маркетинг

Задание1 3
Задание 2 6
Список использованной литературы 19

Однако в пользу более медленных изменений говорили факты о большом числе участников, недостаточные людские ресурсы, нежелательность принуждения к реализации проекта. К тому же использование стратегий изменений из правой части спектра часто способствует развитию организаций и их членов. Вероятно, оптимальная стратегия проведения изменений находится посередине между крайними точками шкалы. План действий должен быть разработан на момент начала изменений с указанием сроков реализации каждого шага изменений, необходимых ресурсов и ответственного за него. Кроме того, план требует постоянного внесения корректив и дополнений по мере реализации и мониторинга проекта изменений.
Этап 3 "Замораживание". На этом этапе необходимо определить круг задач с помощью модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана. Для идентификации задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, полезно использовать модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана, ранее показавшую свое практическое значение (табл. 10).
Таблица 10. Анализ задач на третьем этапе реализации проекта изменений
Компоненты модели Приложение к изучаемой ситуации Официальные организационные структуры Структура меняется путем создания подразделения НИОКР. Сохраняются средние уровни формализации, специализации, достаточная гибкость, большие объемы управления Задания Требуется постоянный мониторинг прогресса, обратная связь со своевременными корректирующими мерами Работники Поддержание мотивации участников проекта: обогащение работы, ротация кадров, автономные задания и др. Развитие элементов культуры задания Неофициальная культура Поддержание и развитие элементов культуры задания как основы дальнейших усовершенствований Внешнее окружение Поддержание обратной связи с ближним окружением- акционеры и дальним- госструктуры и НИИ Руководство Основные задачи на этом этапе – мониторинг прогресса, поддержание мотивации участников, обратная связь, своевременные корректирующие меры, планирование дальнейших изменений. Разделяемое видение будущего Формирование единого видения изменений в оргструктуре, задач нового отдела НИОКР и дальнейших изменений Как видно из табл. 10, основными задачами на этом этапе являются:
мониторинг прогресса;
поддержание мотивации участников;
обратная связь;
своевременные корректирующие меры;
планирование дальнейших изменений.
3. Cравнительный анализ двух моделей проведения изменений
Критерии:• особенности организации, реализующей данную модель изменений;
• вероятный тип культуры;
• характеристика модели (линейная, циклическая);
• инициатива изменений;
• источник изменений;
• начало изменений;
• процесс изменений;
• завершение изменений.
Основные особенности модели органичного процесса изменений и трехэтапной модели управления изменениями по К. Левину, а также их отличия отражены в табл. 11.
Таблица 11. Сравнительный анализ двух моделей проведения изменений
Элементы сравнения Трехэтапная модель управления изменениями по К. Левину Модель органичного процесса изменений Ключевые слова в названии Управление изменениями Процесс изменений Особенности организации Возможны разные варианты Новаторская организация, связанная ясностью ее предназначения, единым видением будущего и едиными убеждениями Вероятный тип культуры Культура власти или роли Культура задания Особенности модели Линейная, упрощенная схема Циклическая, итеративная схема Инициатива изменений Чаще – "сверху - вниз" Чаще – "снизу - вверх" Источник изменений Принятие менеджером решения о необходимости изменений Эксперименты (поиски нового) или "раскалывающие лед" события Начало изменений Этап 1 "Размораживание", должен осуществляться в соответствии с целями конкретного проекта изменений Организация постоянно готова к изменениям Процесс изменений Этапы 2 и 3 (движения и "замораживания") являются раздельными последовательными этапами процесса изменений Процесс изменений является циклическим или итеративным Завершение изменений Этап 3 "Замораживание" Инициирует новые изменения Таким образом, сравнительный анализ двух моделей проведения изменений показал следующее:
Если модель К. Левина предполагает управление изменениями, то модель органичного процесса изменений свидетельствует о постоянном процессе изменений в организации.
Модель органичного процесса изменений характерна для организаций, постоянно готовых к изменениям и имеющих единое видение будущего, что более характерно для культуры задания.
В условиях культуры власти и культуры роли более вероятно управление изменениями по К. Левину.
На этапе реализации проекта две модели могут взаимно дополнять друг друга:
• трехэтапная модель – позволяет структурировать процесс реализации изменений;
• модель органичного процесса изменений – показывает необходимость и пути продолжения изменений.
5. Вероятность реализации той или иной модели проведения изменений зависит от совокупности факторов, характерных для организации (официальная структура, культура, особенности задания, участники изменений и др.).
4. Признаки различных моделей осуществления изменений в изучаемой ситуации
Анализируя изучаемый проект изменений необходимо отметить, что в нем имелись проявления модели органичного процесса изменений:
Инициализация изменений "сверху- вниз" (от акционеров) в сочетании с поддержкой руководства свидетельствует о наличии ряда признаков новаторской организации. Но отсутствие инициативы снизу не говорит о нежелании работников, а о том, что организация сильно зависит от государства и акционеров как его проводников, так как работает в основном на ВПК.
В работе организации отмечались элементы культуры задания: склонность работников к новаторству, осознание необходимости изменений.
На этапе завершения реализации проекта изменений сформировалось четкое представление о необходимости дальнейших усовершенствований и развития изменений.
Однако наличие сил противодействия (дефицит человеческих ресурсов, отсутствие единого видения конкретного проекта изменений) диктовали необходимость структурирования и четкого планирования каждого этапа изменений по трехэтапной модели К. Левина.
Таким образом, в данном примере проекта изменений разные взгляды на проблему изменений (две модели проведения изменений) подтвердили свою практическую актуальность.

Список использованной литературы
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации.-Спб.: Питер,2008.-384 с.
http://www.sberbank.ru
http://www.nordsy.spb.ru/sv2/
2
Проект изменений