого обучения у сотрудника снижается тревожность и страх перед новыми целями в работе, повышается понимание своих профессиональных задач и должностных обязанностей.
Повышение интеграции между подразделениями компании. Успех Job Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить динамичный диалог друг с другом. В фокусе — передача опыта компании, в процесс которого вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии.
Обмен опытом (работа с более опытным или успешным сотрудником). В любой организации есть сотрудники с высокими показателями и результатами работы, которых заслуженно считают профессионалами. Одна из возможностей, которую предоставляет Job Shadowing, — это наблюдение за успешной моделью поведения другого человека.
5. Обучение действием.
Основные принципы обучения действием:
• Обучение и действие должно происходить одновременно
• Реальная проблема, не имеющая однозначного ответа, требующая срочного решения.
Характеристикой метода считается то, что участники сразу решают свои актуальные задачи с помощью необходимых знаний. В связи с этим возникает ряд преимуществ.
Участникам не приходится переносить знания и умения, полученные в учебных условиях на реальную ситуацию. Кроме того, происходит одновременное усвоение новых знаний и решение значимых задач.

Библиографический список
Бодалев, А.А., Рудкевич, Л.А. О содержательном наполнении понятия «карьера» и ее вариантах // Как становятся великими или выдающимися? М.: КВАНТ, 2007. – С. 3-57
Могилевкин, Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. СПб.: Речь, 2007. – 336 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации.-М.:Кнорус,2008.-512 с.
Федосеев В.Н. Управление персоналом.- М.: Март,2006.-528 с.
Чижов Н. Управление корпоративными кадрами. - Спб.: Питер,2005.-352 с.
Шапиро С.А. Мотивация.- М.:Гроссмедиа,2008.-224 с.
Шапиро С.А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие.- М.: Гроссмедиа,2008.-400 с.
Современные методы развития кадрового резерва- http://istina.msu.ru/media/publications/articles/aa2/382/422987/Sovremennyie_metodyi_razvitiya_KR2.pdf
Даринская В.М. Оценка компетенций- www.vshu.ru/files//letters237/darinskaya.doc‎
http://hrm.ru/professionalnyjj-podbor-ehtapy-subekty-metody-i-tekhnologii-ocenivanija-kandidatov-chast-1
Работа содержит 3214 слов.
Даринская В.М. Оценка компетенций- www.vshu.ru/files//letters237/darinskaya.doc‎
Современные методы развития кадрового резерва- http://istina.msu.ru/media/publications/articles/aa2/382/422987/Sovremennyie_metodyi_razvitiya_KR2.pdf
Современные методы развития кадрового резерва- http://istina.msu.ru/media/publications/articles/aa2/382/422987/Sovremennyie_metodyi_razvitiya_KR2.pdf
Современные методы развития кадрового резерва- http://istina.msu.ru/media/publications/articles/aa2/382/422987/Sovremennyie_metodyi_razvitiya_KR2.pdf
Современные методы развития кадрового резерва- http://istina.msu.ru/media/publications/articles/aa2/382/422987/Sovremennyie_metodyi_razvitiya_KR2.pdf
15
Менеджер по персоналу:
Проводит инспекцию существующей системы критериев с целью выяснения их актуальности.
Менеджер по персоналу:
Готовит приказ о проведении оценки профессиональной компетентности сотрудников и знакомит с процедурой оценки сотрудников.
Срок: за две недели до проведения оценочных процедур.
Менеджер по персоналу:
Готовит список оцениваемых сотрудников с разбивкой по должностям и составляет график участия сотрудников в оценочной сессии.
Информирует сотрудников о графике участия.
Информирует участников оценочной комиссии о графике.
Срок: за две недели до проведения оценочной сессии.
Отдел персонала:
тиражирует «Бланки для оценки сотрудников», тиражирует тестовые задания тиражирует бланки для оценочной сессии
проводит обучающие мероприятия для руководителей, разъясняя содержание критериев и способы оценки компетенций.
Срок: за неделю до начала оценочных процедур.
Этап первый: оценка 360 градусов. Оценочная процедура заключается в оценке компетенций каждого из сотрудников коллегами, руководителями и подчиненными и фиксацией результатов в «Бланках для оценки сотрудников».
Менеджер по персоналу: организует рассылку и сбор бланков
Срок: в течение недели с начала оценочных процедур, за неделю до проведения оценочной сессии.
Этап второй: оценка деловых навыков (оценочная сессия). Заключается в оценке профессиональных умений сотрудников составом оценочной комиссии по итогам деловой игры и обсуждения продемонстрированных навыков.
Менеджер по персоналу: организует сбор оценочной комиссии и бланки для фиксации результатов.
Срок проведения: зависит от количества сотрудников. Определяется из расчета 30 минут на одного сотрудника.
Этап третий: оценка обязательных знаний (тестирование). Заключается в самостоятельном заполнении сотрудников тестовых форм.
Менеджер по персоналу: организует проведение тестирования , возможно совмещение с оценочной сессией.
Срок проведения: зависит от количества сотрудников и возможностей помещения. Достаточное время для заполнения теста 60 минут.
Менеджер по персоналу:
Проводит анализ результатов.
Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый.
Предоставляет отчет руководству
Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20-30 минут
Срок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки.