Разработка программы развития научно-технического потенциала предприятия (на примере ОАО Машиностроительный завод им. М.И. Калинина)

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 4
1 Теоретические основы развития научно-технического потенциала предприятия 7
1.1 Понятие научно-технического потенциала предприятия 7
1.2 Инновационный менеджмент как система управления научно-техническим развитием предприятия 14
1.3 Управление качеством как основной элемент развития научно-технического потенциала предприятия 22
2 Анализ состояния и управления научно-техническим потенциалом ОАО «МЗ им. Калинина» 32
2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «МЗ им. Калинина» 32
2.2 Состояние научно-технического потенциала и системы качества ОАО «МЗ им. Калинина» 44
2.3 Анализ воздействия рыночной среды на научно-технический потенциал ОАО «МЗ им. Калинина» 55
3 Разработка основных мероприятий программы развития научно-технического потенциала ОАО «МЗ им. Калинина» 72
3.1 Разработка стратегии развития научно-технического потенциала в рамках инновационной стратегии ОАО «МЗ им. Калинина» 72
3.2 Оптимизации системы менеджмента качества и мотивации персонала в рамках развития научно-технического потенциала предприятия 82
3.3 Предварительная оценка эффективности разработанных мероприятий 94
Заключение 102
Литература 104
Приложения 107
Приложение А - Сравнительно-аналитический баланс (актив) 108
Приложение Б - Сравнительно-аналитический баланс (пассив) 110
Приложение В - Стратегический план развития ОАО «МЗ им. Калинина» на 3 года 112
Приложение Г - Степени риска по стадиям стратегического развития ОАО «МЗ им. Калинина» 114

Решение о целесообразности использовании тех или иных модулей принимается после детального ознакомления со спецификой работы заказчика. Предлагаемое решение по автоматизации системы закупок обладает рядом преимуществ.1. Мощная аналитическая платформа. Помимо данного решения заказчик приобретает мощный аналитический инструмент для выполнения других задач.2. Адекватное ценообразование от затрат, в основе которого лежит стоимость ПО и стоимость услуг по внедрению. Стоимость готовых решений (систем, продуктов) часто определяется из оценки получаемой выгоды. Предлагаемое решение на базе Deductor имеет прекрасное соотношение цена – возможности и цена – качество по сравнению с другими аналогичными решениями. 3. Модульность и гибкость. Возможность компоновать систему различными модулями, выполняющими те или иные функции, в зависимости от поставленных задач.4. Прекрасные возможности интеграции. Deductor поддерживает импорт и экспорт данных практически во все популярные системы от промышленных СУБД до офисных приложений. Платформа включает в себя сервер приложений и позволяет обмениваться информацией несколькими удобными для разработчика / интегратора методами.5. Реализация широкого спектра алгоритмов прогнозирования и оптимизации. Deductor включает в себя самые современные алгоритмы прогнозирования: линейные модели, нейронные сети, специальные методы обработки временных рядов, пользовательские модели. Тем самым, используя различные модели прогнозирования, можно добиться наиболее точных результатов прогнозирования продаж для каждой группы товаров.6. Наличие встроенных методов очистки и предобработки данных. При обработке данных часто требуется проводить специальную предобработку и очистку, например, редактировать аномалии или заполнять пропуски. Deductor содержит необходимый для этого математический аппарат, который используется в предлагаемом решении.7. Образовательная и методическая поддержка. Предусмотрена возможность дистанционного полноценного обучения с использованием современных технологий e-learning. Это позволяет обучать свой персонал для самостоятельного решения аналитических задач.После внедрения предлагаемого решения, ОАО «МЗ им. Калинина» получает:- экономию от расходов на организацию закупок;- оптимальное распределение складских запасов (снижение затоваривания или, наоборот, нехватку товаров на складах);- уменьшение требуемых складских площадей, и, соответственно, затрат на обслуживание складских помещений;- освобождение денежных ресурсов, вложенных в товар, не пользующийся спросом;- возможность использовать освободившиеся денежные средства для расширения ассортимента;- получение дополнительной прибыли за счет увеличения оборачиваемости товарных запасов.Таким образом, предложенное нововведение приведет к улучшению практически всех составляющих инновационного и научно-технического потенциала ОАО «МЗ им. Калинина»3.2 Оптимизации системы менеджмента качества и мотивации персонала в рамках развития научно-техническогопотенциала предприятияВ результате проведенного анализа процесса постановки системы управления качеством на ОАО «МЗ ИМ. КАЛИНИНА» в рамках совершенствования процесса управления качеством на предприятии необходимо перестроить организационную структуру с выделением службы контроля качества.