Вход

Разработка решения по организации найма на вакантные должности

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 77868
Дата создания 2013
Страниц 44
Источников 28
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 140руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение 2
1. Теоретические основы найма персонала 4
1.1 Основы кадрового планирования в организации 4
1.2 Понятие, этапы, критерии отбора персонала 7
2. Анализ системы отбора и расстановки персонала в ООО «Виктория» 13
2.1 Краткая характеристика ООО «Виктория» 13
2.2 Анализ кадрового состава ООО «Виктория» 16
2.3 Процесс комплектации кадрами ООО «Виктория» 20
2.4 Анализ системы найма персонала в ООО «Виктория» 25
3. Проект совершенствования системы найма персонала в ООО «Виктория» 31
3.1 Проект мероприятий по усовершенствованию найма персонала в ООО» Виктория» 31
3.2 План мероприятий по реализации проектных предложений 32
Заключение 41
Список использованных источников 43

Фрагмент работы для ознакомления

Распространенная ошибка многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата организации.Итак, круг задач, стоящий перед проектируемой системой найма персонала, следующий:1. Согласование требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;2. Использование опыта сотрудников фирмы в процессе найма персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;3. Проведение мероприятий по найму персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;4. Разработка комплекса мер по совершенствованию конкурсного отбора сотрудников.3.2 План мероприятий по реализации проектных предложенийДля разработки и внедрения проектируемой системы найма персонала предприятия ООО «Виктория» необходимо указать основные мероприятия и этапы внедрения разрабатываемого проекта (таблица 3.1).Таблица 3.1 - Основные мероприятия и этапы внедрения проекта системы найма персонала Мероприятия по внедрению проектаЭтапыРезультат1. Планирование мероприятий по найму персонала в рамках PR-акций фирмыМожет проводиться на любом этапе производственного процессаПлан PR-акции, предусматривающий мероприятия по найму персонала; рекламные проспекты, объявления в СМИ и т.п.2. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансииНа любом этапе производственного процесса, в начала (как база) мероприятий по отбору персоналаСписок требований к кандидату на вакансию, согласованный с потребностями подразделений предприятия3. Анализ производственной ситуации на предприятии для целей выбора парадигмы конкурсного отбораНа любом этапе производственного процесса, в начала (как база) мероприятий по отбору персоналаПринятие решения о способе проведения конкурса на замещение вакантных должностейРекомендуемая процедура подбора и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:- Уведомление о вакансии (составление заявки).- Привлечение кандидатов.- Изучение резюме и документов кандидата.- Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.- Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.- Оформление бланка заявления и анкеты.- Тестирование.- Собеседование с руководителем.- Принятие решения о найме.Для совершенствования процесса набора и отбора персонала в ООО «Виктория» следует предложить следующие мероприятия:В настоящее время в различных периодических изданиях, литературе по управлению персоналом, а также и в Интернете, на сайтах посвященных управлению персонала, находится множество различных тестов по определению морально-психологического типа кандидата. Здесь же присутствуют ответы, которые объясняют количество набранных баллов.При приеме на работу в ООО «Виктория» необходимо применять тестирование кандидатов при подборе кадров, даже если оно будет формальным. Полученные отрицательные ответы, заставят руководителя более тщательно проводить собеседование на предмет выявления скрытых отрицательных черт характера. Оценивать кандидата необходимо в совокупности с другими методами отбора кандидатов. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации. Принимать соискателей на должность на конкурсной основе. В настоящее время прием осуществляется по принципу «кто первый обратился». Если кандидат устраивает организацию по формальным критериям, то ему сразу же предлагают заключить трудовой договор. Остальным претендентам, которые обращаются, отказывают по причине занятости вакантного места. Такая практика лишает предприятие найма на работу более квалифицированных, более подходящих организации работников, обладающих хорошими профессиональными и личными качествами. Необходимо принимать на работу на конкурсной основе, что позволит принять в организацию более подходящего работника.Для этого необходимо выделить промежуток времени (например, одна неделя), в течение которого проводится оценка и сравнение обратившихся кандидатов друг с другом. И только после этого необходимо принимать окончательное решение о приеме данного кандидата на должность.Очень хорошее средство отбора - собрать всех претендентов на день и предоставить им возможность принять участие в групповой дискуссии, при этом попросить каждого подготовить краткое выступление, презентацию своей специальности. Желательно побеседовать с каждым претендентом отдельно, понаблюдать, как он ведет себя в разных ситуациях, до принятия окончательного решения. Групповое собеседование можно использовать для работников, которые постоянно работают в конкурентной среде (или стрессовой ситуации), - это, например, кассиры и продавцы торгового зала. Создавать банк данных кандидатов на должность. В эту базу следует вносить кандидатов, которые полностью удовлетворяют разработанным в организации критериям к кандидатам. Они обращались по поводу работы в момент открытой вакансии, но по каким-либо причинам не были устроены на работу. Например, по причине того, что вакансия уже была закрыта.Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена. Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска.Неблагоприятный микроклимат также ведет к текучести кадров, которое в свою очередь возобновляет процесс поиска и отбора кандидатов на вакантное место. Практика показывает, что на тех предприятиях, где невысокая заработная плата работников, необходимо привлекать хороших работников созданием других привлекательных условий работы. Перечислим некоторые почти очевидные пути улучшения социального климата, помня о том, что способы их применения и выработка иных мер создания стиля единой команды – работа, требующая сочетания талантов ученого-социолога и менеджера-практика:- поручение работы неформальным группам при ответственности за ее выполнение неформальных лидеров; - формирование коллективного духа, включая применение целого комплекса мер (неформальное общение, поздравления с праздниками и днями рождения и тому подобное); - проведение регулярных совещаний, предоставление на них подчиненным наиболее полную информацию об общих задачах организации; - стимулирование активности подчиненных, рассмотрение даже, казалось бы, спорных идеи. Руководителю стоит использовать и иные каналы “обратной связи” с подчиненными. Не отказываясь от официальных отчетов, докладов, “вызовов на ковер”, использовать неформальные каналы, ряд из которых уже был назван. Кроме того, существует еще ряд путей сокращения дистанции:- предоставление обязательного права на обращения с просьбами и жалобами; - не следует поощрять анонимность, но важно хранить тайну, если сотрудник, к примеру, предъявил претензии коллеге или непосредственному начальнику; - с определенной регулярностью (ежеквартально или ежегодно) каждому сотруднику следует приходить на прием к топ-менеджеру, курирующему непосредственного начальника данного сотрудника; - необходимо проводить “дни открытых дверей”, когда сотрудник вправе обратиться к руководителю любого ранга; - регулярно нужно проводить внутренние опросы. Также на предприятии рекомендуется улучшить систему обучения вновь набранных сотрудников, так как за исследуемый период численность значительно увеличилась.Предлагаемые мероприятия включают три основных направления:- разработка методики внутреннего обучения персонала, с использованием системы наставничества;- введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами;- усовершенствование системы контроля за работой;- ддополнительное стимулирование для сотрудников, выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и компетентных работников.Остановимся подробнее на каждом из трех направлений.Внедрение в организации системы наставничества как формы обучения новых сотрудников. Подразделением, ответственным за организацию профессионального обучения, является отдел по развитию персонала. Поэтому функция внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя сотрудниками данного отдела. Отчет о работе по проекту предоставляется: - на этапе внедрения - еженедельно директору по персоналу и директору отдела сбыта;- на рабочем этапе - ежемесячно директору по персоналу и директору отдела сбыта.Внедрение состоит из трех этапов:Выборка из сотрудников потенциальных наставников. Определяются сотрудники, наиболее подходящие на роль обучающего для новичков.Закрепляем стажеров за наставниками.Первый этап проводится отделом по развитию персонала. При этом следует руководствоваться следующими признаками:- Опыт работы сотрудника (не менее 3 лет);- Лояльность к руководству компании, поддержание миссии фирмы, командного духа и т.д.- Психологические черты: коммуникабельность, открытость (в том числе изменениям), готовность помочь, стрессоустойчивость.Второй этап. Предпочтительно закреплять за каждым наставником по 2-3 стажера. Обучение одного человека малоэффективно, а 4 человек - уже слишком большая группа, за эффективностью обучения которой трудно уследить.Процесс обучения новичков также будет разделен на несколько этапов:Ознакомление с общими принципами и правилами. Ознакомление с ассортиментом, ценовой политикой. Значение обучения для будущей работы сотрудника (чтобы стажер не относился к обучению халатно). Проводится в виде обзорных лекций, возможен показ презентаций, слайдов, ознакомительная экскурсия. В заключение этого этапа проверяется знание новичком товарного ассортимента. Проверка может проводиться в форме теста или ответов на вопросы.Проверка эффективности второго этапа обучения заключается в том, что стажер начинает самостоятельную деятельность под контролем наставника, которому отчитывается о результатах своей работы ежедневно. Стажер вместе с наставником разбирает проблемные ситуации, ищет пути их разрешения, показывает применение на практике усвоенных знаний.Второй этап заканчивается обычно к концу испытательного срока. При принятии решения о приеме на постоянную работу нового сотрудника директор по персоналу обязан будет также принять во внимание рекомендацию, данную наставником, относительно того, как новый сотрудник работал во время стажировки, какие качества проявил, каковы были результаты обучения, и т.д. Заполняется бланк оценки эффективности работы сотрудника в испытательный срок.Также на этом этапе оценивается эффективность работы самого наставника, путем оценки уровня проведения каждого этапа двойного визита. Градация идет по трем уровням: низкий, средний, высокий. Контроль самостоятельной работы новичка. Может продолжаться в течение полугода после испытательного срока. Перевести обучение новых сотрудников из нынешнего стихийно сложившегося русла в упорядоченную систему стажировки под руководством старшего коллеги. Это поможет новичку избежать типичных ошибок и быстрее вовлечься в процесс работы.Основные риски связаны с а) психологическим сопротивлением со стороны наставников. Мотивация: «Мне за это не платят», «Выращиваем себе конкурентов» и т.п.Пути преодоления - материальное и психологическое стимулирование: дополнительные бонусы и вознаграждения за исполнение роли наставника, возможно введение новой должности в штатном расписании - «Наставник-консультант». б) Наставник учил, ученик слушал - а результата нет. Проблема решается введением системы контроля за каждым этапом обучения и формулированием промежуточных выводов.Введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами.CRM, или концепция управления взаимоотношениями с клиентами (Custоmеr Rеlаtiоnship Mаnаgеmеnt), сейчас на слуху у всего делового мира. Будучи весьма эффективным средством автоматизации бизнес-процессов, направленных на взаимодействие с внешней средой, CRM может стать надежным инструментом повышения качества операций любой компании. Дополнительное стимулирование для сотрудников, выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и компетентных работников.Как уже отмечалось, компания испытывает затруднения в привлечении квалифицированных сотрудников. Это связано с тем, что в других компаниях (как правило, с зарубежным капиталом) предусмотрены дополнительные виды вознаграждений и социальных гарантий для сотрудников. Поэтому необходимо разработать систему вознаграждений и добавок к соц.пакету. Это позволит привлечь новых профессиональных сотрудников и удержать в компании уже имеющихся, что немаловажно: ведь на их обучение и адаптацию уже потрачены средства.Отдел кадров разрабатывает систему поощрений и вознаграждений.Для предварительной оценки эффективности предложенных мероприятий заполним таблицу 3.2, в которой сведены источники экономической и социальной эффективности проекта.Таблица 3.2 - Предварительная оценка эффективности разрабатываемого проектаМероприятияИсточники экономической эффективностиИсточники социальной эффективности1. Планирование мероприятий по найму персонала в рамках PR-акций фирмыПовышение качества персоналПомощь соискателям на рынке труда2. Анкетирование сотрудников подразделений для выявления запросов к кандидатамПовышение производительности труда подразделений фирмыБолее четкий ориентир для соискателей на рынке труда3. Участие опытных сотрудников фирмы в процессе принятия решения о приеме на работу соискателейПовышение эффективности отбора персонала; возможность ориентировки персонала на конкретные цели и задачи работы подразделенияКорректный отбор персонала уменьшает текучесть кадров, т.е. уменьшает безработицу4. Комплекс мер по отбору персоналаСокращение затрат из-за текучести кадров.Прибыльность фирмы говорит о ее пользе обществуТаким образом, следствием реализации предложенных мероприятий должно стать повышение качества персонала, возможность еще на этапе ориентировки персонала на конкретные цели и задачи работы подразделения, сокращение затрат из-за текучести кадров.ЗаключениеООО «Виктория» оказывает услуги по обучению иностранным языка и представляет международный бренд «Benedict School» в городе Новосибирске.Кадровая политика организации основана на стратегии развития ООО «Виктория» и ее традициях. Стратегические цели работы с персоналом: 1. Добиться полного количественного и качественного соответствия персонала стратегическим целям ООО «Виктория» и поддерживать это соответствие. 2. Обеспечить преемственность традиций ООО «Виктория» при наборе и подготовке специалистов. 3. Обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач ООО «Виктория». 4. Обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой. 5. Поддерживать и развивать преданность сотрудников организации. В целом, кадровую политику ООО «Виктория» можно оценить положительно.В своей работе организация руководствуется Уставом ООО «Виктория» и локальными актами к нему. Обеспечение безопасности образовательного процесса, вопросы охраны труда являются одним из главных направлений деятельности администрации. ООО «Виктория» имеет технический паспорт, акт готовности. Педагогический коллектив работает по учебному плану. В ООО «Виктория»» нет отдела, отвечающего за работу персонала. Управление кадрами проводится в лице Директора ООО «Виктория» и его заместителей.В целом, проведенный анализ свидетельствует о снижении основных показателей эффективности деятельности ООО «Виктория». Решены задачи, поставленные перед проектируемой системой найма персонала:1. Согласование требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;2. Использование опыта сотрудников фирмы в процессе найма персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;3. Проведение мероприятий по найму персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;4. Разработка комплекса мер по совершенствованию конкурсного отбора сотрудников.Список использованных источниковТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.Андреева Л.А. Социально-экономические предпосылки формирования и развития рынка услуг по рекрутингу персонала в Ульяновской области // Вопросы экономики и права. – 2011. — № 5. – С. 134-139.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 287 с. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М., 2002.Варданян И. Мотивационная система персонала.//Управление персоналом. – 2006. - №5(135). – с. 21-24.Вачугов Д.Д. Веснин В.Р. Как руководить людьми //Соц.-политич. журнал. — 2002. — №4. — С.89-95.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 2002. — 370 с.Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. Маркетинг. Менеджмент. Право: Учеб. пособие. - М.: ЭКМОС, 2002.Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2001. — 368 c.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 2002. — 511 с.Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха.//Управление персоналом. – 2007. - №18(172). – с. 65-68.Жданов В.В. Управление качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса // Вопросы экономики и права. – 2011. — № 3. – С. 78-82.Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2004. – 446 с. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – СПб.:Питер, 2000 - 264 с.Зимин Н.Е., Солопова В.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Колос С, 2004. – 384с.Малешин В.Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала / В.Г. Малешин // Управление персоналом. - 2008. - №8. - С. 56-58.Мальцев С. Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством. – 2009. — № 1. – С. 16-21.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. - 354 с.Митин А.Н. Культура управления персоналом. – Екатеринбург, 2001. – 576с.Ревуцкий Л.Д. К вопросу о результативности использования человеческого капитала предприятий и методах ее определения. // Аудит и финансовый анализ. — 2010. — № 2. — С.389-401.Ревуцкий Л.Д. Человеческий капитал предприятий: как его оценивать // Человек и труд. – 2010. — № 7. – С 24-27.Ряковский С.М. Как оценить деятельность службы персонала / С.М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №6. - с. 40-49.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. — 536 с.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: Новое знание, 2002. – 704с.Савченко В.К. Перестройка работы с персоналом / В.К. Савченко // Управление персоналом. - 2008. - №14. - С.15-17.Стоянов И.А. Противоречивый характер существующих подходов к оценке персонала // Экономические науки. – 2009. — № 12. – С. 198-204.Тарасов Е.М., Карлина А.А., Устина Н.А. Оптимизация управленческой деятельности персонала в администрации муниципального образования // Вопросы экономики и права. – 2011. — № 3. – С. 208-212.

Список литературы [ всего 28]

Список использованных источников
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
2. Андреева Л.А. Социально-экономические предпосылки формирования и развития рынка услуг по рекрутингу персонала в Ульяновской области // Вопросы экономики и права. – 2011. — № 5. – С. 134-139.
3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 287 с.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М., 2002.
5. Варданян И. Мотивационная система персонала.//Управление персоналом. – 2006. - №5(135). – с. 21-24.
6. Вачугов Д.Д. Веснин В.Р. Как руководить людьми //Соц.-политич. журнал. — 2002. — №4. — С.89-95.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
8. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 2002. — 370 с.
9. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. Маркетинг. Менеджмент. Право: Учеб. пособие. - М.: ЭКМОС, 2002.
10. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2001. — 368 c.
11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ПРИОР, 2002. — 511 с.
12. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха.//Управление персоналом. – 2007. - №18(172). – с. 65-68.
13. Жданов В.В. Управление качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса // Вопросы экономики и права. – 2011. — № 3. – С. 78-82.
14. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2004. – 446 с.
15. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – СПб.:Питер, 2000 - 264 с.
16. Зимин Н.Е., Солопова В.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Колос С, 2004. – 384с.
17. Малешин В.Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала / В.Г. Малешин // Управление персоналом. - 2008. - №8. - С. 56-58.
18. Мальцев С. Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством. – 2009. — № 1. – С. 16-21.
19. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2001. - 354 с.
20. Митин А.Н. Культура управления персоналом. – Екатеринбург, 2001. – 576с.
21. Ревуцкий Л.Д. К вопросу о результативности использования человеческого капитала предприятий и методах ее определения. // Аудит и финансовый анализ. — 2010. — № 2. — С.389-401.
22. Ревуцкий Л.Д. Человеческий капитал предприятий: как его оценивать // Человек и труд. – 2010. — № 7. – С 24-27.
23. Ряковский С.М. Как оценить деятельность службы персонала / С.М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №6. - с. 40-49.
24. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. — 536 с.
25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: Новое знание, 2002. – 704с.
26. Савченко В.К. Перестройка работы с персоналом / В.К. Савченко // Управление персоналом. - 2008. - №14. - С.15-17.
27. Стоянов И.А. Противоречивый характер существующих подходов к оценке персонала // Экономические науки. – 2009. — № 12. – С. 198-204.
28. Тарасов Е.М., Карлина А.А., Устина Н.А. Оптимизация управленческой деятельности персонала в администрации муниципального образования // Вопросы экономики и права. – 2011. — № 3. – С. 208-212.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00697
© Рефератбанк, 2002 - 2024