Проект мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в страховой компании. (На примере ООО «СК Оранта» )

Содержание
Введение 5
Глава 1 Теоретико-методологические основы разрешения конфликтных ситуаций в компаниях 7
1.1. Понятие конфликта, его объект и предмет 7
1.2. Модель процесса конфликта 18
1.3. Методология разрешения конфликтной ситуации 25
Глава 2 Анализ деятельности ООО «СК Оранта» 29
2.1. Общая характеристика ООО «СК Оранта» 29
2.2. Анализ конфликтной среды ООО «СК Оранта» 59
2.3. Анализ системы управления конфликтами в ООО «СК Оранта» 61
Глава 3 Проект мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в ООО «СК Оранта» 76
3.1. План мероприятий по преодолению конфликтной ситуации 76
3.2. Рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации в ООО «СК Оранта» 80
Глава 4 Расчет экономической эффективности проекта 86
4.1. Расчет экономической эффективности проекта по первому предложенному мероприятию 86
4.2. Расчет экономической эффективности проекта по второму предложенному мероприятию 86
Заключение 88
Список литературы 91

2.9. Типы поведения сотрудников ООО «СК Оранта» в рассматриваемой конфликтной ситуации
Исходя из вышеизложенного, необходимо сделать вывод, что работникам свойственно вести себя неодинаково в исследуемой конфликтной ситуации и не опосредовать сильно определенных типов поведения. Заметно стремление некоторых к доминированию, некоторые производят уступки и идут к компромиссу, а некоторые стараются избегать конфликтов. Кроме того, при реализации исследования определились показатели стиля работников ООО «СК Оранта» в конфронтации: сотрудники не хотят терять свои позиций и пытаются настойчиво достигать своих целей, при выборе - уклониться от противостояния или нет - большинство работников отстаивает свою позицию.
При увеличении психологических стресс-факторов в организации силу переживаемого профессионального стресса квалифицирует не только объективный критерий угрозы, но и ее субъективное исследование, а кроме того, уверенность такого человека в своей возможности этой угрозе противодействовать. Таким образом, в указанном случае очень значимым будет считаться степень тревожности работников ООО «СК Оранта». Увеличенная тревожность является предпосылками появления стресса и конфликтных фактов, а зачастую определяет их место. Для определения критерия тревожности сотрудников ООО «СК Оранта» был осуществлен тест Ч.Д. Спилберга, Ю.Л. Ханина. Исходя из полученных показаний, у сотрудников определен средний показатель тревожности с тенденцией к увеличению, таким образом, имеется предрасположенность к появлению стрессов.
Для оценки и анализа организационной культуры и стресса в ООО «СК Оранта» провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде. В анкетировании приняли участие 25 респондентов в возрасте от 25 до 55 лет, занимающих различные должности в структурных подразделениях ООО «СК Оранта». Все респонденты считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности своей организации. Но под организационной культурой они понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды. Около 85% опрошенных имеет четкое представление о целях и миссии организации, 83% респондентов ясно представляют себе организационную структуру. Около 87% респондентов не выражают несогласие с руководством, 75% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа, а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам. 93% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; более половины работников часто испытывают стресс в процессе профессиональной деятельности (70% респондентов).
Более половины респондентов (57%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 65% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 85% - ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 67% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 66% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев. Наиболее распространенными источниками стресса в рабочей среде были названы следующие:
- большой объем работы (61% респондентов);
- сжатые сроки выполнения заданий (58%);
- плохая коммуникативная и информационная система (48%);
- существующий морально-психологический климат (39%).
Около 68% опрошенных, испытавших стресс на рабочем месте, заявили, что он снизил их степень удовлетворенности работой, 36% - что он снизил их производительность, 31% - что он нарушил их социальные отношения. На основе проведенного исследования в качестве наиболее значимых для ООО «СК Оранта» организационных ценностей авторы выделяют ценности, связанные со следующими характеристиками:
- с имиджем предприятия, его предназначением;
- стилем руководства;
- процедурой возникновений организационных решений;
- разграничением власти и компетенции;
- организацией деятельности и дисциплиной;
- характером взаимодействия с людьми;
- критерием определения на руководящие места;
- приемами распространения коммуникаций;
- доступностью руководства;
- приемами разрешения разногласий.
Отсутствие необходимой реакции на стресс переживаемой группой работников может определить возникновение профессионального выгорания. Это говорит о возможности организации на предприятии работы по управлению стрессами.
Руководителю ООО «СК Оранта» следует располагать сведениями, которые позволяют объективно анализировать уровень стрессогенности климата. Следует организовать обследование сотрудников на предмет исследования психологической устойчивости и количества признаков «эмоционального выгорания». Это даст возможность разработать профилактические мероприятия, нацеленные не только на возмещение негативных факторов и воздействия указанной организационной среды, а также позволит решить возникший конфликт
Нормальная психологическая атмосфера определяет не отсутствие противоборства, а их рабочую направленность. Таким образом, большинство противоречий имеет конкретные причины, сопряженные с несовершенством систем и работы. Следствием их решения считается увеличение эффективности работы организации. Сейчас конфликт определяется как инструмент трансформации групповых структур, детонатор творчества, средство администрирования социальными группами, прием достижения позитивных организационных целей. Кроме того, стимулирование и администрирование противостоянием можно определять как метод создания и трансформации организационных моделей, т.е. как часть работы руководителя.
Социометрия. Сущность методики сведена к тому, что выявляется система «симпатий» и «антипатий» между членами группы, т.е. по-другому, выявляется система эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава группы по заданному критерию.
Исследование проводилось в три этапа.
На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях в коллективе ООО «СК Оранта».
На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.
На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д. Ладанова).
Таблица 2.10.
«Результаты тестов и оценки экспертов Статистические данные предоставлены предприятием ООО «СК Оранта»
№ испытуемого Ранг экспертов* Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса Самооценка уровня конфликтности* Оценка экспертом конфликтности Соперничество* Сотрудничество* Приспособление* Компромисс* Избегание* Группа № 1 (повышенная конфликтность) 6 10 5 3 6 7 3 8 10 7 5 5 4 6 4 7 6 4 6 4 5 7 8 0 4 3 8 9 12 6 2 6 9 6 8 Группа № 2 (пониженная конфликтность) 1 5 4 9 1 7 9 13 3 2 8 6 13 7 10 3 3 8 5 4 8 9 2 3 9 10 6 10
* - достоверность различий между выборками доказана с помощью U- критерия Манна - Уитни.
На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p 0,05).
Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.
Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других.
Глава 3 Проект мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в ООО «СК Оранта»
3.1. План мероприятий по преодолению конфликтной ситуации
В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в ООО «СК Оранта» сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с каждым из сотрудников ООО «СК Оранта».
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Конфликт является определенным помощником, подсказывающим, какие потребности и мотивы наших сотрудников являются нереализованными и актуальными в данный момент времени.
Таким образом, для того, чтобы правильно понимать суть конфликта, необходимо:
1. Определить участников конфликта (кто?).
2. Определить объект конфликта (что?).
3. Определить истинные, иногда скрытые потребности и мотивы сторон-участниц (зачем, для чего?).
4. Решать конфликт, основываясь на потребностях сторон-участниц (как?).
Попробуем определить наиболее часто встречающиеся мотивы и потребности сотрудников, которые могут реализовываться в конфликтной ситуации (см. таблицу 3.1.).
Таблица 3.1.
Мотивы и потребности сотрудников в конфликтных ситуациях
Потребности  и мотивы Типичные конфликты Потребность в безопасности 1. Стремление получить лучшие условия работы (организация рабочего места, удобство, комфорт). 2. Желание обеспечить стабильность в работе: нежелание участвовать в изменениях стиля и формы работы, борьба против изменений условий организации рабочего процесса, форм оплаты и т.д., поскольку все существующее знакомо, а все новое вызывает опасения, связанные с неизвестностью. 3. Конфликты по поводу реализации гарантий работодателя перед работником. 4. Стремление получить необходимые льготы и компенсации (медицинская страховка, транспорт до места работы и т.д.) Потребность в уважении и признании 1. Получение должности, соответствующей профессиональнымдостижениям. 2. Стремление получить общественное признание за заслугиперед компанией и коллективом. 3. Конфликты, связанные с установлением справедливости в оценке вклада участников в общий рабочий процесс Потребность в профессиональномразвитии 1. Конфликты на почве сужения/расширения/развития текущих должностных обязанностей. 2. Стремление получить дополнительное образование. 3. Конфликты, связанные с желанием работника работать поновым стандартам, привнести что-то новое в собственную работу и работу предприятия. 4. Конфликты по поводу получения новой должности с профессионально более интересным или сложным функционалом Стремление к власти 1. Борьба за новую должность. 2. Борьба за расширение полномочий. 3. Борьба за лидерство - формальное или неформальное Различия в ценностях и интересах 1. Конфликты из-за различий в отношении к какой-либо нравственной проблеме. 2. Конфликты между личными интересами и интересами дела Материальные потребности 1. Конфликты на почве изменения условий по структуре дохода, его размеру. 2. Конфликты по поводу предоставления работодателем различных дополнительных льгот и компенсаций
Важным в преодолении конфликтных ситуаций в компании является создание эффективной организационной культуры, которая поможет.
3.2. Рекомендации по предупреждению конфликтной ситуации в ООО «СК Оранта»
Многие исследователи считают, что «базовым» направлением профилактики является обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности и лояльности работников. К этому в первую очередь относят такие социальные факторы, как:
- возможность самореализации человека в служебной деятельности;
- взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
- наличие времени для полноценного отдыха;
- здоровье человека;
- отношения в семье, ее обеспеченность, условия жизни и работы членов семьи и обучения детей и т.п.
Действительно, неустроенный, несостоявшийся, не уважаемый в коллективе, вечно «загнанный», больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет. Но время меняется, и сейчас таких работников становится все меньше.
К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, обычно относят:
- удобную планировку рабочих помещений;
- оптимальные характеристики окружающей среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
- цветовое оформление рабочих помещений;
- наличие комнатных растений, аквариумов;
- отсутствие раздражающих шумов;
- наличие социального пакета, включающего возможность качественного медицинского обслуживания, посещения тренажерных залов или фитнес-клубов, бассейнов в непосредственной близости от места работы и т.п.
Все это, безусловно, важно. Но влияние этих факторов становится все слабее по мере движения нашего общества и всех его институтов в сторону современной глобальной экономики.
Кроме указанных «базовых», наиболее распространенных направлений профилактики конфликтов, мы выделили еще три современных направления, отражающих необходимость принятия ряда дополнительных мер.
1. Предупреждение конфликтов в современных финансовых компаниях тесно связано с правильной организацией информационных потоков. Неопределенность информации, ее слабая структурированность или нехватка, задержка информации для принятия решений дают серьезный повод для напряженных коммуникаций.
Информационная сбалансированность рабочих мест означает, что их функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права - зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью. Разбалансированность рабочих мест ведет к возникновению функциональных противоречий, которые в конце концов порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по работе, так и с руководителями.
Стабильность и успехи финансовой организации являются результатом прежде всего анализа информации и принятия оптимальных управленческих решений. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликта с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.
2. Оптимизация структуры учреждения, с одной стороны - как организации, с другой - как социальной группы, дает возможность снизить риск конфликтности. Неэффективная структура создает условия для функциональной и численной перегруженности. Желательно обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед организацией задачам. Это минимизирует противоречия, возникающие между структурными элементами учреждения, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.
3. Наконец, существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают факторы организационной, корпоративной культуры. Важны тщательный профессиональный отбор и соответствие работника максимальным требованиям, которые могут предъявить к нему занимаемая должность и организация. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным и другим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами.
Большое значение имеют также объединяющие мероприятия - это организация корпоративных праздников, соревнований, а кроме того, создание, возрождение и поддержание традиций.
Корпоративные праздники и соревнования - наиболее значимый элемент внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие в конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, а конфликты возникают реже. Продлить впечатления от совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких мероприятиях в корпоративной газете и на сайте. Люди будут стремиться найти себя на снимках и чувствовать внимание к себе со стороны компании.
Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный выбор и награждение лучших сотрудников. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность - таким образом руководство сможет подчеркнуть, что достижения сотрудников не остаются незамеченными.
Еще один вид мероприятий внутреннего PR - это обучающие мероприятия. Они предполагают проведение семинаров, тренингов, организацию стажировок для повышения квалификации сотрудников и адаптации новичков. Каждый обучающийся понимает, что организация не случайно вкладывает деньги в его профессиональное развитие, у него открываются новые возможности карьерного роста. Кроме того, в корпоративном документе можно отразить следующее условие: работник, прошедший обучение за счет организации, обязан отработать в ней столько-то лет. Таким образом предприятие застрахует себя от текучки обучившихся кадров.
Только после того, как предыдущие этапы успешно пройдены, организации пора задуматься о создании корпоративного СМИ. Самые распространенные варианты - газета, журнал, интранет-сайт, стенд, электронная рассылка, радиоточка. Важно, чтобы корпоративное СМИ не стало еще одним официальным «рупором» руководства. Если в корпоративной газете будут публиковаться только сухие отчеты руководителей за определенные периоды, она вряд ли найдет своих читателей. В корпоративной прессе должны рассматриваться действительно значимые для сотрудников темы. Как показывает практика, их больше всего интересуют следующие вопросы: зарплата и социальные льготы, возможности обучения и карьерного роста, организационные изменения в компании, отставки и назначения, корпоративные мероприятия, планы развития компании.
Еще одна важная черта корпоративного издания - наличие обратной связи. Сотрудники не должны бояться высказывать свое мнение и предложения на страницах газеты. К примеру, в одной из корпоративных газет сотрудник решил опубликовать свой памфлет против недобросовестных конкурентов, это оценили и его коллеги, и начальство. Креативный сотрудник стал постоянным автором издания.
Один из важнейших факторов - это открытость. Компания регулярно и детально информирует каждого сотрудника обо всех своих действиях. Раз в месяц происходит общее собрание, на которое может прийти каждый, получить многостраничный буклет о том, что делалось за прошедший месяц, вплоть до мельчайшей отчетной информации.
Каждый из сотрудников, руководителей должен быть всегда готов к открытому диалогу. Отмахнуться, сказав: «Я сейчас занят», нельзя. Или же нужно обязательно назначить время, когда с вопросом можно будет обратиться. Близок к этому принцип активного поиска обратной связи: если возникает ощущение, что в каком-то взаимодействии что-то идет не так, надо немедленно разбираться. Японские принципы предполагают ясность во всем, то есть поиск ответа на каждый вопрос, даже маленький. На самый очевидный вопрос, если он кому-то непонятен, будет подыскиваться ответ в ходе долгого обсуждения. Но в конце этого диалога, который, возможно, за одну встречу не закончится, найдется на 100% качественное, правильное решение.
Каждое обязательство, даже самое незначительное, всегда выполняется. И повышение в должности является обусловленной гарантией. Выполнение целей, поставленных перед сотрудником на определенный период (обычно год - стандартный период оценки потенциала), гарантирует следующий шаг на вышестоящую должность.
Как следствие, существует следующая отдача в цифрах: процент внутреннего продвижения - 90 (имеется в виду, что, если у нас появляется потребность заполнения возникшей руководящей вакансии, мы в 90% случаев берем человека снизу и только в 10% случаев - это человек с рынка); посещение обучающих программ - 99%. И это не принуждение, так положено среди самих сотрудников. Оценки A (сильно превышенные достижения) и B (превышенные достижения) - это 70% всех оценок за эффективность работы по итогам года.
Глава 4 Расчет экономической эффективности проекта
4.1. Расчет экономической эффективности проекта по первому предложенному мероприятию
Для реализации мероприятий затраты по созданию системы внутрифирменного обучения ООО «Росгосстрах» складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Разработка документации по созданию Учебного центра– 13800 руб.
Подготовка внутрифирменных стандартов обучения персонала (12 часов) – 3600 руб.
Разработка программ обучения для каждой должности (42 часа) – 12600 руб.
Разработка программ стажировки (18 часов) – 5400 руб.
Затраты на проведение тренингов с привлечением сторонних специалистов – 155300 руб.
Организация программы стажировки – 34700 руб.
Затраты на реализацию программ обучения официантов – 28900 руб.
Итого затраты составили 254300 руб. в год.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Коэффициент выбытия кадров Квк:
Квк = Рув / Р * 100%, (1)
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Квк = 4 / 79 * 100% = 5,06%
Коэффициент приема кадров Кпк:
Кпк = Рпк / Р * 100%, (2)
где: Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Кпк = Рпк / Р * 100% = 10/79 * 100% = 12,6%
Коэффициент стабильности кадров Кск:
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % (3)
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % = 83
Уровень текучести кадров Утк.
Утк = Рув / Р * 100% = 4 / 79 * 100 % = 5,06%
Таблица 4.1.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
(разработано автором)
Показатели 2013 год
(факт) 2014 год
(план) Изменение Коэффициент выбытия кадров Квк, % 13,79 5,06 -8,73 Коэффициент приема кадров Кпк, % 10,34 12,6 2,26 Коэффициент стабильности кадров Кск, % 76 83 7 Уровень текучести кадров Утк, % 13,79 5,06 -8,73 Прибыль 10250000 13837500 3587500
Таким образом, видна положительная динамика показателей эффективности управления кадрами: прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.
4.2. Расчет экономической эффективности проекта по второму предложенному мероприятию
Реализация предложенных мероприятий существенно поможет повысить эффективность системы служебно-профессиональным продвижением персонала.
План внедрения мероприятий отражен в расчете затрат на реализацию. Для реализации мероприятий затраты по организации предлагаемых мероприятий складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы специалиста кадровой службы органа = 300 руб.):
Организация отбора наставников, составления индивидуальных планов обучения сотрудников, регламентация вопросов обучения в МГГУ при Правительстве Москвы – 13800 руб.
Разработка локальных актов по преодолению конфликтов – 3600 руб.
Расчеты показателей эффективности деятельности сотрудников– 12600 руб.
Оценка конфликтной ситуации – 5400 руб.
Затраты на мотивацию сотрудников (материальное стимулирование)– 155300 руб.
Организация образовательной программы для сотрудников– 34700 руб.
Затраты на реализацию методов морального стимулирования – 28900 руб.
Итого затраты составили 254300 руб. в год.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Коэффициент выбытия кадров Квк:
Квк = Рув / Р * 100%, (1)
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Квк = 4 / 79 * 100% = 5,06%
Коэффициент приема кадров Кпк:
Кпк = Рпк / Р * 100%, (2)
где: Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Кпк = Рпк / Р * 100% = 10/79 * 100% = 12,6%
Коэффициент стабильности кадров Кск:
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % (3)
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % = 83
Уровень текучести кадров Утк.
Утк = Рув / Р * 100% = 4 / 79 * 100 % = 5,06%
Таблица 4.2.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
(разработано автором)
Показатели 2013 год
(факт) 2014 год
(план) Изменение Коэффициент выбытия кадров Квк, % 13,79 5,06 -8,73 Коэффициент приема кадров Кпк, % 10,34 12,6 2,26 Коэффициент стабильности кадров Кск, % 76 83 7 Уровень текучести кадров Утк, % 13,79 5,06 -8,73
Таким образом, по данным таблицы видна положительная динамика показателей эффективности управления кадрами: прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.
Заключение
В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».
Исходя из того, что конфликты бывают, как конструктивными, так и деструктивными, ими необходимо управлять, следовательно, актуальность данной темы весьма высока.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные и универсальный метод сотрудничества.
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.
Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.
Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через "приспособление", чаще всего оно предполагает, незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу "Чтобы ты выиграл, я должен проиграть". Причиной такого поведения может быть стремление завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне "противника". Такого рода согласие может быть частичным и внешним.
Также к методам управления конфликтами следует отнести профилактику конфликтов, т.е. работу с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами.
Объектом исследования стал – коллектив организации ограниченной ответственности «СК Оранта».
Исследуемая организация осуществляет функции по предоставлению страховых услуг. Организация работает за счет своей прибыли.
Для измерения уровня сплоченности и конфликтности использовалась методика исследования, основанная на индексе групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе. Методика была доработана и адаптирована к условиям организации.
Среди рекомендуемых межличностных методов стоит отметить сглаживание, сотрудничество, метод решения проблем и компромисс.
Обобщая изложенное, стоит подчеркнуть еще раз, что умение управлять конфликтами — важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций.
Список литературы
Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001.
Браун О.С. Путь к лояльности // Руководитель бюджетной организации. 2010. N 3. С. 66 - 72.
Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992
Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996
Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Практикум по конфликтологии: Учеб. пособие. Самара: НОУ «ПИБ»; СамГТУ, 2009.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 1990
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.
Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.
Козырев Г.И. Основы конфликтологии: Учеб. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010.
Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с
Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990
Лобанова Т.Н. Предупреждение служебных конфликтов в современных финансовых организациях // Управление в кредитной организации. 2012. N 1. С. 107 - 112; N 2. С. 105 - 112.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г
Монина Г.Б., Раннала Н.В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости». СПб.: Речь, 2009.
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367с
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002
Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000г
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001
Соловьев А. Третий лишний? Уместность процедуры медиации в конфликтах гражданских служащих // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 14 - 21.
Старостин Н. Формула лояльности и вовлеченности сотрудников как движущая сила устойчивого роста // Управление персоналом. 2010. N 20. С. 34 - 37.
Стрыгина В. Против кого дружите, или Почему происходят конфликты в компании // Арсенал предпринимателя. 2010. N 5. С. 44 - 53.
Съедин С.И. Основы управления. М.:ТА, 1996
Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002
Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с
Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 1994
Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000г
Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990
Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 1994
Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.
Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992
Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000
Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367с
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367с
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367с
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с
Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002
Съедин С.И. Основы управления. М.:ТА, 1996
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г
Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002
Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002
Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002
Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002
Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г
Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001
Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 1990
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001.
Стрыгина В. Против кого дружите, или Почему происходят конфликты в компании // Арсенал предпринимателя. 2010. N 5. С. 44 - 53.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.
Соловьев А. Третий лишний? Уместность процедуры медиации в конфликтах гражданских служащих // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 14 - 21.
Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Козырев Г.И. Основы конфликтологии: Учеб. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010.
Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Практикум по конфликтологии: