Сравнительные особенности стратегического развития лидеров российского ритейла на примере X5 RETAIL GROUP и Магнит (Тандер)

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Теоретические и методологические основы формирования стратегии развития предприятия на рынке продуктового ритейла 7
1.1 Понятие о стратегии и стратегическом развитии компании на рынке продуктового ритейла 7
1.2 Методология формирования стратегии развития компании на рынке продуктового ритейла 17
1.3 Особенности стратегического развития предприятий, действующих на рынке продуктового ритейла 24
2 Анализ деятельности и действующей стратегии X5 Retail Group и Магнит (Тандер) 31
2.1 Анализ деятельности и действующей стратегии X5 Retail Group 31
2.2 Анализ деятельности и действующей стратегии Магнит (Тандер) 42
2.3 Сравнительный анализ деятельности X5 Retail Group и Магнит (Тандер), выявление сходств и различий в развитии, определение типичных отраслевых проблем 49
3 Разработка предложений по оптимизации стратегического развития предприятий российского ритейла 57
3.1 Практические рекомендации для X5 Retail Group в условиях после финансово-экономического кризиса для оптимизации подходов к формированию и реализации стратегии развития 57
3.2 Практические рекомендации для Магнит (Тандер) в условиях после финансово-экономического кризиса для оптимизации подходов к формированию и реализации стратегии развития 62
3.3 Разработка практических рекомендаций для российского ритейла в целях повышения эффективности используемых стратегий развития 81
Заключение 90
Список использованной литературы 98

Решение относительно комплекса услугМаркетологу следует изучить потребителей, чтобы уяснить себе, какие основные услуги можно было бы им предложить и какова относительная значимость каждой из них. Например, канадские покупатели промышленного оборудования назвали 13 факторов сервиса в порядке убывающей значимости: 1) надежность поставок, 2) оперативность предоставления предложений по ценам, 3) возможность получения технической консультации, 4) предоставление скидок, 5) после продажное обслуживание, 6) масштабы торговой сети, 7) простота вступления в контакт, 8) гарантия замены товара, 9) широкие производственные возможности поставщика, 10) возможность разработки товара по индивидуальному образцу, 11) возможность предоставления кредита, 12) наличие оборудования для испытаний, 13) наличие оборудования для механической обработкиПодобный порядок ранжирования наводит на мысль, что на этом рынке продавец должен как минимум не уступать конкурентам по надежности поставок, оперативности выдачи предложений по ценам, возможностям предоставления технической консультации и прочим видам услуг, которые клиенты считают наиболее важными.Однако вопрос о том, какие именно услуги следует предоставлять, все же решается не так просто. Услуга может быть чрезвычайно важной для потребителей и тем не менее не являться решающей при выборе поставщика, если все имеющиеся поставщики предоставляют ее на одном и том же качественном уровне. Потребителя интересуют не только определенные услуги сами по себе, но и их объем и качество. Если клиентам банка придется выстаивать длинные очереди или общаться с угрюмыми служащими или кассирами, они могут поменять банк.Фирме необходимо постоянно следить за тем, насколько уровень ее собственных услуг и услуг конкурентов отвечает ожиданиям заказчиков. Обнаружить изъяны в системе сервиса можно с помощью ряда приемов, таких, как проведение сравнительных закупок, регулярные опросы потребителей, установка ящиков для предложений и создание системы работы с жалобами и претензиями. Все это поможет фирме иметь представление о том, как она работает, а разочарованным клиентам - получить удовлетворение.Каждый вид услуг можно предоставлять по-разному. И решение фирмы будет зависеть и от предпочтений клиентов, и от подходов, применяемых конкурентами. Учитывая важность сервисного обслуживания в качестве орудия конкуренции, многие фирмы учреждают у себя внушительные отделы, которые работают с жалобами и замечаниями клиентов, занимаются вопросами кредитования, материально-технического обеспечения, технического обслуживания и информации. Собрав статистические данные о типах претензий и жалоб, отдел сервисного обслуживания клиентов может настоять на внесении необходимых изменений в конструкцию и систему контроля качества товара, в практику его продажи под интенсивным давлением и т. п. Сохранение благорасположения уже существующих потребителей обходится дешевле, чем привлечение новых или попытки вернуть ранее потерянных. Предоставление всех этих услуг должно быть скоординировано и направлено на обеспечение потребительской удовлетворенности и создание приверженности к фирме.