проект мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии (на примере продуктового магазина ООО

Введение…………………………………………………………………………... …4
Глава 1.Теоретические основы использования трудовых ресурсов на предприятиях розничной торговли ………………………………………………...8
1.1 Понятие использования трудовых ресурсов в современных социально- экономических условиях……………………………………………………………8
1.2 Понятие и методология оценки эффективности использования трудовых ресурсов……………………………………………………………………………..21
1.3 Выводы по теоретической части………………………………………………26
Глава 2. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Триумф»…………………………………………………………………………...29
2.1. Общая характеристика ООО «Триумф»……………………………………..29
2.2. Анализ производства и реализации продукции (объемов оказываемых услуг, товарооборота)……………………………………………………………...36
2.3. Анализ качества и конкурентоспособности продукции (услуг), организации обслуживания населения…………………………………………………………..40
2.4. Анализ эффективности использования основных фондов и производственных мощностей…………………………………………………….43
2.5. Анализ эффективности использования оборотных средств и материально - технического снабжения…………………………………………………………...44
2.6. Анализ структуры управления предприятием………………………………48
2.7. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и используемой системы оплаты труда……………………………………………………………...50
2.8. Анализ затрат на производство и реализацию продукции (услуг)…………66
2.9. Анализ прибыли и рентабельности (финансового состояния) ……………..68
2.10. Анализ экономической безопасности предприятия, соблюдения коммерческой тайны……………………………………………………………….69
2.11. Выводы по аналитической части……………………………………………74
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом в ООО «Триумф»…………………………………………………………………………...77
3.1 Мероприятия, направленные на повышение эффективности использования трудовых ресурсов и организации труда персонала ООО «Триумф»…………..77
3.2 Планирование деятельности предприятия……………………………………99
3.3 Расчет экономической эффективности и технико-экономических показателей дипломного проекта………………………………………………….101
3.4 Выводы по проектной части…………………………………………………...104
Заключение………………………………………………………………………...106
Список использованных источников литературы………………………………110

К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.
Для анализа ситуации необходимо:
1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании).
При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.
2. Анализ HR стратегии
Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом. Задача, как и в прошлый раз, выделить участки, которые будут покрыты обучением и развитием персонала.
3. Анализ стратегий функциональных подразделений
Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.
Например, если производственное подразделение компании собирается запускать новую линию производства, то необходимо будет наладить обучение процессу работы на новой линии. Также возможно потребуется обучение или обновление навыков управления проектами при запуске новой линии.
4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейный менеджеры.
После того, как были проанализированы документы, необходимо понять, какие потребности и ожидания есть у заинтересованных сторон. Верны ли наши предположения относительно поддержки, которая может потребоваться функциональным подразделения, топ-менеджерам, линейным менеджерам, каковы их ожидания от функции обучения и развития?
Помимо ожиданий, необходимо определить потребности в обучении и развитии всех заинтересованных сторон: какие знания и навыки понадобятся компании для того, чтобы реализовать стратегию?Не стоит забывать и о такой заинтересованной стороне, как клиенты. Во-первых, клиенты смогут подсказать, чего не хватает персоналу, чтобы обеспечить их (клиентов) максимальную удовлетворенность и лояльность. Так компания оптимальным образом среагирует на пожелания клиентов.
5. Анализ внешней среды:
a. PEST анализ
b. Анализ рынка труда
c. Анализ привлекательности компании, как работодателя
d. Анализ конкурентов
e. Анализ лучших практик в обучении персонала, бенчмаркинг
f. Анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг)
g. Анализ современных тенденции в L&D
Это основные способы, которые возможно применить для анализа внешней среды. Цель данного этапа понять, какие вызовы и возможности ставит перед компанией внешняя среда, как изменился рынок труда, рынок обучения и развития, что появилось нового, что стало неактуальным и пр.
6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки
Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.
II. Разработка стратегии
1. Генерация стратегий, оценка стратегийПройдя этап анализа, вы получите наброски вариантов стратегий. Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.
2. Выбор стратегии обучения и развития персоналаПроанализировав каждый вариант, нам необходимо сделать выбор. Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании. Оптимальным образом, в данном контексте, означает, что стратегия не потребует от компаний инвестиций (финансовых, временных и человеческих) больше, чем компания в состоянии выделить.
3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения
Итак, стратегия у нас есть. На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения.
Какова бы ни была компания и форма системы обучения в компании (Корпоративный Университет, департамент обучения, учебный центр и пр.), отдел корпоративного обучения должен развивать следующие 10 функций:
1. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения)Исходя из выбранной стратегии, как будет управляться ваша структура обучения и развития персонала? Каков будет штат, сколько человек? Сможете ли вы реализовать стратегию собственными силами или вам потребуется помощь внешних специалистов?
2. Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программ обучения
Кто будет отвечать за разработку плана и программ обучения? Кто будет участвовать в этом процессе? Сколько времени вы можете уделить на разработку программ? Какие программы нужны бизнесу?
3. Развитие персонала
Каково будет соотношения обучения и развития персонала? Будет ли это соотношение одинаково для всех уровней персонала?
4. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обученияКак будет строиться ваше взаимодействие с поставщиками? Какова будет стратегия закупки внешних услуг, по каким ценам?
5. Управление бюджетом
Какой подход к бюджетированию вы выберете? Кто будет держателем бюджета? Кто будет ответственным за его исполнение? Какие статьи будут включены в управляемый вами бюджет?
6. Методы обучения и развития
Какие методы обучения и развития персонала вы будете использовать? Оптимальны ли они? Возможно ли найти еще более эффективные сочетание используемых методов и форм обучения?
7. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ, СКО в целом.
Как вы будете оценивать эффективность своей СКО, отдельных программ? Здесь на помощь приходит стратегия, так как оперативные KPI легко вывести из самой стратегии. А если цели бизнеса достигнуты, как говорилось выше, то и стратегия удачная. Здесь ничего особого придумывать не стоит — вчитайтесь с бизнес стратегию и созданную вами стратегию СКО — показатели ее успешной деятельности уже там написаны.
8. Логистика обучения
В каких случаях вы будете использовать собственные помещения для обучения, а когда - выездные мероприятия? Каков процент бюджета вы готовы выделять на логистику?
9. Маркетинг системы обучения
Как будет продвигаться ваша СКО внутри и вовне компании, отдельные программы? Кто будет заниматься брендингом КСО, программ? Все ли программы будут брендироваться? Какие каналы вы будете задействовать?
10. Управление процессом обучения (LMS)
Как будет строиться управления процессом обучения? Как будет проходить запись и отмена на курсы? Какую статистику вы будете собирать, как и зачем? Как вы будете анализировать данные, как часто? Как вы будете их представлять, каким целевым аудиториям?
Для каждой из перечисленных функций необходимо разработать план развития. Как и в случае со стратегией обучения и корпоративной стратегией, планы действий должны быть жестко привязаны к стратегии развития СКО.
4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития
Хотя мы тщательно все спланировали и учли факторы внешней среды, мы не застрахованы от изменения обстоятельств или форс-мажорных событий, как экономический кризис. Поэтому необходимо создать механизм пересмотра стратегии и ее изменения. На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.
Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии, которые отвечают интересам как работника, так и работодателя, является обеспечение необходимого уровня заработной платы по максимальному снижению ее затрат на единицу предосталяемых турпродуктов или услуг и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по росту эффективности деятельности предприятия.
Совершенствование оплаты труда на предприятии будет высокую эффективность при соблюдении следующих принципов [22, c.12]:
- Соответствие заработной платы цене рабочей силы;
- Зависимость заработной платы от количества и качества труда и от конечных результатов работы предприятия;
- Обеспечение преимуществ в оплате труда тем работникам, которые оказывают наибольшее трудовой вклад в результаты предприятия;
- Совершенствование тарифной системы и нормирования труда;
- Ответственность руководителей предприятий за нарушение законодательства об оплате труда.
Также большую роль в совершенствовании оплаты труда играет использование в тарифной системе «гибкого графика». Результаты работы каждого работника оцениваются по трьохбальний шкале и в соответствии с полученной количеством баллов он может продвигаться по вертикали тарифной сетки на один, два, три ряда.
Поэтому даже в пределах одной квалификации у каждого есть возможность самостоятельно добиваться увеличения размера своей заработной платы. Использование такой системы исключает автоматический рост заработной платы не повышая реальной квалификации и результативности работников [24, c.115].
В ООО «Триумф» уже сложилась определенная структура затрат на персонал, коренное изменение которой может привести к негативным явлениям в деятельности предприятия. В связи с этим целесообразно проведение оптимизации не всей совокупности затрат на персонал, а, например, дополнительно высвобожденных средств, которые при удачном распределении могут улучшить не только эффективность деятельности предприятия , но и результативность управления затратами на персонал.
Использование категории «процедура» для обозначения последовательности этапов позволяет акцентировать внимание на том , что с помощью процедуры детализируются ключевые этапы оптимизации расходов на персонал, облегчает восприятие данного научного инструмента .
Предложенная процедура начинается с принятия решения о необходимости оптимизации расходов на персонал, основанном методическое и прикладное обеспечение исследования. Данный этап является подготовительным , поскольку именно он формирует «фундамент» для оптимизации расходов на персонал.
С целью оптимизации расходов на персонал важным и необходимым шагом является разработка функциональной модели управления затратами на персонал , отличием которой является детализированное описание всех процессов управления . В свою очередь , наличие функциональной модели позволяет проводить более взвешенную оценку качества управления затратами на персонал с помощью метода квалиметрии , позволяющий выявить узкие места в управлении .
Прикладное обеспечение исследования являются основой распределения и оптимизации расходов на персонал, поскольку расчет интегрального таксономического показателя развития каждой подсистемы управления персоналом позволяет выявить те подсистемы, которые наименее развиты и требуют дополнительных средств для финансирования их развития . А выявление взаимосвязи между расходами на персонал и эффективностью деятельности предприятия с помощью корреляционно - регрессионного анализа позволяет выявить те расходы на персонал, которые больше способствуют повышению эффективности деятельности предприятия. Именно с учетом этой взаимосвязи должно выполняться оптимизация расходов на персонал, но в то же время необходимо учитывать значение таксономического показателя развития каждой подсистемы, поскольку он имеет непосредственное отношение к состоянию системы управления затратами на персонал.
Основной этап процедуры заключается в определении резервов оптимизации расходов на персонал и формировании базы оптимизации . Необходимо отметить, что выявление возможных резервов снижения затрат на персонал и соответствующее формирование путей их оптимизации позволяет определить «узкие места» , ликвидация которых приведет к поставленной цели предприятия - сокращение расходов на персонал. Под оптимизацией расходов мы разумеем не их сокращение, а целесообразное изменение, включающий и снижение , и увеличение , и перераспределение.
Проблемы в управлении затратами на персонал и возможные пути их решения с целью выявления резервов оптимизации расходов на персонал представлен в таблице ниже. Выявление «узких мест» в системе управления позволяет сформировать мероприятия по улучшению существующей ситуации.
Таблица 3.1.2.
Проблемы в управлении расходами на персонал и пути их решение
Проблема Результат Пути решения С помощью Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов нуждам программы продажи Оплата сверхурочных работ Обеспечение оптимального баланса между программой продажи турпродуктов и численностью предприятия Управление графиками работы


Введение режима подытоженного учета рабочего времени


Создание « мобильных групп рабочих»


Использование ротации или аутсорсинга Потери рабочего времени Оплата сверхурочных работ и работ попраздникам Минимизация «потерь» рабочего времени Оценки эффективности расходов на персонал Непроизводственные потери рабочего времени Оплата отпусков, больничных листков Распределение ежегодных отпусков согласно программе продажи турпродуктов Применение графиков отпусков


Поощрение в виде временных надбавок для персонала, который не превысил годовой нормы неявок Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования Нерациональное использование фонда оплаты труда Разработка прозрачной для всех схемы начисления бонусов Детального анализа процесса материального стимулирования Неэффективная система мотивации персонала Отсутствие заинтересованности персонала в повышении эффективности деятельности предприятия через снижение удовлетворенности работой Внедрение механизма мотивации персонала Формирование и развитие организационной культуры
Эти меры способны не только улучшить систему управления затратами на персонал, но и позволят высвободить средства для их оптимизации. Следует отметить, что база оптимизации может быть сформирована как на основе всей величины высвобожденных средств от определенных мероприятий или их части , так и с помощью других источников финансирования предприятия .
Ввиду того, что методическое обеспечение эффективности деятельности предприятия формируется на основе оптимизации затрат на персонал, следует применить методы оптимизации .
Среди оптимизационных задач в теории принятия решений наиболее известны задачи линейного программирования, в которых функция, максимизируется и является линейной, а ограничения задаются линейными неравенствами. Применение линейного программирования позволяет решать задачи оптимизации [25, c.82].
Таким образом, процесс оптимизации должен основываться на методах линейного программирования, что позволит определить оптимальные соотношения перераспределения средств на персонал на основе модели, полученной в результате корреляционно - регрессионного анализа . Формулировка задач линейного программирования: найти экстремальное значение линейной целевой функции при ограничениях, которые имеют форму линейных равенств или неравенств , и граничных условиях, которые показывают диапазон варьирования переменных.
Следует иметь в виду, что ООО «Триумф» может ставить перед собой различные цели оптимизации расходов на персонал. В связи с этим необходимо выделить следующие вариации распределения расходов на персонал :
1) вариант максимального эффекта позволяет выявить такой оптимальный уровень распределения расходов, который способствует только эффективности деятельности предприятия и не учитывает других составляющих развития подсистем управления персоналом. Кроме этого, он позволяет представить наиболее позитивные ожидания руководства по оптимизации;
2) вариант минимального эффекта представляет самые негативные ожидания по оптимизации, то есть позволяет спрогнозировать возможные риски перераспределения расходов, которые угрожают предприятию снижением эффективности деятельности в целом;
3) оптимальный вариант - это эталон оптимизации для предприятия , поскольку учитывает не только стремление к высоким показателям эффективности деятельности , но и возможность развития различных подсистем управления затратами на персонал , которые требуют улучшения .
В то же время расчеты должны продемонстрировать не только соответствие ожидаемым результатам, но и позволят сопоставить полученные данные с альтернативным вариантом - использованием высвобожденных средств для других нужд предприятия.
Если расчеты удовлетворяют руководство предприятия, то можно считать, что цель достигнута, то есть процедура оптимизации расходов завершена. Если полученные результаты не соответствуют ожидаемым, то необходимо вернуться к предыдущему этапу процедуры оптимизации для внесения корректив к перераспределению расходов и проведения повторных расчетов.
Таким образом, предложенная процедура оптимизации расходов на персонал позволяет не только создать методические основы обеспечения эффективности деятельности предприятия, но и определить важные критерии проведения оптимизации. Реализация процедуры оптимизации позволит определить недостатки системы управления затратами на персонал в турагенстве как по функциям , так и по подсистемам управления , выявить и реализовать возможные пути для высвобождения средств посредством внедрения мероприятий; рассчитать эффект от одного рубля высвобожденных средств на персонал , дать общую оценку оптимизации расходов на персонал и сделать выводы относительно ее влияния на обеспечение эффективности деятельности предприятия .
Оптимизация структуры заработной платы. Структура заработной платы - это соотношение отдельных составляющих заработной платы в общем ее объеме. В России в современных условиях по разным причинам удельный вес тарифных ставок в заработной плате в среднем составляет 65-70%, что является одним из проявлений кризиса в организации труда, в соответствии дополнительная заработная плата должна составлять 30-25%, другие компенсационные выплаты - 5% . Для определения направлений оптимизации заработной платы необходимо определить ее структуру за анализируемые годы (таблицы).
Таблица 3.1.3.
Структура заработной платы ООО «Триумф»
Показатели, тыс. руб. Значение в соответствующем году 2011 2012 2013 Фонд оплаты труда 13537 18564 15968 В том числе:
Основной заработной платы 7817 10044 9016 Фонд дополнительной заработной платы 4664 6012 5004 Другие поощрительные и компенсационные выплаты 1056 2508 1948 Доля фонда основной заработной платы к общему, % 5775 5410 5646 Доля фонда дополнительной заработной платы к общему, % 3445 3239 3134 Доля других поощрительных и компенсационных выплат в фонде оплаты труда, % 78 1351 1220
Таблица 3.1.4.
Оптимизация структуры заработной платы ООО «Триумф»
Показатели, тыс. руб.. Значение в соответствующем году 2011 2012 2013 Фонд оплаты труда 13537 18564 15968 В том числе:
Основной заработной платы 9137,5 12530,7 10778,4 Фонд дополнительной заработной платы 3722,7 5105,1 4391,2 Другие поощрительные и компенсационные выплаты 676,9 928,2 798,4
Перестройка организации заработной платы на предприятии в соответствии с требованиями рыночной экономики предусматривает решение следующих задач:
оптимизация соотношений в оплате труда работников различных категорий и профессионально-квалификационных групп с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, дефицитности определенных видов рабочей силы на рынке труда, а также влияния различных работников на достижение конечных результатов оказанных услуг.
повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов роста эффективности своего труда при выключении возможности получения дополнительных денег;
устранения случаев уравниловки в оплате труда, достижения прямой зависимости заработной платы от индивидуальных конечных результатов труда.
Направления совершенствования системы вознаграждений. Вознаграждение - это любая одноразовая, периодическая или ежемесячная материальная (денежная или натуральная) выплата работающему на предприятии, согласно показателей и условий этой выплаты, определенных предприятием.
Правильно организованная система вознаграждений на предприятии создает такую атмосферу на предприятии, когда работники будут чувствовать необходимость работать с максимальной отдачей на процветание ООО «Триумф».
Через дополнительные виды премирования возможно повысить заинтересованность работников предприятия в совмещении профессий, расширении зоны обслуживания и т.п.. Для того, чтобы обеспечить индивидуальную (персональную) заинтересованность каждого работника в экономическом благополучии предприятия, ликвидации кадровой миграции следует усилить роль премирования за выслугу лет. С целью закрепления высококвалифицированных сотрудников необходимо осуществлять материальные поощрения за долголетний труд на одном рабочем месте и к юбилейным датам. Для повышения заинтересованности работников предприятия в высоких результатах коллектива в укреплении престижа предприятия необходимо усилить роль компенсации затрат на оздоровление и др. [26, c.46].
Даже небольшая по размерам премия может много значить для любого работника предприятия, так как она демонстрирует подтверждение ответственности его труда. Если нет лишних денег для выплаты вознаграждения, то маленькое вознаграждение в форме отгула также будет приятным. В качестве альтернативы рекомендуется выплачивать вознаграждение сразу после успешного достижения работником определенной цели. При этом очень важно следить за тем, чтобы работники, которые по собственной инициативе добились больших результатов труда, или внесли предложения по сокращению расходов, оптимизации труда внутри предприятия, получили бы не только денежную премию, но и попали бы в своеобразную «доску почета». Нельзя забывать, что фактор морального поощрения для большей части людей так же важен, как и материальные блага. Ведь моральные способы стимулирования удовлетворяют психологические потребности работников через публичное признание перед руководством и коллективом особых результатов, навыков, способностей, знаний и усилий работника. Для этого целесообразно использовать: поздравления руководства, грамоты, занесение в списки лучших работников предприятия и прочее.
Порой можно усилить влияние моральных стимулов материальными [28, c. 6]:
( личной премией;
( оплатой оздоровительных или туристических путевок;
( направлением на обучение или стажировку.
Направления совершенствования статусного стимулирования ООО «Триумф». Существует немало способов воздействия на работников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы - формы взаимодействия, когда люди находят ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения лучших сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации [27, c.76].
Но, пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры - профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, найти новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры.
Если руководители ООО «Триумф» уделять всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не станут искать «интересной жизни» в других местах и будут отдавать все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества - им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста.
Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям:
- Бюрократический: повышение в должности, изменение предупредительной ответственности, повышение зарплаты;
- Профессиональный: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;
- «Семейный»: сотрудники становятся как бы частью «семейного альбома» фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.
- Демократический: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.
Итак, для ООО «Триумф» можно предложить ввести ответственно продуманное карьерный рост работников, который в идеале надо выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:
обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологические тренинги);
формирование психологической готовности к новой социальной роли, к большей профессиональной ответственности;
результативность труда и другие.
Если предприятие посылает человека учиться, оно косвенно дает ему понять, что он не безразличен, а это воспитывает лояльность, даже больше - преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь.
Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и работников усилий и вместе с тем дает целый ряд преимуществ как работнику, так и организации. Для сотрудников это означает:
( более высокую степень удовлетворения от своей работы в организации, возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
( возможность целенаправленной подготовки в будущей профессиональной деятельности.
( повышения его конкурентоспособности на рынке труда.
При этом ООО «Триумф» получит [15, c.42]:
( стимулированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с организацией, и это обеспечивает снижение текучести работников и роста производительности труда;
( возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
( группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, стимулированных сотрудников для продвижения на важные должности.
3.2 Планирование деятельности предприятия
Хорошо организованное продвижение работников выполняет роль регулятора согласования интересов организации и каждого конкретного работника. Продвижение работников должно осуществляться с учетом следующих принципов:
( последовательное, непрерывное перемещение работников от низшей к высшей ступени профессионального роста, квалификации;
( планирование трудовой карьеры таким образом, чтобы на следующей работе лучше использовались приобретенные знания, навыки с предыдущей работы;
( непрерывный процесс обучения, повышения общекультурного уровня и профессионального опыта, сохранение здоровья работников.
( первоочередное продвижение работников, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте.
( оказывать предпочтение работникам сложной работы своего предприятия.
( информировать работников о перспективах их продвижения и о реальном перемещении.
( материальная и моральная заинтересованность работников в своем профессиональном росте.
Подбор руководителя или продвижение специалиста на руководящую должность должны проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в организации.
Таблица 3.2.1.
Планирование финансовой результативности
Показатели 2014 г. Выручка (тыс.руб.) 6 758 000 Затраты (тыс.руб.) 961000 Прибыль 5797000 Погашение косвенных расходов (тыс.руб.) 1050800 Чистая прибыль (тыс.руб.) 2078000 Рентабельность затрат, % 37,2 Рентабельность продаж, % 28,3
Таблица 3.2.2.
Затраты внедрения системы внутрифирменного обучения
Название статьи затрат Сумма, руб. Разработка документации 13800 Подготовка внутрифирменных стандартов обучения персонала 3600 Разработка программ обучения для каждой должности 12600 Разработка программ стажировки 5400 Затраты на проведение тренингов с привлечением сторонних специалистов 15300 Организация программы стажировки 6700 Затраты на реализацию программ обучения 16200 ИТОГО 70000
Таблица 3.2.3.
Затраты внедрения новой системы материального стимулирования труда
Название статьи затрат Сумма, руб. Премии 196800 Пенсионные накопления 90600 Оплата питания или проезда работников 112600 Оплату отдыха работника 100000 ИТОГО 500000
Таким образом, затраты внедрения новой системы материального стимулирования труда составят 500000 рублей.
Таблица 3.2.4.
Затраты внедрения новой системы нематериального стимулирования труда
Название статьи затрат Сумма, руб. Корпоративные праздники 53800 Награждение почетными грамотами 3600 Совершенствования системы статусного стимулирования 12600 ИТОГО 70000
Таким образом, затраты внедрения новой системы нематериального стимулирования труда составят 70 000 рублей.
3.3 Расчет экономической эффективности и технико-экономических показателей дипломного проекта
Стимуляция в контексте предприятия - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, удовлетворяя тем самым их личные желания и потребности [15, c.42].
Поэтому особое значение приобретает вопрос об определении ее эффективности в рамках данного предприятия.
Оценка эффективности стимулирования труда является очень сложной, поскольку результаты воздействия стимулирования зависят от множества переменных, отделения роли каждой из которых является весьма проблематичным.
Большинство авторов соглашаются, что оценка эффективности стимулирования труда должна отражать степень достижения тех целей, которые ставит руководство предприятия и работники. Этот подход вполне логичен, ведь стимулирование в сфере труда - это процесс побуждения к труду с целью достижения личных целей и целей организации.
Эффективное стимулирование трудовой деятельности персонала предприятия должно:
исходить из особенностей внешнеэкономической конъюнктуры;
согласованности системы стимулирования с экономической стратегией предприятия, которая, собственно, формирует методологию достижения целей, и должна быть направлена на определение рационального уровня доходов работников, что приведет к высоким результатам их труда и предприятия в целом;
прогнозировать эффективность процесса стимулирования труда на предприятии, что определяется степенью достижения экономических и социальных целей как предприятия, так и работников, что достигается, в свою очередь, оптимальным балансом экономических и социальных интересов заинтересованных сторон.
Таблица 3.3.1.
Сводная таблица мероприятий дипломного проекта
№ Вид мероприятия Прирост объема реализации,
тыс. руб. Прирост затрат,
тыс. руб. Прирост чистой прибыли,
тыс. руб. Капитальные вложения,
тыс. руб. Срок
окупаемости, лет 1 Оптимизация оплаты труда персонала
1204,0 320 911,9 500,0 0,90 2 Система внутрифирменного обучения
575,8 65,3 50 70,0 0,48 3 Пересмотр структура заработной платы
0,0 -289,1 142,4 0,0 0,0   итого 1779,8 96,2 1104,3 570,0 1,38
На основе предложенных мероприятий и направлений улучшения системы стимулирования ООО «Триумф» через несколько месяцев будет наблюдаться повышение производительности труда, создаваться психологическое воздействие на работника, то есть на него будет действовать дополнительное стимулирование, сила которого зависит от того насколько он уверен в получении названных благ сверх установленных. Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная нами система критериев оценки эффективности стимулирования труда позволит комплексно исследовать действенность рычагов стимулирования, способствуя поиску неиспользованных резервов для повышения результативности труда ООО «Триумф».
Таблица 3.3.2.
Анализ усовершенствованных показателей эффективности труда ООО «Триумф»
Показатели 2014 2015 2016 Абсолютное отклонение +/- Относительное отклонение % 2012/
2014 2013/
2015 2012/
2014 2013/
2015 Продажа товаров 75,60 140,81 150,65 65,21 75,05 86,3 99,3 Трудоемкость 0,013 0,007 0,06 -0,006 -0,007 -66 -53,8
Внедрение материальных стимулов на предприятии ООО Триумф позволит регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат. Одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика.
Таблица 3.3.3.
Динамика результатов ООО «Триумф» до и после мероприятий проекта в 2014 г., тыс. руб.
Показатели До мероприятий (показатели 2013 г.) После мероприятий (плановые показатели 2014 г.) Абсол. Относит. Выручка предприятия 5 258 000 6 758 000 46,3 36,3 Себестоимость проданной продукции 3208000 4256800 65,21 27,3 Валовая прибыль 4797000 5797000 36,5 26,3 Расходы периода 578000 697000 84,3 86,3 Прибыль от продаж 3797000 4597000 65,21 86,6 Прочие расходы 5797000 5797000 76,3 99,3 Прочие доходы 569000 779000 86,5 77,7 Прибыль до налогообложения 4237000 5797000 83,3 79,3 Текущий налог на прибыль 5797000 5797000 66,3 67,3 Чистая прибыль 2776000 3797000 26,4 36,3
3.4 Выводы по проектной части
В сложившейся ситуации для повышения эффективности использования трудовых ресурсов OOO «Триумф» предложено проведение ряда проектных мероприятий.
Охарактеризовав каждое проектное мероприятие, определив текущие и единовременные затраты по ним, оценив полученные показатели, выявили, что внедрение проектных мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов будут экономически эффективными. После проведения всего комплекса проектных мероприятий произойдет рост ряда показателей деятельности компании.
Рeaлизaция прeдлoжeнных мeрoприятий пo пoвышeнию иcпoльзoвaния трудoвых рecурcoв OOO «Триумф» придacт зaинтeрecoвaннocти пeрcoнaлa в выпoлнeнии cвoих oбязaннocтeй пoзвoлит, увeличит oбъeм прoдaж, кaчecтвo oбcлуживaния.
Тем не менее, необходимо отметить, что эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение экономических целей по росту выручки и прибыльности, так и, в конечном итоге, целей повышения удовлетворенности клиентов.
Таким образом, предложенные мероприятия увеличат:
Выручку ООО «Триумф» до 6 758 000 тыс. руб. или на 36,3 %
Себестоимость ООО «Триумф» до 4256800 тыс. руб. или на 27,3 %
Валовую прибыль ООО «Триумф» до 5797000 тыс. руб. или на 26,3 %
Чистую прибыль ООО «Триумф» до 3797000 тыс. руб. или на 36,3 %
Заключение
Расходы на персонал - это распространенный в странах рыночной экономики интегральный показатель, который охватывает всю совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, развитием, решением социальных проблем, организацией работы и обеспечением нормальных условий труда и даже освобождением персонала предприятия.
В качестве классификационных признаков прямых расходов на развитие персонала принимаются следующие:
фазы воссоздания рабочей силы;
уровень инвестора;
целевое назначение расходов;
источники финансирования; характер расходов;
время возмещения расходов;
обязательность расходов;
отношение относительно целесообразности увеличения или сокращения расходов.
Эффективность расходов предприятия на персонал можно рассматривать за двумя направлениями. <