Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения и развития персонала организации (предприятия) на примере ООО «Орторент».

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации 6
1.1. Сущность и содержание системы обучения и развития персонала организации 6
1.2. Особенности организации процесса обучения персонала предприятия в условиях современной экономики 13
1.3. Основные методические подходы к определению факторов и показателей совершенствования системы обучения и развития персонала организации 18
Глава 2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Орторент» 27
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Орторент» 27
2.2. Оценка хозяйственной деятельности ООО «Орторент» 34
2.3. Анализ и оценка факторов и показателей совершенствования системы обучения и развития персонала ООО «Орторент» 36
Глава 3. Направления совершенствования процесса обучения персонала ООО «Орторент» 43
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития персонала ООО «Орторент» 43
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 57
Заключение 62
Список литературы 66
Приложения 69

Общие расходы составят 526500 руб.;показательная программа повышения квалификации для управленческого персонала Общества. Общие расходы составят 23900 руб.Таким образом, общие расходы на реализацию проекта составят 949560 руб.Руководство ООО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «Орторент» должна повыситься не менее, чем на 3%, результаты приведены в таблице 15Таблица 15Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Орторент» до и после реализации проектаНаименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%Объем продаж Тыс. руб.63129,865413,92284,13,6Издержки обращенияТыс. руб.58733,359725,39921,7Стоимость основных фондовТыс. руб.136541365400Численность работающихЧел.16616710,6Балансовая прибыль (с.1 – с.2)Тыс. руб.4396,55688,61292,129,4Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%78,71,7ХПродолжение таблицы 15Наименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%Производительность труда (с.1/c.4)Т.руб../чел.380,3391,711,43Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.4,64,80,24,4Прибыль Общества в результате реализации данного проекта вырастет на 29,4%.Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:Доход:Д= П–К, (4)где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;Д = 1292,1 - 992 = 300,1 тыс. руб.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (5)ИД= 1292,1 / 992 = 1,3Срок окупаемости (количество лет, необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (6),где Пгод– среднегодовая балансовая прибыль.Ток = 992 / 1292,1 = порядка 10 месяцевТаким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности.Огромная роль в процессе отводится директору, инициирующему направленные на укрепление и развитие позиций Общества стратегические перемены. Именно он формулирует видение и «показывает товар лицом», помогает работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой и попытаться увидеть картину в целом. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны директора. Такая работа не требует значительных финансовых затрат. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Обществе. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если работники принимают участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносят свои коррективы и новые идеи по организации процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой директор может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Выводы.В данной главе представлен проект мероприятий по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы обучения и развития персонала ООО «Орторент», который включает в себя:подбор и найм менеджера по обучению;формирование основополагающих документов обучения и развития персонала Общества;формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества;подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;формирование предложений по внедрению коучинга;формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Орторент» в области обучения и развития персонала.В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:рассмотрены теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации;дана организационно-экономическая характеристика ООО «Орторент»;дана оценка результатов хозяйственной деятельности ООО «Орторент»;проанализирована деятельность ООО «Орторент» по обучению и развитию персонала, определены основные проблемные области данной деятельности;разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Орторент» в области обучения и развития персонала, дана оценка их социально-экономической эффективности.Наиболее важным вопросом является то, как изменится деятельность организации в результате обучения. Практически любая компания может сформировать информацию об эффективности своей работы до и после тренинга и проверить разницу. Это будет окончательным показателем эффективности тренинга. Это и есть настоящая окупаемость инвестиций в тренинг (ROI).Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации кадров в западных странах являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков, которые реализуются посредством создания в корпорациях собственных обучающих центров. Наиболее широкое распространение на Западе среди внутрифирменных форм обучения получили корпоративные университеты.Изучение сложившейся системы повышения квалификации кадров и механизмов управления ею в России показало, что она не в полной мере сумела перестроиться и адаптироваться к новым рыночным условиям хозяйствования.Общество с ограниченной ответственностью «Орторент» занимается продажей медицинского оборудования; производством медицинского оборудования; прокатом реабилитационного оборудования.Проведенный анализ эффективности хозяйственной деятельности показал, что деятельность Общества в 2010 – 2012 гг. можно считать неудовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Орторент» надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.В ходе проведения анализа деятельности ООО «Орторент» в области подготовки и повышения квалификации персонала были зафиксированы следующие основные проблемные области:Отсутствие в Обществе сотрудника, ответственного за обучение и развитие персонала. Отсутствие в ООО «Орторент» систематизированной работы в части обучения и развития персонала.