Чтобы улучшить качество обслуживания в компании, необходимо создать центр ответственности системы сервис-менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов: 1. Стандартизация обслуживания2. Программа контроля (Mystery Shopping)3. Обучение персонала4. Система мотивации5. Корпоративная культура и PR сервиса 1. Стандартизация обслуживанияКаждое направление сервисного бизнеса должно иметь свою базу критериев качественного обслуживания -  формализованные стандарты отрасли. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование. Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строятся система обучения персонала и программа контроля качества обслуживания. Содержание стандартов кладется в основу программы обучения, и даже формы обучения можно подбирать исходя из содержания стандартов. Инструменты контроля качества сервиса также разрабатываются на основе стандартов.Для компании «Магнит» это могут быть – длительность ожидания клиента в очереди или торговом зале при ожидании консультации, средняя продолжительность разговора, правила разговора продавца-консультанта с клиентом, стандартизация качества предоставляемых.2. Программа контроля Даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов - без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным. Для компании «Магнит» основные направления контроля могут быть следующими – запись разговоров со специалистами офиса и технической поддержки. Кроме того, необходима организация постоянной связи клиентов компании со специалистами отдела контроля качества обслуживания, где клиенты смогут выразить свои замечания и пожелания по деятельности компании.3. Обучение персоналаСистема обучения персонала должна быть комплексной, т.е. содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям о услуге, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии.Система непрерывного обучения персонала может включать в той или ной степени следующие формы обучения (как с отрывом, так и без отрыва от производства):- получение дополнительного или профильного высшего образования - как за счет фирмы, так и самостоятельно, при организационной поддержке фирмы;- повышение квалификации в государственных учебных учреждениях;- повышение квалификации в негосударственных учебных организациях;- обучение, стажировка, обмен опытом в структурных подразделениях компании или в аналогичных профильных фирмах, как в России, так и за рубежом;- внутренняя система обучения и развития персонала - конференции специалистов, семинары, тренинги, наставничество и т.п.Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах: - финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение); - организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы - выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);- непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);- морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие - финансовые, карьерные и т.п.).Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы: - непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности; - неразрывная связь карьерного и/или профессионального роста и квалификации; - использование современных обучающих программ-тренингов; - привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью непрерывного обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к процессу производства компании, иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.). В программе повышения квалификации сотрудников важно учитывать темпы развития сферы деятельности работника, соотношение базового и текущего образования (высшее образование по специальности и регулярные курсы, семинары по профилю деятельности). При определении тематики следующего шага в обучении необходимо оценить актуальность и применимость темы не только в текущем периоде, но и заглянуть в ближайшее будущее, позаботиться о развитии работника, а, следовательно, и самой компании. Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:- оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;- выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;- разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);- разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;- оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).4. Система комплексной мотивацииНе все предприятия в ходе улучшения качества обслуживания включают этот компонент в план действий. И напрасно, так как значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и упрочивает результат.Необходимо использовать как материальную, так и нематериальную мотивацию деятельности сотрудников. В ходе разработки материальной части системы мотивации необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент Качество Обслуживания должен определять 20-40% процентов переменной части вознаграждения "сервисного" сотрудника, наравне с его финансовыми результатами (индивидуальными продажами), выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия (работа с товаром, информацией, документацией). Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строится на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.5. Корпоративная культура и внутренний PR сервисаКорпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.Корпоративная культура – это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами корпорации. Общая цель корпоративной культуры - создание в корпорации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.Цель – помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры должны быть признаны отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда, «человеческий фактор» производственной деятельности, тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе. Корпоративная культура призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель - подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения корпорации с внешним миром - с покупателями ее товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, органами власти и средствами массовой информации.6. Центр ответственностиЦентр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента - это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем розницы и менеджером по персоналу.  Иногда в группу включены PR менеджер, маркетолог, специалист по контролю/аудиту выполнения стандартов компании. Центр ответственности должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также  противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями и возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.Центр ответственности - главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен. Обеспечение улучшения качества обслуживания - достаточно трудоемкий и длительный проект. Его успешность зависит от зрелости менеджмента и специалистов компании, привлечения профессионалов к выполнению узких специфичных задач, а также тщательного планирования усилий. 3.3 Разработка практических рекомендаций для российского ритейла в целях повышения эффективности используемых стратегий развития В настоящее время покупатели приходят в магазин уже не столько за тем или иным набором товаров, сколько за качественным обслуживанием. Продовольственный рынок в настоящее время достаточно насыщен и проблема поиска необходимых продуктов уже отходит на второе место. Сейчас покупатель ищет магазин, в котором не только есть все необходимые ему товары, но и обслуживание и предлагаемый сервис позволят ему покинуть торговую точку с хорошим настроением. Именно поэтому основной целью деятельности предприятий продуктового ритейла становится формирование высокого уровня удовлетворенности потребителя, который в дальнейшем станет постоянным покупателем и будет способствовать привлечению новых покупателей в магазины сети. Ведь только потребитель, который полностью удовлетворен качеством обслуживания и реализуемых товаров, порекомендует своим друзьям и знакомым посещать магазины именно этой сети.Таким образом, современная конкурентная среда требует от торговых предприятий не только выбора и обоснования ассортимента реализуемых товаров, разработки ценовой политики, но и выработке комплекса дополнительных услуг, предлагаемых посетителям магазина. Именно дополнительные услуги и сервисное обслуживание становятся определяющим фактором при формировании постоянных покупателей.В современных условиях покупатели уже не готовы воспринимать как должное низкое качество обслуживание, что было характерно для торговой сферы еще совсем недавнего времени. Неудовлетворительная оценка деятельности торговой компании покупателем может быть обусловлена не только низким качеством предлагаемых товаров или недостаточным уровнем сервиса. Покупатели могут быть недовольны уже и тем, что предприятие торговли отстает от своих конкурентов в разработке и внедрении новых стандартов и принципов качества. Деятельность современных компаний продуктового ритейла осуществляется в условиях жесткой конкуренции. Большинство районов более или менее крупных городов в достаточной степени обеспечены торговыми точками различных форматов, реализующими продовольственные товары. Практически в каждом районе имеются супермаркеты, магазины, действующие в формате «у дома», дискаунтеры. Таким образом, ошибки в стратегическом поведении на рынке непременно сразу же влекут за собой переток покупателей к конкурирующим предприятиям торговли. Как уже отмечалось, специфика деятельности предприятий сетевой продуктовой розничной торговли заключается в том, что недостатки в организации деятельности одного из торговых объектов сети оказывают негативное воздействие на восприятие покупателями всей сети. В связи с этим необходимым является постоянное проведение мероприятий, направленных на формирование высокого уровня лояльности покупателей, в