Властные полномочия и ответственность в организациях

Оглавление
Введение 2
1. Делегирование полномочий 4
1.1 Эффективный менеджмент при делегировании 4
1.2 Этап делегирования полномочий в организации 10
2. Фактор стабильного функционирования организации 13
2.1 Разделение полномочий как основной элемент корпоративной культуры 13
2.2 Разделение полномочий как способ успешного развития 16
3. Практическая инструкция по делегированию полномочий 22
Заключение 29
Список литературы 31

При выборе исполнителя следует учитывать такие параметры, как:квалификация сотрудника;его опыт работы;владение необходимыми знаниями и умениями;степень загруженности;личностные качества;возраст;интересы сотрудника.Очень часто руководители дают своим подчиненным поручения в стиле «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, но так, чтобы мне это понравилось и чтобы это было сделано вчера». Самое интересное в этой ситуации то, что такой руководитель страшно удивляется и негодует, когда результат не соответствует его невысказанным ожиданиям. Для того чтобы грамотно поставить задачу, необходимо ее соответствие следующим критериям.1. Конкретность. Задача должна быть четкой, ясной и однозначно понимаемой. Например: «В следующую субботу вам необходимо организовать субботник. Начало в 10 часов, окончание в 14. В субботнике должны участвовать все работники нашего цеха. Необходимо навести порядок на прилегающей к цеху территории: убрать мусор, посадить кустарники. Необходимый инвентарь и саженцы нужно заказать в отделе материально-технического снабжения». Также важно проверить правильность понимания задания подчиненным. Для этого эффективнее всего попросить подчиненного рассказать, как он будет выполнять данное поручение. Когда он будет проговаривать все своими словами, вы ясно услышите, где он понял вас правильно, где неправильно, где не понял совсем, а где просто не услышал и не обратил внимания на важные условия исполнения поручения.2. Измеримость. Необходимо определить, что именно руководитель хочет получить в результате. Нужно обозначить критерии успешного выполнения поручения (качество выполнения, ограничительные условия). Добиться полного взаимопонимания в том, что должно быть сделано, сосредоточившись на вопросе «что», а не «как». Так, в указанном выше примере такими критериями являются: явка всех работников цеха, чистая от мусора территория и посаженные кусты.3. Достижимость. Необходимо определить, какие людские, финансовые, технические или организационные ресурсы человек, которому вы поручаете работу, может привлечь для достижения желаемых результатов. Важно объяснить подчиненному, почему он может выполнить поставленную перед ним задачу. Если задача будет казаться ему непосильной, недостижимой, то он и не будет стараться ее качественно выполнить.4. Сроки выполнения. Необходимо установить конкретные сроки выполнения задачи. Предусмотреть, чтобы они были одновременно и реалистичными, и жесткими. Учесть загруженность подчиненного и вероятные задержки, непредвиденные обстоятельства. Заручиться согласием подчиненного с тем, что поставленные сроки разумны.5. Целесообразность. Любой взрослый человек должен понимать не только то, что он делает, но и то, зачем он это делает. Отсутствие понимания целей выполняемой работы может привести либо к неправильному выполнению самой работы, либо к ее саботажу. В связи с этим нужноо объяснить подчиненному причину необходимости выполнения задачи, разъясните ее место в общем контексте.Лучше всего, если руководитель подготовит письменную формулировку задания. Во-первых, письменное выражение своих мыслей хорошо их структурирует, во-вторых, подчиненный, получивший задание в письменной форме, будет лишен возможности вступать в такие пререкания, как «вы этого не говорили!» или «вы сказали мне по-другому!» Письменная формулировка поручения должна содержать ответы на вопросы: что, кто, когда. Если руководитель знает, что те или иные методы работы неэффективны в данной ситуации, надо сказать об этом подчиненному. Указать человеку, где его подстерегают неприятности. Нет нужды заставлять подчиненного каждый день изобретать велосипед. Указывая на потенциальные неудачи, необходимо говорить, чего не стоит делать, но вместе с тем нельзя говорить, что нужно делать. Пусть подчиненный сам отвечает за результат и руководствуется своим умом.После необходимо назвать вознаграждение, которое получит сотрудник в результате выполнения работы. Это могут быть как материальные, так и нематериальные блага. Однако в любом случае подчиненный должен представлять, за что он работает, и эта награда должна быть значимой для него. Надо убедиться, что сотрудник взял на себя ответственность за выполнение задания. Свидетельством этого могут быть такие фразы: «Все понял, могу приступить к выполнению», «Хорошо, я все сделаю» и т.п.Обязательно необходимо контролировать выполнение, но не перегибать палку. Тотальный контроль никому не нужен: во-первых, он требует больших затрат времени и сил, во-вторых, расхолаживает сотрудника, а порой и демотивирует его. В связи с этим руководителю необходимо заранее определить, что контролировать в работе подчиненного, в какой форме это будет. В качестве форм контроля могут выступать:письменный отчет в конкретно указанные сроки;устный отчет на планерке;устный отчет в конкретно указанное время.Нельзя забывать также и о промежуточном контроле. На определенном этапе работы подчиненный может совершить ошибку, которая в последующем поведет его по неправильному пути. Для того чтобы вовремя скорректировать такую ситуацию, руководителю необходимо установить несколько контрольных точек в ходе выполнения работ. Например, если руководитель поставил срок выполнения задания, равный семи дням, то точками промежуточного контроля будут второй и пятый дни работы. В эти дни надо запросить у подчиненного информацию о ходе выполнения задания.Промежуточный контроль одновременно со своей основной задачей выполняет еще одну очень важную функцию, а именно снижает психологическую нагрузку. Владение текущей информацией придает любому руководителю уверенность в том, что он управляет ситуацией, а если подчиненный справляется с заданием на данном этапе, то и вселяет веру в успешное выполнение всей работы.После того как задание будет окончательно выполнено, важно дать подчиненному обратную связь. Очевидно, что за хорошо выполненную работу необходимо похвалить. И сделать это относительно легко. Гораздо труднее сделать корректное, деловое, необидное замечание. В этом деле может помочь знание правил конструктивной критики.Критика является острым оружием во взаимоотношениях. При всей ее необходимости не следует забывать, что неконструктивная критика больно ранит самолюбие, и человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособен. Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, многие ищут причину критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении, в попытке найти «козла отпущения» и т.п.При конструктивной критике негативно оценивается не сам человек, а его действия и результаты. Формула конструктивной критики: «Я хорошо отношусь к вам, но не к вашей работе в данной ситуации». Конечно, это только формула, а в реальной практике необходимо облекать эту формулу в слова, понятные подчиненному. Надо запомнить: если критика завершена, то она завершена навсегда.Алгоритм конструктивной критики:1) сформулировать задачу, которая была поставлена перед подчиненным;2) сказать подчиненному, что конкретно он сделал неправильно;3) дать понять, что вы на самом деле на его стороне;4) добиться, чтобы подчиненный взял на себя ответственность за свой промах.Вернемся к примеру. Руководитель говорит: «Вам было поручено организовать субботник с участием всех работников нашего цеха. Вы все сделали правильно, но не учли одного обстоятельства: отдел материально-технического снабжения работает с поставщиками только на основании подписанных договоров. В связи с этим подавать заявки в отдел материально-технического снабжения необходимо не менее чем за три дня. Если бы Вы все сделали своевременно, нам не пришлось бы в авральном режиме подписывать документы и оплачивать счета. Кроме того, было бы меньше затрачено нервов и рабочего времени на звонки руководителям служб. Я понимаю, что Вам в первый раз пришлось выполнять такую задачу, поэтому не все получилось гладко. Надеюсь, что Вы получили хороший опыт по взаимодействию со смежными подразделениями и учтете его в будущее».