Анализ требований ГОСТов, учет реалий, существующих на предприятиях, позволяют подойти к вопросу по созданию СК, определению ее функциональных обязанностей, места службы в деятельности предприятия по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг таким образом, чтобы выполнялись положения ГОСТов, учитывались специфические особенности предприятия, а также была снята основная часть проблем организационного характера. Организация деятельности по обеспечению результативного функционирования СМК должна учитывать также следующие требования нормативной документации[5]: ГОСТ РВ 15.002 пункт 4.1.3 СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации. В положениях о подразделениях и службах, и должностных инструкциях сотрудников должны быть установлены полномочия и ответственность в области качества. ГОСТ РВ 15.002 пункт 5.5.3.2 В организации необходимо предусматривать: – сбор на всех стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции данных о качестве, результативности проводимых мероприятий и СМК; – определение исполнителей, подразделений и служб, ответственных за сбор, анализ, распределение информации, и их функциональных обязанностей; – установление стабильных информационных связей между источниками и потребителями информации; – создание информационных массивов нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений. Положение о службе качества, являющейся организатором деятельности по созданию и обеспечению функционирования СМК предприятия должно учитывать все приведенные выше требования. Организация работ по управлению качеством предполагает создание системы качества, соответствующей рекомендациям стандартов ИСО 9000, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Под созданием систем качества понимается их разработка и внедрение в деятельность предприятия.Разработка системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры следует включить в систему качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продукции/услуг, а затем разработать все необходимые нормативные документы для выполнения этих функций.Функционирование службы контроля качества ОАО «МЗ ИМ. КАЛИНИНА» основывается на Положении о службе качества, которое должно включать в себя[5]:1. Требования к службе качества предприятия (структура СК) Исходя из основной предпосылки действующих систем управления качеством предприятий, обеспечение качества разрабатываемых и выпускаемых изделий является общим делом всех подразделений, служб и исполнителей в соответствии с «организационной структурой СМК», приведенной в руководстве по качеству, объединяет все подразделения предприятия с разделением их функциональных обязанностей по конкретным направлениям деятельности. В связи с тем, что все подразделения ОАО «МЗ ИМ. КАЛИНИНА» отвечают за создание продукции (оказание услуг) высокого технического уровня и качества, в «Положениях о подразделениях (службах)», действующих на предприятии, должны быть отражены функциональные обязанности каждого подразделения в области качества.В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК (Рисунок 12), представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий Рисунок 12 Организационная структура СК ОАО «МЗ ИМ. КАЛИНИНА»Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости. Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним проверкам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов. Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом. Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК. 2. Основные задачи, функции СК на предприятии [5]2.1 Общие положения (см. выше)2.2 Обеспечение проведения “Политики предприятия” в области качества. В соответствии с «Политикой предприятия» в области качества, конечной целью которой является создание высококачественной продукции, соответствующей требованиям, установленным Заказчиком, основные задачи, решаемые службой качества, направлены не на проведениеотдельных, пусть более крупных, но разрозненных мероприятий, а на разработку взаимосвязанных технических, экономических, организационных мероприятий, охватывающих все сферы деятельности предприятия. «Политика предприятия» в области качества является основным документом, определяющим направление деятельности предприятия: - по созданию продукции, отвечающей требованиям научно-техническогопрогресса; - по обеспечению условий для ее создания и поддержания на необходимом техническом уровне.При этом усилия предприятия должны быть направлены как на развитие и совершенствование научно-производственной базы и процессов производства, так и на обеспечение сферы разработки и производства квалифицированными кадрами. СК обеспечивает доведение «Политики предприятия» в области качества до всех сотрудников. 2.3 Разработка, внедрение, контроль технических, экономических, организационных мероприятий.Охватывает все сферы деятельности предприятия и направлена на: обеспечение качества; улучшение качества; управление качеством; планирование качества. 2.3.1 Обеспечение качества. 2.3.2 Улучшение качества 2.3.3 Управление качеством 2.3.4 Планирование качества 3. Сбор, обработка информации по качеству Организация процесса сбора и обработки информации, ее анализа с применением статистических методов охватывает деятельность всех подразделений предприятия. СК при выполнении данной функции осуществляет анализ и организует демонстрацию полученной информации по: - качеству проектирования, изготовления, эксплуатации продукции; - качеству выполнения работ подразделениями и отдельными исполнителями; - качеству выполнения процессов и отдельных элементов по функциям СМК; - выявленным в процессе проведения проверок несоответствиям; - отказам внутренним и внешним; - затратам на качество. Потоки информации по качеству с указанием учетных и отчетных документов, действующих на предприятии, определены в НДС по основным процессам СМК. 4. Подготовка и проведение совещаний ПДКК предприятия СК осуществляет разработку планов проведения ПДКК, подготовку необходимых материалов совместно с подразделениями и исполнителями, осуществляет обработку получаемой информации по качеству труда. 5. Оценка деятельности подразделений предприятия. СК принимает участие в разработке методик оценки деятельности подразделений предприятия и отдельных исполнителей, разрабатывает необходимые критерии оценки деятельности, принципы ее мотивации. Результаты оценки утверждаются решением ПДКК и являются основанием для стимулирования работников в области качества. 6. Разработка стандартов предприятия по качеству СК осуществляет разработку основополагающих стандартов по качеству, проверку документов, разрабатываемых исполнителями, выдачу им рекомендаций по оформлению НДС в соответствии с требованиями СМК, согласование документации. СК принимает участие в проверке соблюдения требований разработанных документов, в разработке мероприятий по их внедрению. 7. Подготовка специалистов в области качества СК предприятия в обязательном порядке должна иметь обученного специалиста во внешнем аккредитованном органе. Как правило, специалист, прошедший такое обучение, имеет право проводить подготовку сотрудников предприятия для деятельности в области качества. СК осуществляет разработку планов, программ, методик обучения специалистов, проводит курс ознакомительных лекций, осуществляет аттестацию обученных специалистов. В случае необходимости, СК выходит с предложением к руководству предприятия о приглашении специалистов из соответствующих органов для проведения ознакомительного курса лекций. Повышение квалификации сотрудников по направлениям проводимых работ осуществляется на основании предложений начальников подразделений в соответствии с «Планами подготовки специалистов», разрабатываемых кадровой службой предприятия. 8. Организация и проведение внутренних проверок (ВП) СМК СК, в соответствии с СТП «Внутренние проверки СМК», проводит следующие работы: - подготовку планов и программ проведения ВП; - разработку методик для проведения ВП; - руководство комиссиями по проведению ВП; - совместно с комиссией проводит проверку выбранного объекта (подразделения, процесса), оформление предусмотренных документов, выдачу рекомендаций по устранению несоответствий. 9. Сертификация СМК. Лицензирование При подготовке к лицензированию деятельности предприятия, одним из основных требований является наличие на предприятии «Сертификата соответствия» на СМК или «Заключения о наличии и эффективности действия СМК». СК при проведении работ по сертификации СМК осуществляет следующие работы: - проведение предсертификационных проверок СМК; - подготовку документов для представления в сертификационный орган в соответствии с требованиями РД по сертификации; - участие в работе комиссии; - согласование заключений по результатам работы комиссии; - разработку мероприятий по устранению выявленных несоответствий; - контроль за их выполнением.10. Внутренняя организация работ СК предприятия СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия. Информационные потоки между подразделениями и СК обеспечивают предоставление в СК достоверной информации о качестве продукции и процессов. СК осуществляет обобщение, обработку, анализ, выдачу рекомендаций подразделениям, подготовку справочных и информационных материалов для руководства предприятия на основе поступивших сведений и по результатам проводимых СК проверок. СК готовит информацию о качестве работы, выявленных несоответствиях всем заинтересованным подразделениям предприятия. СК уведомляет все заинтересованные стороны о повестке и сроках проведения совещаний по качеству, проведении внутренних проверок СМК, результатах проведения внешних проверок. СК осуществляет методическое руководство и помощь в деятельности по качеству. СК готовит предложения для рассмотрения на совещаниях по качеству и руководству предприятия по мотивации деятельности по качеству. СК согласовывает разрабатываемые мероприятия, решения со всемисоисполнителями и контролирует их выполнение. Также в данном Положении необходимо прописать права, ответственность и обязанности СМК в рамках планирования и финансирования работ по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг ОАО «МЗ ИМ. КАЛИНИНА».Возможность и умение получить, обработать, проанализировать информацию из внешней и внутренней среды предприятия и принять yа ее основе адекватное решение - необходимое и достаточное условие эффективного (успешного) управления предприятием. Все действия владельцев и менеджеров предприятия должны быть направлены только на выполнение этого условия. Скорость принятия решений, скорость реакции на требование рынка и разработки нового продукта и. наконец, скорость поставки продукции но договору определяют конкурентоспособность предприятия. Скорость — одна из составляющих качества. Выражение «качественно и в срок» некорректно. Работа, выполненная с опозданием, означает потерянные деньги, испорченную репутацию, а возможно, и риск для жизни людей. Если предприятие опоздало выйти на рынок со своей продукцией, то это порой ведет к полному краху предприятия.Количество информации, имеющей отношение к деятельности любого предприятия, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже самым талантливым, руководителем. Помочь в этой ситуации может только совместное решение двух задач:рациональная организация информационных потоков;восприятие и обработка всей информации, имеющей отношение к деятельности предприятия.Решение этих задач обязательно для достижения эффективности управления. Причем очевидно, что решение первой задачи направлено па решение второй, и здесь велико значение использования телекоммуникационных средств на предприятии.Стандарты ИСО серии 9000 описывают, каким образом и на каких принципах должны быть организованы информационные потоки на предприятии. Иначе и быть не может, ведь стандарты ИСО серии 9000 основаны именно на изоморфизме (подобии) всех систем менеджмента качества, что является следствием подобия информационных потоков на предприятиях. Изоморфизм систем менеджмента качества - это их важнейшее свойство.Материальные потоки на каждом предприятии разные, и они не могут быть предметом международной стандартизации. Можно сказать, что стандарты ИСО формулируют требования к «нервной системе» предприятия.Вместе с тем, система, построенная на предприятии даже в точном соответствии с требованиями стандартов ИСО.не решает второй из упомянутых задач - не обеспечивает восприятие и своевременную обработку огромного объема информации, касающейся функционирования процессов на предприятии. При этом необходимая информация вовремя не поступает в полном объеме в тот или иной процесс, в результате принимаемые решения в принципе не могут быть адекватными. Эту проблему может решить только ЭВМ, в которую заносится вся информация, подлежащая храпению и (или) анализу и снабженная соответствующим программным обеспечением. Следовательно, необходимо в рамках формирования системы менеджмента качества ОАО «МЗ им. Калинина» предусмотреть обязательное внедрение информационных технологий.На практике реализация данного процесса на ОАО «МЗ им. Калинина» должна начаться с планирования всех работ, входящих в процесс, - это первый шаг. В составленном плане должны быть предусмотрены ресурсы для выполнения каждой работы и анализа ее результатов. На этом же этапе еще до начала реализации процесса проводится измерение (оценка) параметра.На втором шаге выполняются все работы, входящие в процесс.На третьем шаге измеряются результаты (параметры) каждой работы и величина параметра - уже после реализации процесса.На четвертом шаге составляется и реализуется новый (улучшенный) план выполнения работ процесса.От реальных ситуаций эта схема из четырех шагов отличается только количеством работ, влияющих на эффективность. Практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого объема информации, которую можно осуществить только с помощью современного программного обеспечения.Таким образом, внедрение системы менеджмента качества в ОАО «МЗ им. Калинина» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации.Дальнейшее развитие СМК на предприятии достигается за счёт решения следующих задач:1. Расширение перечня показателей качества процессов для проведения мониторинга.2. Актуализация действующей документации СМК в соответствии с проводимыми мероприятиями по реструктуризации предприятия.3. Использование постоянно пополняемой базы данных по качеству поставляемых предприятию товаров и услуг для проведения более эффективного выбора поставщиков. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда - повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников данной сферы и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации.Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от:- уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации;- спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда.Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности;- надбавка за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; - надбавка за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;- коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;- премия из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 15 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий потребителей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.3.3 Предварительная оценка эффективности разработанных мероприятийВнедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют[18]:- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей. - социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий, или создания новых рабочих мест.Затраты по изменению организационной структуры предприятия с введением системы менеджмента качества составят Финансы. При выборе инновационной стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:Затраты на формирование новой оргструктуры – 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:- разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения – (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. – стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию – 64, итого затрат – 0,7*64= 44,8 тыс. руб.- расходы на организацию работы новых отделов и служб, включая затраты на мебель и оргтехнику – 820 тыс. руб.- канцтовары – 3 тыс. руб.Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников = 22000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб.Затраты на разработку и внедрение новой стратегии – 2617,92 тыс. руб., в том числе на разработку более детальных планов выполнения мероприятий стратегии, формирование резерва под материально-технические ресурсы и т.п.Мотивационный фонд оплаты труда (15 % отФОТ) для повышения инновационной активности персонала: ФОТ ОАО «МЗ им. Калинина» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит– 132000 тыс. руб., 15 % отФОТ составит - 19800 тыс. руб.Итого планируемых затрат на 1 год проекта –25142,96 тыс. руб.Так как прибыль 2012 года составляет 428659 тыс. руб., ОАО «МЗ им. Калинина» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5 % в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5 %, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5 %, т.е. 28201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года. Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методике оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования – 12 месяцев. (внедрение). Данная стадия заключительной стадией реализации проекта, требующей тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением необходимыми ресурсами.Для того чтобы свести полученные результаты в единое целое для получения общей оценки, воспользуемся табл. 13. Таблица 13 - Критерии оценки проектаКритерииОценки*12345Цели, стратегия, политика и ценности предприятия1. Совместимость проекта с текущей стратегией+2. Согласованность проекта с представлениями потребителей о предприятии+3. Соответствует ли проект отношению предприятия к риску?+4. Временной аспект риска+Маркетинг1. Соответствие проекта определенным потребностям рынка+2. Оценка общей емкости рынка+3. Оценка доли рынка+4. Вероятность коммерческого успеха.+5. Возможный объем продаж+6. Оценка конкурентов+7. Согласованность с существующими каналами сбыта+Финансы1. Затраты на внедрение+2. Стоимость маркетинговых исследований+3. Наличие финансовых средств в необходимые сроки+4. Соответствие проекта критериям эффективности финансовых вложений+Производство1. Соответствие численности и квалификации производственного персонала предприятия для реализации инновационного проекта+2. Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия+3. Стоимость и наличие необходимых ресурсов+*Примечание: 1 — очень высокая оценка;2 — высокая оценка;3 — удовлетворительная оценка;4 — низкая оценка;5 — очень низкая оценка.Для получения полной оценки инновационного проекта необходимо оценить каждую позицию, а затем уже на основе обобщенной оценки принимать решение об эффективности анализируемого проекта, что было сделано путем экспертного опроса менеджеров среднего звена ОАО «МЗ им. Калинина». В результате анализа получаем, что практически все критерии оценены высоко или удовлетворительно, т.е. разработанная стратегия полностью отвечает возложенным на нее надеждам.Рассчитаем эффективность внедрения данного проектаОбоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):d = [(1+a/100) × (1+b/100) × (1+c/100)] ×100% – 100% ( 2 )Где:a – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17 %);b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);c – уровень инфляции (8 %).d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта переведем в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц.0,2 ( 3 )Гдеdk – пересчитанный дисконт;d – исходный дисконт, % годовых;k – количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).Основным методом расчета эффективности инновационного проекта является расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (табл. 13)Чистый дисконтированный доход по проекту за год:ЧДД ===(35708780,1-35141696,81)/(1+0,002) 11 = 553648,58 тыс. руб.(4)Где:Di – доходы iго периода;Ki – затраты iго периода;n – количество периодов реализации проекта;d – дисконт.Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, то данный проект по данному показателю можно принять.Срок окупаемости Тоoк = ( 4 )Где:t- – последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;ДД(t-) – последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;ДД(t+) – первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат.Таблица 13 - Расчет ЧДД по проектупоказатель123456789101112затраты по проекту2627,581762,782941,321555,421555,422792,921555,421555,422792,921555,421605,422842,92затраты текущие2926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,49Итого затрат2929007,072928142,272929320,812927934,912927934,912929172,412927934,912927934,912929172,412927934,912927984,912929222,41поступления2975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,68доход46724,6147589,4146410,8747796,7747796,7746559,2747796,7747796,7746559,2747796,7747746,7746509,27Дисконтированный доход46724,6147494,4246225,7847511,1347416,3046096,4647227,2047132,9345820,9846944,9746802,2545498,24Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 месяца.Рассчитаем индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам.ИД ==553648,58/24142,96=22,02 ( 6)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять.Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.= (7 )Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным.Следовательно, данный проект не только улучшит структуру управления предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ОАО «МЗ им. Калинина»Для оценки перспективности разработанной системы мероприятий необходимо произвести расчеты ее рисков. В приложении 4 приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный – 10).Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном – по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7.Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:минимальный риск - от 15 до 20 % (мягкий риск);риск средней степени - от 35 до 45 % (жесткий риск);максимально допустимый риск - не выше 55 % (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т.е. имеет место «мягкий риск». Проведенные расчеты и оценка рисков внедрения разработанной системы мероприятий по совершенствованию управления качеством на предприятии ОАО «МЗ им. Калинина» показали, что предложенные мероприятий приведут к поставленной цели – улучшению работы и повышению качества продукции предприятия.ЗаключениеИнновационная деятельность необходима для развития любого предприятия. Эффективность инновационных преобразований требует развитой научно-технической и инновационной инфраструктуры, формирование которой – одна из главных задач в общей проблематике инновационного менеджмента. Нововведение как процесс изменения характерно своей необратимостью, направленностью и закономерностью. Только одновременное наличие этих трех свойств в проводимых изменениях связывает их с процессом развития, т. е. классифицирует их как реализацию «функции развития» применительно к конкретному объекту управления. На основании последнего можно сделать важный вывод: управление нововведениями (инновационный менеджмент) - это процесс управления развитием предприятия (фирмы).Проведенный в выпускной квалификационной работе анализ показал, инновации становятся особенно необходимыми в период кризисного состояния предприятия, так как при выборе организационных инноваций, инноваций бизнес-процессов, предприятие может достаточно быстро и эффективно преодолеть кризисные тенденции и в итоге на новом уровне выйти на конкурентный рынок. Для выбора инновационной стратегии необходимо прежде всего определить инновационный потенциал предприятия, основанный на анализе внутренней и внешней среды предприятия, оценить его инновационную позицию, сформулировать цели и задачи инновации, соответствующие стратегии развития организации в целом.Проведенный в работе анализ деятельности ОАО «МЗ им. Калинина» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. При этом в 2011 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ОАО «МЗ им. Калинина» требует разработки стратегии финансового оздоровления, ориентированной на оптимизацию структуры управления предприятия. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, был сделан вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного SWOT – анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста рыночной доли за счет старых рынков сбыта.В третьей главе выпускной квалификационной работы предложены мероприятия,