результате которых осуществляется удержание постоянных покупателей, а также привлечение новых. Программы лояльности предусматривают формирование таких условий продаж, которые будут расцениваться покупателями как более выгодные по сравнению с условиями, предлагаемыми основными конкурентами. К таким программам обычно относят дисконтные программы, которые практикуются большинством современных российских продуктовых ритейлеров и являются довольно эффективным средством привлечения постоянных покупателей. При прочих равных условиях покупатель всегда предпочтет ту торговую точку, в которой он имеет дисконтную карту. Также эффективными программами лояльности, практикуемыми в деятельности современных предприятий продуктового ритейла являются предложения по бесплатной доставке продуктов при покупке на сумму выше установленной либо скидка на услуги такси. Многие торговые объекты предлагают так называемые «счастливые часы», при осуществлении покупки в которые всем покупателям предлагается скидка на приобретаемые продукты. Это способствует формированию равномерности покупательского потока в течение рабочего дня магазина.Также неплохой эффект оказывают рекламные акции, проводимые производителями различных видов продукции. Так, относительно недавно в торговой сети «Перекресток» проводилась совместная рекламная акция с «Простоквашино», при покупке продукции этой марки на определенную сумму покупатели получали небольшие подарки. Проведение таких акций выгодно как для производителей, которые тем самым стимулируют сбыт своей продукции, так и для торговой сети, привлекающей в свои магазины дополнительных покупателей. Многие местные производители зачастую проводят акции, связанные с дегустацией своей продукции. Такие акции также положительно воздействуют на уровень лояльности потребителей.Формирование лояльности потребителей должно сопровождаться постоянным мониторингом и анализом следующих моментов, без которых все акции и программы не будут приводить к запланированным результатам:качество и количество реализуемых товаров. Учитывая высокие объемы сбыта внутри сети необходимо осуществлять строгий контроль за объемами запасов продовольственной продукции как в распределительных центрах, так и на складах магазинов. Контроль этого момента обусловливает необходимость разработки строгой системы управления запасами, выбора поставщиков и методов доставки товаров. Принятая система управления запасами и логистической сетью должна обеспечивать постоянное наличие достаточного количества товаров в сети и при этом не допускать ситуаций превышения срока реализации товаров. Учитывая тот факт, что многие продукты относятся к скоропортящимся, необходимо постоянно контролировать уровень их остатков, изменения в спросе, связанные с сезонными колебаниями, а также с колебаниями, вызванными календарными факторами (например, в праздничные дни повышается уровень реализации кондитерских изделий, готовых салатов и продуктов для их приготовления, алкогольных напитков, подарков и т.д., в летнее время года повышается реализация мороженого, прохладительных напитков и некоторых других категорий товаров). По многим категориям товаров рекомендуется заключение договоров с местными производителями. К таким категориям относятся, прежде всего, хлебобулочные изделия, кондитерские изделия, молочные продукты, срок реализации которых короток и централизованная доставка из распределительного центра далеко не всегда эффективна. Многие торговые объекты предприятий продуктового ритейла поддерживают собственное производство кулинарной продукции, что положительно воздействует на уровень удовлетворенности потребителей. При этом необходимо тщательно контролировать соблюдение технологии производства и качество предлагаемой покупателям кондитерской продукции;внутренняя атмосфера торгового зала. В соответствии с общепринятыми требованиями торговый зал должен быть просторным и светлым, не одобряется чрезмерный шум в торговом зале. Общая атмосфера должна отражать доброжелательный настрой торгового персонала. При этом необходимо учитывать и специфику деятельности продуктового ритейлера – все магазины, относящиеся к одной сети, должны быть оформлены в одинаковом стиле, иметь схожие ценники и указатели. Оптимальным является идентичное расположение товаров на полках во всех магазинах сети. В этом случае покупатель, ранее посещавший другой магазин сети, при первом посещении будет чувствовать себя в магазине спокойно и уверенно, без ощущения внутреннего дискомфорта. Это будет способствовать формированию лояльности покупателей. Такой политики придерживаются магазины супермаркетов «Лента». А магазины дискаунтера «Пятерочка» не придерживаются данного правила, в результате при посещении другого магазина покупатель чувствует себя неуверенно, долго ищет необходимый ему товар, в