Управление человеческими ресурсами

-

В России до сих пор считается, что если работника посылают работать за рубеж, то это какая-то награда. Западные специалисты не хотят уезжать со своих насиженных мест, во-первых, потому что вернуться на свое рабочее место будет очень сложно. Во-вторых, приезжая в другую страну, понимаешь, что тебя не очень-то ждут. Поэтомузападные компании на реинтеграцию тратят очень большие деньги.Поговорим об изменениистатуса служб управления человеческими ресурсами. Зарубежные аналитики считают, что эти специализированные службы не нужны. Это сервисное подразделение и, по сути, лодыри. Поэтому, с одной стороны, нужно менять формирующиеся тенденции, доказывать, что службы управления человеческими ресурсами – это стратегически значимые подразделения компаний. С другой стороны, нужно понимать тенденции изменений, а они говорят о том, что работа по управлению персоналом будет все больше регламентироваться и произойдет возврат к отделам кадров, потому что скорость конкуренции такова, что все то, что делала служба персонала, все ее функции так или иначе будут переходить к линейным и функциональным руководителям, а отделам кадров опять останется делопроизводство, которым они занимались. Нам еще до этого далеко, но знать это надо.Если рассматривать эволюцию структуры специализированных подразделений поперсоналу, то сначала служба строилась с выделением секторов по группам сотрудников, т. е. рабочие, служащие, специалисты, практиканты. Это значит, что работа велась со всеми категориями персонала по всем функциям управления (от найма до увольнения) . С одной стороны, это не плохо, а с другой – нет взаимозаменяемости. Поэтому HR-менеджер получает узкую специализацию, которая не всегда радует. Следующий эволюционный этап – структурирование службы по кадровым функциям. Один занимается только обеспечением персонала, второй – замещением, третий – обучением и развитием и т. д. Это наиболее прогрессивная модель, она называется референтной. Известные западные предприятия используют такую модель,но она становится очень сложной для крупных компаний. Это связано с тем, чтовозникает дополнительная специализация по структурным подразделениям. И еслиодин человек занимается от начала и до конца рабочими, специалистами и служащими по всем функциям управления персоналом в одном структурном подразделении, он становится специалистом с большими полномочиями и ответственностью,т. е. руководителем высшего управленческого звена. Следовательно, его функцииможет взять на себя функциональный руководитель. В соответствии с этим конкурентная среда заставляет не ждать, когда ситуация кардинально изменится, а работать все больше, чтобы доказать значимость научного управления человеческимиресурсами для развития организации и формирования ее конкурентоспособности.Список литературы1). Э.А. Гамбарова «КАЧЕСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ – ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ К ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЕЙ», журнал «Вектор науки ТГУ», выпуск № 2, 2012 год.2). Яхонтова Е.С. «СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ», журнал «Менеджмент сегодня», выпуск №4, 2007 год.3). Сальникова Н.И. «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КАК ВАЖНЕЙШАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ», журнал «Управление развитием персонала», выпуск №3, 2007 год.4). Соколова М.И. «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ», журнал «Управление развитием персонала», выпуск №4, 2006 год.