Процессно-ориентированный подход к управлению организацией

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Сущность процессно-ориентированного подхода к управлению 4
1.1. История возникновения процессно-ориентированного подхода в управлении 4
1.1. Основные вопросы и возможные результаты внедрения процессного подхода к управлению 7
Глава 2. Моделирование бизнес процессов как основа процессного похода в управлении 11
2.1. Основной алгоритм моделирования бизнес-процессов 11
2.2. Использование процессного подхода в управлении себестоимостью 15
Заключение 20
Список использованной литературы 21

По предварительным оценкам, построение бизнес-процессов для всех составляющих транспортной информационно-логистической системы позволяет достичь преимуществ, связанных с разделением бизнес-рисков, повышением качества и снижением затрат на транспортное обслуживание грузопотоков.2.2. Использование процессного подхода в управлении себестоимостьюС помощью этого процессно-ориентированного управления возможно альтернативное решение различных задач и управленческого учета, к которым, например, относится расчет себестоимости готовой продукции и незавершенного производства [4]. Традиционные подходы оперируют со стоимостью потребленных в процессе деятельности ресурсов. Влияние  прямых затрат на стоимость продукции имеет очевидную причинно-следственную связь и практически не вызывает вопросов. Сложности возникают при определении весомости накладных затрат. Общепринятым методом считается их распределение на каждую единицу продукции в зависимости от базы распределения, которой может являться фонд заработной платы производственных рабочих, количество потребленной энергии и так далее (рис. 2). Это приводит к тому, что одни группы товаров становятся недооцененными, а другие – переоцененными. Такая неточность информации может служить причиной производства продукции, которая на самом деле убыточна. Более справедливым будет, если себестоимость продукции будет формироваться согласно причинно-следственным связям между затратами и продуктами. Рис. 2. Калькуляция себестоимости на основе применения баз распределения [4]Такую зависимость позволяет установить процессный подход через детальное пооперационное описание бизнес-процесса. При таком подходе рассчитываются затраты на выполнение каждой операции, затем ее вклад в создание продукта, на основе чего рассчитывается себестоимость (рис. 3). Рис. 3. Пооперационная калькуляция себестоимости [4]Точность пооперационного подхода к калькулированию зависит от качества описания и формализации бизнес-процессов, адекватности оценки стоимости функции и точности ее отнесения по объектам учета.Определяя место совершенствуемого процесса в деятельности компании, нужно иметь ввиду следующее: обычно процессы разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные - поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг (РНПУ).Усовершенствование процессов может проходить в двух формах: революционной (реинжиниринг) и эволюционной (совершенствование). Реинжиниринг фактически проектирует новый процесс на месте существующего (без оглядки на то, что есть). Такой метод обычно рискован и требует радикальной перестройки деятельности и вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы “как есть” и дает улучшение характеристик на 20-30% (типичные цифры). Этот метод гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций, “вплетаемых” в процесс. Например, отправка сообщения владельцу процесса о достижении промежуточных результатов процесса или отправка самих результатов. В процессе “Оплата работы персонала” это может быть, например, сообщение о завершении ввода данных в ИС о количестве отработанного времени сотрудниками компании.По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения по процессу, помогающие при необходимости исправить ситуацию, решения о необходимости премирования/депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода новых/исключения утративших актуальность показателей. В случае, если анализ показал несостоятельность самого процесса, может быть инициировано усовершенствование процесса.Управление регулярным выполнением процессов дает, например, такие преимущества, как:мотивирование персонала на выполнение операций таким образом, чтобы это приводило к повышению эффективности процесса в целом за счет установления показателей работы для каждого сотрудника в рамках процесса;достаточно точное определение загруженности персонала за счет учета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иных операций в рамках различных процессов.Для описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов применяются специализированные инструментальные средства, которые позволяют существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численностью больше 100-500 человек. Без инструмента решение описанных выше задач практически невозможно, по крайней мере чрезвычайно трудоемко и дорого.Лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях, используемых документах и информационных системах, но также информацию о времени процесса, его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации.ЗаключениеПроцессный подход описывает деятельность организации как сеть взаимосвязанных процессов. Он подразумевает управление компанией на основе бизнес-процессов, которые описаны, регламентированы, постоянно контролируются и подвергаются корректировке при обнаружении ошибок исполнения или отклонений от целевых параметров. Это дает возможность определения слабых и сильных сторон функционирования компании благодаря декомпозиции ее деятельности на сквозные бизнес-процессы, подпроцессы и операции (функции). В зависимости от того, какие бизнес-процессы происходят в организации, как они связаны друг с другом, кто является владельцем процесса, строится структура организации.Работы по внедрению процессно-ориентированного подхода к управлению следует проводить при обязательной их поддержке руководством организации. Возложение ответственности за реализацию подобных проектов на менеджеров среднего звена при отстранении от проектов представителей высшего звена приводит к созданию кучи неиспользуемых на предприятии документов. Невозможно внедрить новую парадигму управления без участия управленцев. И сегодня все большее и большее число руководителей понимают это.Список использованной литературыВишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией /О. Вишняков, И. Дятлова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.мanagement.com./ERP-system.html. – Заглавие с экрана.Гальчина О.Н. Учетно-аналитическое обеспечение управления бизнес-процессами / О.Н. Гальчина, В.Г. Широбоков, Д.В. Павлов // Актуальные проблемы учета, экономического анализа и финансово-хозяйственного контроля деятельности организаций : материалы IV-й Междунар. науч.-практ. конф. : в 2 ч. ; Воронеж, 2011. - Ч. 2. - 370 с. - С. 40-42.Дегтева Е. В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия/ Е. В. Дегтева// Автореферат. – Белгород, 2008. – 24с.Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление : Учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 319 с. – (Учебники для программы МВА).Ковалев С. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов и пооперационное исчисление себестоимости / С. Ковалев – Бизнес-инжиниринговые технологии (http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=03)Маховский А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман// Настольный журнал IT-руководителя. – 2007. – №11. – С. 24-26.Нив Г. Пространство доктора Деминга / Г. Нив [пер. с английского Ю.Т. Рубаника] – (http://www.deming.ru/TeorUpr/PDSA.htm).Репин В. В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В. В. Репин. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/. – Заглавие с экрана.