результате чего формируется чувство неудовлетворенности, недовольства и неудобства;цены. В магазинах торговой сети должны быть представлены продовольственные товары, ориентированные на категории населения с различным уровнем дохода. При этом ценовая дифференциация не должна обусловливаться изменением качества реализуемых продуктов;выкладка. В настоящее время общепризнанным является необходимость использования принципов и правил, разработанных мерчендайзингом. Покупатели обращают внимание не только на сам продукт, но и на то, как он представлен на полках магазина. Неудачно расположенная на витринах магазина продукция может быть вовсе не замечена покупателем. В практике мерчендайзинга разработаны правила, регламентирующие оптимальную высоту выкладки для различных видов товаров, принципы цветового оформления и освещения витрин, сочетания товаров различных производителей на полках магазина. Соблюдение данных правил позволит не только повысить уровень удовлетворенности потребителя, но и значительно увеличить выручку торгового объекта;профессионализм и компетенция продавцов и консультантов, работающих в торговом зале магазина. Стратегии, основанные на информировании покупателя, могут принимать различные формы. Среди них: - увеличение объема информации на упаковке товара. Покупатель уже будет стремиться делать покупки в данном магазине, так как в его сознании сложится представление о том, что здесь продают оригинальный и качественный товар. - фирменные вкладыши или ярлыки на товарах, на которых отсутствует русский текст; Следует обратить внимание и активизировать разработки в области событийного маркетинга, систематизировать данные о том, что предпочитают покупать потребители на различные праздники, дни рождения, просто отдых. Постоянно получая и обрабатывая эти данные, магазин сформирует поведенческие тенденции покупателей. Магазины сетевого продуктового ритейла могут практиковать в своей деятельности оказание комплекса различных услуг для потребителей, например, предпродажное и послепродажное обслуживание. Сотрудники, непосредственно контактирующие с потребителями – лицо организации. Они должны быть самыми внимательными к покупателям, самыми подготовленными к общению с клиентами и самыми заинтересованными. Необходимо разработать и внедрить специальные программы по ежемесячной и ежегодной профессиональной подготовке торгового персонала и других работников, которые непосредственно контактируют с покупателями; либо рассмотреть возможность проведения учебных тренингов специалистами. Продавцы и консультанты должны знать максимально полную информацию о качестве продукта, его происхождении, характеристиках, способе использования и отличиях от других, аналогичных, продуктов и марок. В настоящее время консультанты большинства магазинов продуктовых ритейлеров не способны дать исчерпывающую информацию о товаре. Поэтому при наборе консультантов на работу руководству рекомендуется разработать специальные требования, которые позволят учитывать наличие торгового образования, их тип личности, умение свободно и вежливо общаться с людьми, а также не маловажен внешний вид продавца. В целом по магазину можно внедрять дисконтную систему. Дисконтная система гибких скидок относится к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, предположим, от 1-2 тыс. рублей будет получать дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему будет предоставляется скидка в размере, например от 3 до 10% в зависимости от стоимости покупки. При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться некоторыми рекомендациями. Во-первых, дисконтная карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря, ручки, то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой с тем, чтобы перед глазами всегда была миниреклама торговой сети. Во-вторых, она должна содержать не очень много информации. В третьих, в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты (ФИО, контактный телефон) будущего постоянного покупателя для того, чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею. Принципиальная особенность современных дисконтных карт - то, что они не индивидуализированы (нет фотографии, подписи), их можно передать другому покупателю, и дисконтная система в таких случаях решает задачу привлечения не только постоянных покупателей, но и новых, которые свою первую крупную покупку уже совершают в магазине со скидкой. Но необходимо учесть, что при внедрении дисконтной системы может возникнуть проблема. Это проблема доверия к покупателям, обусловленная возможным использованием дисконтных карт другими лицами. Если руководство сетевого продуктового ритейлера заинтересовано в увеличении товарооборота, то его это волновать не должно, так как даже если любой покупатель, официально не являющийся держателем дисконтной карты (например, попросивший ее в долг), приобретает товар на большую сумму с небольшой скидкой, то это все равно приведет в увеличению товарооборота и соответственно прибыли магазина. На продовольственном рынке сейчас переходный период, происходит естественный отбор, и выигрывает тот, кто сможет предложить качественный продукт и оптимальный набор сопутствующих услуг. Именно за тем и пойдет покупатель, а покупатель решает все. Руководству магазинов сетевого продуктового ритейла необходимо иметь это в виду, чтобы остаться конкурентоспособным предприятием и удержать своего покупателя. Важнейшим направлением повышения эффективности деятельности многих современных продуктовых ритейлеров является внедрение системы самообслуживания. Магазин обладает для этого достаточной площадью, действует в течение длительного времени и имеет высококвалифицированный персонал, который сможет эффективно работать в новой форме обслуживания покупателей.Конкретные внедрения систем самообслуживания в розничной торговле, реализация которых возможна и в большинстве современных торговых объектах сетевого ритейла, в самое ближайшее время будут направлены в первую очередь на снижение издержек, увеличение пропускной способности магазина за счет широкого внедрения систем самообслуживания и снижение уровня воровства персонала путем применения систем управления наличностью. В настоящее время в супермаркетах и гипермаркетах, являющихся одним из основных форматов сетевой продуктовой торговли, покупатели жалуются на длинные очереди, а руководство предприятий — на медлительность своего персонала (по данным исследования, 21% времени работы кассир не пробивает покупки, а только считает деньги — промежуточные инкассации, сдача и т. д.) Куда как быстрее может действовать интеллектуальная система самообслуживания. К примеру, с представленной кассой Self-Checkout iSCAN, внешне похожей на банкомат, должен справиться любой пользователь, имеющий навыки управления компьютером. Обычно их устанавливают “островками” по 4—8 шт. к и на первых порах увеличивают количество промоперсонала, который помогает покупателям освоиться с такими решениями. Два-три повторения и покупатель может работать самостоятельно — сканировать, упаковывать и оплачивать товар с помощью наличных или пластиковых карт.Решение Self-Checkout iSCAN может быть модульным — сюда включено два сканирующих модуля (биоптический или вертикальный), модуль оплаты, система замкнутого цикла оборота наличных монет и банкнот (recycling), которая сводит к минимуму риск кражи денег. Кстати, для противодействия забывчивым покупателям аппарат обычно оснащается интеллектуальными весами, что позволяет контролировать упаковку именно тех товаров, которые были отсканированы. Подобное решение актуально для пользователей с небольшим количеством товаров, который входит в стандартную продуктовую корзинку. Аналогичные решения уже внедрили у себя европейские подразделения розничных магазинов Auchan и Maxima.Любителям собирать большие корзины или действовать по списку скорее всего пригодится ППП — персональный помощник покупателя: легкий (около 100 г) сканер штрихкодов с почти пистолетной рукояткой и дисплеем. Достаточно просканировать на входе в магазин свою карту покупателя, получить такой сканер на специальном стенде — и можно самостоятельно сканировать все этикетки товаров, только сняв покупки с полки. Таким образом, подходя к кассе, покупателю остается лишь заплатить за уже отмеченные товары (информацию о них в АСУ магазина ППП передает по Wi-Fi) без повторного считывания штрихкодов на этикетках. А сделать это можно как у обычного кассира, так и у специального платежного терминала — кому как удобно. Кроме того, подобное устройство всегда сможет подсказать, где находится тот или иной товар (в этом помогает сенсорный дисплей и меню с пиктограммами), уведомить о скидках и специальных предложениях. Эти решения уже можно встретить в европейских магазинах Metro Group, а также в строительных магазинах B&Q.ЗаключениеРегиональные рынки на данный момент имеют ряд преимуществ и недостатков. Среди преимуществ можно назвать более выгодные финансовые условия и то, что в отличие от столицы, рынок не перенасыщен предложениями. Другой важный фактор – лояльные, “качественные”, недорогие поставщики, застройщики и другие партнеры. Кроме того, региональные кадры значительно дешевле и более мотивированны на обучение и работу. Что касается недостатков, серьезным ограничителем для экспансии является отсутствие развитой логистической системы.Региональные рынки на данный момент имеют ряд преимуществ и недостатков. Среди преимуществ можно назвать более выгодные финансовые условия и то, что в отличие от столицы, рынок не перенасыщен предложениями. Другой важный фактор – лояльные, “качественные”, недорогие поставщики, застройщики и другие партнеры. Кроме того, региональные кадры значительно дешевле и более мотивированны на обучение и работу. Что касается недостатков, серьезным ограничителем для экспансии является отсутствие развитой логистической инфраструктуры. Помехой для роста становится конкуренция со стороны местных сетей, объединяющих усилия перед лицом общей опасности: путем создания лоббистских ассоциаций, установления контроля над поставщиками, проведения акций черного PR и провокаций, посредством давления со стороны местного админресурса. Показательно, что если в регионе часть потребительского сектора контролируют структуры, связанные с местной властью, войти туда “чужакам” оказывается трудно. К таким регионам эксперты причисляют, например, Татарию, Башкирию, Пермь, Екатеринбург. А особенно жесткими оказываются барьеры в республиках Северного Кавказа. Хотя, как показывает практика, влияние региональных властей может использоваться в обе стороны: и как инструмент препятствования вхождению, и как механизм давления и поглощения местных сетей. В регионах наблюдается большой дефицит современных торговых площадей, острая нехватка квалифицированных кадров, из-за которых между локальными игроками и национальными чужаками разворачиваются настоящие войны. Поэтому реальным способом быстрого расширения сетей является покупка местных ритейлеров – удобнее купить готовую местную сеть магазинов, чем строиться “в чистом поле”.Таким образом, закономерным стало то, что на розничном рынке идет процесс консолидации и увеличивается количество сделок M&A. И хотя в первом полугодии 2007 года только “Седьмой Континент” вошел в Иваново, где за $10 млн получил контроль над местной компанией “Ситимаркет”, развивающей около 20 дискаунтеров “Светофор”, в последующие месяцы происходил постепенный рост количества сделок по поглощению. Важно отметить, что процессы сделки M&A в рамках консолидации рынка начинают происходить не только на уровне федеральных сетей, но и между менее крупными региональными игроками рынка. Так, в этом году два лидера новосибирской розничной торговли – “Холидей Классик” и “Сибириада” – слились в единую торговую сеть. Этот шаг значительно усиливает их позиции на продовольственном рынке региона накануне прихода московских или крупных иностранных конкурентов. Сопротивление под знаком черного PRМестные ритейлеры активно сопротивляются приходу крупных ритейлеров. Причины очевидны – конкуренция, сужение рынка, падение прибыли. Кроме того, крупные сети, открывая собственные магазины, с помощью хед-хантеров уводят “офицерские” кадры из торговых “армий” противника. Так, причиной открытого конфликта сетей в одном из сибирских регионов – вплоть до обращения за поддержкой к губернатору – стал массовый уход кадров от местного ритейлера к федеральному. Во время открытия в Великом Новгороде магазина петербургской сети “Лента” очередь из желающих трудоустроиться, по сообщениям местных СМИ, держалась три дня: на 400 вакансий в гипермаркете претендовали почти 3 тыс. человек. Главных причин такого интереса было две: известность брэнда, а также явные диспропорции на местном рынке труда. Квалифицированных торговых работников остро не хватает. Местные торговые организации жалуются на хронический недостаток и текучесть кадров. Однако предлагаемая работодателями невысокая оплата труда, нередко “серая”, не подкрепленная социальными гарантиями, не выдерживает конкуренции с условиями от федеральных ритейлеров. Так, появление “Ленты”, гарантирующей зарплату, превышающую предложения на местном рынке в 1,5–2 раза, питание за счет компании, полный соцпакет, бесплатное обучение новым торговым технологиям и возможность карьерного роста, моментально вызвало ажиотаж. В СМИ отмечали, что местные предприниматели “били челом” губернатору, моля остановить приход конкурентов, но безуспешно. Совершая свой первый бросок на региональный рынок, в Новосибирск, “Лента” пошла не по пути постепенного наращивания присутствия в регионах, а решила сразу захватить значительный кусок рынка в столице Западной Сибири, где на момент вхождения в 2006 году отсутствовали федеральные игроки. И при этом сеть столкнулась с полным набором препятствий. Во-первых, с сопротивлением со стороны региональных властей. Первоначально “Лента” планировала построить один из своих новосибирских гипермаркетов в центральной части города. Но после начала строительных работ на этой площадке выяснилось, что внешний вид будущего объекта вызвал претензии Главного управления архитектуры и градостроительства мэрии, по мнению которого стандартный модуль “Ленты” не вписывался в архитектурную концепцию развития этого участка, который со временем должен стать вторым деловым центром Новосибирска. Компании пришлось искать новый участок. Во-вторых, некоторые местные поставщики по непонятным причинам не спешили снабжать