Отсутствие системы поощрения наставников, что практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Обществе.Исходя из вышеизложенного, подготовлен проект мероприятий по совершенствованию (по сути – созданию с «0») системы обучения и развития персонала ООО «Орторент», который включает в себя:подбор и найм менеджера по обучению, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества. Подготовлены предложения по должностной инструкции и личностной спецификации данного сотрудника;формирование основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала Общества. Разработаны Положение о системе обучения в ООО «Орторент» и бланк заявки на обучение;формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества. Разработаны предложения о надбавках и премировании наставников;подготовку для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности. Разработана программа обучения управленческого персонала Общества эффективным внутренним деловым коммуникациям. Представлен план программы, выдержки из раздаточных материалов, ряд анкет (как для проведения самих занятий, так и для оценки результатов обучения;формирование предложений по внедрению коучинга;формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.В настоящее время данные предложения рассмотрены руководством ООО «Орторент», получили весьма высокую оценку и находятся на утверждении у директора Общества.Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы общества с ограниченной ответственностью «Орторент». Список литературыГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2011. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Дементьева А., Соколова М. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2011. – 288 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. = М.: МИК, 2013. – 240 с.Лайкер Д., Майер Д. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 304 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Юрайт, 2011. – 576 с.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с.Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с.Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2011. –394 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Тарасов В. Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим. – М.: Добрая книга, 2013. – 498 с.Уитмор Д. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 312 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 208 с.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2012. – 432 с.Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009 – 359 с.Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коуча XXI века // Управление персоналом. № 19. 2011. С.6-10Королихин А. Коуч – это ролевая модель// Управление персоналом. № 6. 2013. С.48-49Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом. № 1. 2013. С.6-8www.aup.ruwww.cfin.ruwww.dist-cons.ruwww.hr-portal.ruwww.kadrovik.ruПриложенияПриложение 1Личностная спецификация менеджера по обучениюФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИОсновные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь.Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Желательный возраст: 30 – 40 лет. ДОСТИЖЕНИЯОбразование \ квалификацияВысшее образование в области управления персоналом, либо высшее образование в области менеджмента + дополнительное образование в области управления персоналом. Уверенный пользователь ПК.Знания: в области управления персоналом, трудовое законодательство , основы экономики и бухгалтерского учета, основы психологии личности и коллектива, основы делопроизводства и кадрового учета. Желательные: знание языков: английский (разговорный).Опыт.Опыт работы в области управления персоналом не менее 3 лет. Навыки организаторской работы, опыт работы на управленческих должностях. ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ.Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса.СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИОсновные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Очень хорошее умение слушать.Умение корректно отстаивать свои решения, умение мотивировать персонал, разрешать конфликты. Стратегическое видение проблем, прогнозирование развития событий.Желательные: некоторый артистизм, навыки проведения семинаров и тренингов.ИНТЕРЕСЫ5.1. ПриоритетыПодвижная (в то же время – интеллектуальная) работа. Стремление к созиданию нового.Стимуляторы мотивации.Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, деньги.5.3. Уровень само мотивации.Энергичность, сильное желание достижения целей (высоких, но реалистичных).ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА.Основные: приемлемость для других людей и ранее накопленный опыт по влиянию на других. Высокая коммуникабельность. Способность принимать ответственность без чрезмерного напряжения. Настойчивость. Стремление к постоянному профессиональному и личностному росту Нежелательные качества: агрессивность и нетерпеливость.ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯОсновное: способность работать долго и в неурочные часы, если потребуется, и возможность работать по выходным, когда это необходимо. Возможность ездить в командировки, спокойное отношение членов семьи к этому.Приложение 2Проект положения о системе обучения в ООО «Орторент»Общие положения1.1.Обучение персонала всех уровней – ключевая составляющая развития персонала в целом, которая способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.1.2.Основные цели обучения персонала:повышение профессиональной культуры персонала;повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда;подготовка кандидатов кадрового резерва;подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;систематическое обновление знаний сотрудников.1.3.Обучение – стимулирующий фактор:неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;составляющая часть корпоративной культуры;часть компенсационного пакета.1.4.Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:программы обучения руководящего персонала;переподготовка, повышение квалификации, аттестации специалистов;повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.1.5.Формы обучения персонала:индивидуальное и групповое;внешнее и внутреннее.