Многие руководители с удовольствием критикуют своих подчиненных. Однако когда следует похвалить работника, у многих из них возникают проблемы. Некоторые избегают позитивного поощрения, ошибочно полагая, что подчиненный после этого расслабится и будет хуже работать. Большинство же уходит от этой очень действенной меры мотивации из-за неумения подобрать нужные слова и правильно выразить необходимые эмоции. Знание правил конструктивной похвалы позволит вам найти необходимый баланс между объективной оценкой и вашим личным отношением к деятельности подчиненного.Основной принцип конструктивной похвалы заключается в том, что хвалят не только действия подчиненного и результат его работы, но самого человека как личность. Здесь также существует свой алгоритм:1) сказать подчиненному, что конкретно он сделал правильно и хорошо;2) сказать о том, что руководителю приятно то, что он хорошо выполнил задание, рассказать, как этот результат поможет организации и всем работающим в ней;3) побудить добиваться еще больших успехов.Расплывчатое, неполное или неискреннее признание может произвести эффект, прямо противоположный желаемому. Такая похвала будет воспринята как проявление манипулятивного и снисходительного отношения к подчиненному.Эффективное управление — это достижение целей управления. Самой важной способностью руководителя является достижение результатов через организацию деятельности своих работников. И основным инструментом, позволяющим это делать, является, безусловно, эффективное делегирование.ЗаключениеВ ходе работы мы пришли к следующим выводам. Во-первых, при делегировании полномочий в первую очередь надо установить цель. Далее следует подробнее описать задачу и довести ее до непосредственных исполнителей.Во-вторых, руководитель должен указать на обязанности работников, допускающих отклонения от плановых заданий: они обязаны сообщать об отклонениях сразу же по их обнаружении, вне зависимости от того, кто виновен в сложившемся положении, а не ждать, пока подойдет установленный срок сдачи работы в надежде на чудо или на то, что отклонение останется незамеченным.По итогам изучения материала, дадим несколько рекомендаций:– принимать, по крайней мере один раз в год, участие в курсах повышения квалификации; использовать любую предоставляющуюся возможность потренироваться, поучиться;– давать только такие задания, в которых хорошо прослеживаются взаимосвязи, в первую очередь нужно установить, как должен осуществляться самоконтроль;– остерегаться соблазнов блистать своим профессионализмом, показывать высокий класс, самостоятельно выполнять различные мелкие работы или твердить: «никто не сделает этого лучше меня»; иметь доверие к подчиненным;– составить контрольный листок делегирования и дать подчиненным самостоятельно сформулировать задание, либо повторить его, слушая внимательно и терпеливо;– не позволять возвращать вам делегированные задания (обратное делегирование) без того, чтобы подчиненный составил свое мнение и сообщил вам о нем (процесс обучения).В заключение приходим к такому выводу: делегировать полномочия – значит инвестировать в экономическое развитие организации.Список литературы1). Халдеева З.А «Делегированеие полномочий как способ инвестирования в экономическое развитие организации», журнал «Вестник КГФЭИ», выпуск №3, 2010 год, стр.32-34.2). Николаева М.А. «Эффективное делегирование полномочий», журнал «Менеджмент сегодня», выпуск №1, 2011 год, стр. 56-59.3). УилкинсонЭдриан «Наделение полномочиями: теория и практика», журнал «Мотивация и оплата труда», выпуск №1, 2009 год, стр. 34-48.4). Власова Е. «Компетенция и ответственность бренд-менеджеров в крупной компании», журнал «Бренд-менеджмент», выпуск №5, 2005 год, стр. 54-60.5). Голова А.Г. «Координация системы продаж с маркетинговой стратегией и организационной структурой компании», журнал «Управление продажами» выпуск №1, 2013 год, стр. 8-18.6). Красовский Д.А. «Ключевые аспекты построения эффективного маркетинга в группе компаний», журнал «Промышленный И B2B маркетинг», выпуск №4, 2012 год, стр. 248-256.7). Шоул Джон «Делегирование полномочий как инструмент эффективного менеджмента», журнал «Управление развитием персонала», выпуск №1, 2012 год, стр. 70-73.8). Нг Люк «Основные принципы эффективного управления», журнал «Менеджмент сегодня», выпуск №1, 2012 год, стр. 50-61.9). Шоул Джон ««Осмысленное производство»: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей», журнал «Управление человеческим потенциалом», выпуск №2, 2011 год, стр.162-166.10). Freemantle D. «Superboss: the art of managing people successfully», 1985.11). Tack A. «The high quality manager», 1986.