Внешнее обучение:обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. П.);обучение и аттестация работников, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Общества в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):лекции, семинары для руководящего персонала;обучение персонала подразделений в группах до 15 человек;адаптационное обучение для вновь принятых работников;индивидуальные и групповые программы наставничества.1.6.Методы обучения:долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, программы бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);видеокурсы;наставничество;самообучение и саморазвитие;семинары;стажировки;тренинги.1.7.План и бюджет обучения на учебный год утверждается Директором ежегодно в августе по представлению Руководителя службы персонала.1.8.Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несет Менеджер по обучению.2.Определение потребности в обучении2.1.Ежегодно в первой декаде июля издается приказ, где провозглашается заявочная кампания: до 5 августа всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке (приложение 1) свои потребности в обучении. 2.2.Заявки от структурных подразделений поступают Менеджеру по обучению Общества.2.3.Также источником данных для планирования обучения служат личные планы развития кандидатов кадрового резерва, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.2.4.На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Общества, создаются программа и бюджет обучения на учебный год.2.5.Менеджер по обучению проводит мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирают центры по критерию «качество – цена».2.6.Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки (в случае отказа в рекомендации непосредственного руководителя) может быть удовлетворена лишь по распоряжению Директора (виза на заявлении работника, которая может быть получена на приеме по личным вопросам).2.7.Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения. 2.8.Проведение дополнительных учебных мероприятий и выделение дополнительных материальных средств возможно только при утверждении данных изменений Директором по представлению Менеджера по обучению.3.Организационные мероприятия3.1.Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Обществу за подписью Директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. Данные могут дублироваться через Доску объявлений.3.2.Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие Менеджеру по обучению и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.3.3.По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи (приложение 2).3.4.Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.3.5.Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.3.6.По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных программ и отчет Менеджеру по обучению.3.7.На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова.4.Адаптационное обучение в период испытательного срока4.1.Первичное обучение является неотъемлемой частью программы адаптации сотрудника. 4.2.Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний об Обществе, системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Общества. 4.3.Программа в обязательном порядке должна содержать экскурс в историю развития Общества, актуальное состояние Общества на данном этапе (количество человек, оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), освещение корпоративных норм и ценностей, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией, технологические и конструктивные особенности продукции.4.4.В течение месяца со дня зачисления сотрудника на работу для него Менеджер по обучению организует обязательное первичное обучение сроком не более 3 рабочих дней (видеокурс или лекция).4.5.Программы первичного обучения разрабатываются Менеджером по обучению для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений.5.Наставничество5.1.Наставничество служит для поддержания духа преемственности в Обществе, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников.5.2.Наставники выбираются из числа сотрудников Общества, которые проработали в нем не менее трех лет и являются экспертами в своих областях деятельности.5.3.Наставники обязательно разрабатывают программу лекционных или семинарских занятий совместно с Менеджером по обучению, которая утверждается Директором.5.5.Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения. Сетка размера оплаты формируется Менеджером по обучению и утверждается Директором. 6.Ответственность сотрудника за обучение6.1.Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы.6.2.Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов.Приложение 3Менеджеру по обучению ООО «Орторент»_________________ Ф.И.О.Заявка на обучение персонала на 201__ учебный годНаименование подразделения _________________________________________________________Потребность в обучении–получение высшего образованияФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальность– получение второго высшего образованияФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальность– переподготовка специалистаФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальность– повышение квалификацииФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальность– тренинги, семинарыФ.И.О., должностьТребуемая квалификация, специальностьВышестоящий руководитель ___________________________(подпись)Руководитель подразделения __________________________(подпись) Дата подачи заявки “____” _________________ _______ годаДата принятия заявки “____” ____________ ______ годаПриложение 4Примерная программа обучения управленческого персонала ООО «Орторент»ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА1. Введение в курс1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия2.1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.3. Устные коммуникации3.1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.4. Коммуникации в группах: совещания4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания.4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.5. Письменные коммуникации5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.5.3. Служебные записки.5.3.1 Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.5.3.2. Планирование и составление служебных записок.5.4. Планы и отчеты.5.4.1. Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.5.4.2. Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.5.4.3. Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.5.4.4. Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.5.5. Инструктивные и методические документы.5.5.1. Инструкции как инструмент управления.5.5.2. Порядок написания и апробации инструкций.6. Коммуникации и конфликт6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.6.3.Стадии развития конфликта.6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.6.5. Стили управления конфликтом.Расписание занятийОтветственный за проведение – руководитель отдела персоналаДатаВремяТема18.00 – 20.00Введение в курс18.00 – 20.00Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия18.00 – 20.00Устные коммуникации18.00 – 20.00Коммуникации в группах: совещания18.00 – 20.00Письменные коммуникации18.00 – 20.00Коммуникации и конфликтПриложение 5Выдержка из раздаточных материалов программы «Деловые коммуникации – теория и практика»Формальные коммуникационные каналыВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИМои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа)Что я сделал(а), результаты, проблемы.Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.Результаты и проблемы подразделения.Что и как, по моему мнению, надо сделать.Мнение о политике и практике организации.Мое восприятие моих показателей работы.НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа)Указания: что надо делать.Инструкции по выполнению работ: как надо делать.Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).Информация о процедурах и практике организации.Обратная связь для подчиненных (оценка работы).Идеологическая информация: миссия и цели компании.ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа)Координация работ.Решение проблем.Разделение информации.Разрешение конфликтов.Приложение 6Пример анкеты к занятиям по программе «Деловые коммуникации – теория и практика»Мои коммуникацииФамилия_______________________Должность______________________В столбце «Частота» используются оценки: «редко», «иногда», «часто», «постоянно»В столбце «Оценка» используются оценки пятибалльной шкалыВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ»)ОписаниеЧастотаОценкаЧто я сделал(а), результаты, проблемыЧто сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемыРезультаты и проблемы подразделенияЧто и как, по моему мнению, надо сделатьМнение о политике и практике организацииМое восприятие моих показателей работыНИСХОДЯЩИЕ 1 (Я ПОЛУЧАЮ «СВЕРХУ»)ОписаниеЧастотаОценкаУказания: что надо делатьИнструкции по выполнению работ: как надо делатьИнформация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)Информация о процедурах и практике организацииОбратная связь для подчиненных (оценка работы)Идеологическая информация: миссия и цели компанииНИСХОДЯЩИЕ 2 (Я СООБЩАЮ «ВНИЗ»)ОписаниеЧастотаОценкаУказания: что надо делатьИнструкции по выполнению работ: как надо делатьИнформация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)Информация о процедурах и практике организацииОбратная связь для подчиненных (оценка работы)Идеологическая информация: миссия и цели компанииГОРИЗОНТАЛЬНЫЕОписаниеЧастотаОценкаКоординация работРешение проблемРазделение информацииРазрешение конфликтовПриложение 7Примеры анкет для оценки результатов обученияАнкета для оценки удовлетворенности участников обученияОцените по 10-балльной шкале Ваше впечатление о качестве проведения программы.Соответствовало ли содержание программы первоначально заявленной?Как Вы оцениваете практическую полезность программы?Было ли понятным изложение материала преподавателем?Преподаватель излагал материал в живой, интересной форме?Преподаватель приводил достаточное количество практических примеров?Поощрял ли преподаватель полезную дискуссию между участниками обучения?Оцените уровень Вашей активности во время обучения.Удалось ли получить ответы на все интересующие Вас вопросы?Была ли программа обеспечена раздаточными материалами высокого качества?Как Вы оцениваете уровень усвоения Вами знаний и навыков по итогам программы?Как Вы оцениваете возможность использования полученных Вами знаний и навыков на практике?Анкета для оценки изменения поведения участников обученияОцените, насколько изменилось выполнение обязанностей __________________(ФИО, должность) после пройденной им программы «Деловые коммуникации – теория и практика»Ключевые навыкиСущественно улучшилисьЧастично улучшилисьНе изменилисьУхудшилисьНеизвестноОсуществление устных коммуникацийОсуществление подготовки и проведения совещанийОсуществление письменных коммуникацийсоставление служебных записоксоставление планов и отчетовсоставление инструктивных и методических материаловОсуществление управления конфликтамиПриложение 8Примеры возможных вопросов для коуч-сессииРасстановка целейЧто вы хотите получить в результате?Чего бы вы хотели достичь в будущем?Как вы видите свой успех?Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее?Можете ли вы определить этапы пути к своей цели?Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем?Когда бы вы хотели достичь своей цели?Ваша цель достижима, позитивна?Она бросает вам вызов?Каким образом вы будете добиваться этой цели? Осознание реальностиЧто происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете?Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается?Как это отражается на остальных?Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию?Каких результатов вы достигли?Чего вам не хватало в этой ситуации?Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими?Что мешает вам двигаться вперед?Что происходит на самом деле (используйте интуицию)? Список возможностейКакие у вас есть возможности?Что еще вы можете сделать?Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое?Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас? Требуемые шаги (составление плана)Какую возможность вы выбираете?До какой степени это соответствует вашим стремлениям?По каким критериям вы оцениваете ваш успех?Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия?Что может помешать двигаться дальше?Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи?Кому необходимо знать про ваши планы?В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого?Что я могу сделать, чтобы поддержать вас?Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10?Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов?Есть ли какие-нибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу?