Свот-анализ предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
1. Описание хозяйственной деятельности предприятия 5
2. Анализ внешней среды 11
3. Анализ внутренней среды 26
4. Формирование матрицы SWOT-анализа 31
5. Определение основных направлений развития предприятия 36
Заключение 42
Список литературы 44
Приложение 1 46
Приложение 2 48
Приложение 3 50

предпочтений
х х х х х х х х
8 4. Текучесть кадров
х х х х х х х
7 5. Отдаленность отделений
х х х х х х
6 Сумма 4 2 3 3 0 1 1 2 1 1 3 1 0 1 2 3 2
Из приведенной матрицы SWOT-анализа видно, что сильные стороны компании в разной степени помогают воспользоваться, реализовать открывающиеся возможности и ослабить влияние внешних угроз. Компании необходимо укреплять свои сильные стороны для снижения влияния внешних воздействий на ее деятельность.
Наиболее весомыми сильными сторонами являются: опыт работы на рынке, качество предоставляемых услуг, наличие отдела маркетинга, уровень квалификации персонала, наличие АИИС КУЭ, доступность информации потребителю, наличие оборудования для связи между отделами и их работы, а также понимание руководством важности долгосрочного взгляда на управление. Влияние сильных сторон предприятия направленно в первую очередь на то, чтобы привлечь новых инвесторов и новых потребителей, как бытовых, так и крупных предприятий, которое в дальнейшем может способствовать выходу на рынок передачи э/э в другие субъекты РФ. Так как успех деятельности компании во многом зависит от уровня подготовки и квалификации сотрудников, то руководство компании проводит политику, направленную на привлечение квалифицированных и молодых специалистов, а так же поддерживает систему повышения квалификации.
Наличие дебиторской задолженности, отдаленность отделений, а также невозможность, на данном этапе развития удовлетворения индивидуальных предпочтений являются наиболее слабыми сторонами предприятия. Руководству компании необходимо отбирать более квалифицированный персонал и корректировать свои взгляды и предпочтения насчет дебиторской задолженности более детально.
Компании необходимо развивать имеющиеся сильные стороны, а так же выявлять и закреплять новые, что позволит снизить влияние слабых сторон на возможности.
Составим матрицу возможностей на основании наиболее значимых для ОАО «Петербургская сбытовая компания» выявленных возможностей и угроз.
Таблица 4.2
Возможности
Возможности Вероятность появления в периоде краткосрочном (до 1 года) среднесрочном (от 1 до 5 лет) долгосрочном (более 5 лет) Появление новых бытовых и крупных предприятий-потребителей 0,4 0,55 0,7 Передача э/э в другие субъекты РФ 0,15 0,3 0,55 Появление инвесторов 0,3 0,55 0,6 Квалифицированный персонал и приход специалистов 0,2 0,3 0,4 Таблица 4.3
Угрозы
Угрозы Вероятность появления в периоде краткосрочном (до 1 года) среднесрочном (от 1 до 5 лет) долгосрочном (более 5 лет) Ухудшение состояния других отраслей в регионе 0,05 0,1 0,2 Изменение государственного регулирования тарифов на энергию 0,10 0,2 0,4 Появление конкурентов 0,2 0,3 0,4 Выход крупных потребителей на оптовый рынок 0,3 0,5 0,75 Сокращение энергопотребления 0,1 0,15 0,2
На деятельность предприятия с высокой вероятностью влияет появление новых бытовых и промышленных потребителей. С увеличением населения и предприятий в регионе, а также за его пределами, перед предприятием открываются следующие возможности: появление новых крупных потребителей, сбыт в другие субъекты РФ. Этому способствуют такие сильные стороны: налаженная сеть связи с областными отделениями, существующими у компании, опыт работы на рынке сбыта, квалифицированный персонал, а так же внедрение АИИС КУЭ. Однако, у компании имеются слабые стороны, которые могут оказаться существенным препятствием в реализации данных возможностей, а именно наличие дебиторской задолженности и невозможность удовлетворения всех предпочтений потребителей. Поэтому руководству следует задуматься над решением проблемы, внимательнее проработав свою финансовую политику. Так же с высокой вероятностью влияет появление инвесторов, данная возможность может реализоваться с помощью ряда сильных сторон, таких как квалифицированный персонал, динамика основных финансовых показателей, опыт работы, наличие отдела маркетинга и т.д. Влияние слабых сторон незначительно.
5. Определение основных направлений развития предприятия
Сделанные на основании матрицы SWOT выводы представлены в табл. 5.1.
Таблица 5.1
Матрица SWOT-анализа
«Сила и возможности»
выход на новые рынки;
достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
четкая стратегия позволит использовать все возможности. «Сила и угрозы»
появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
известность защитит от товаров- субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. «Слабость и возможность»
плохая сбытовая политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
слабое участие персонала в управленииу;
снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. «Слабость и угрозы»
появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
На данном этапе необходимо обобщить результаты оценки. Для этого составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды (табл. 5.2). В данном случае связки «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность» и «слабая сторона – возможность» оцениваются по пятибалльной системе.
Таблица 5.2
Обобщённая матрица SWOT-анализа
возможности угрозы итого Положение основных финансовых показателей
Сеть передачи данных
Наличие АИИС КУЭ
Удовлетворение потребностей потребителей
Квалифицированный персонал и приток специалистов Отдаленность отделений
Текучесть кадров
Неудовлетворенность индивид Наличие дебиторской задолженности
Сокращение энергопотребления Сильные стороны Положение основных финансовых показателей 5 5 5 3 5 4 4 3 2 4 40 Сеть передачи данных 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 33 Наличие АИИС КУЭ 3 3 2 2 5 4 4 4 4 3 34 Оснащение компьютерной техникой 4 4 4 5 5 4 3 3 3 4 39 Опыт работы на рынке Удовлетворение потребностей потребителей 4 5 5 4 5 5 3 2 2 5 40 Качество услуг 4 4 4 4 1 1 1 1 1 1 22 Слабые стороны Отдаленность отделений 1 1 1 1 4 5 1 2 1 5 22 Текучесть кадров 2 1 1 3 2 1 1 1 1 4 17 Неудовлетворенность индивид. 1 1 1 1 4 1 1 1   1 12 Наличие дебиторской задолженности 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 14 Итого 28 30 27 27 35 28 23 22 19 34 По полученным данным сделаем основные выводы:
Появление новых крупных предприятий-потребителей.
Появление новых инвесторов.
Благоприятная экономическая и законодательная ситуация.
Внедрения современных технологий.
Определим стратегию фирмы.
Таблицей 5.3 является матрица проблем, в которой сформулированы имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон организации с угрозами (возможностями).
Таблица 5.4
Ранжирование проблем
Формулировка проблемы Оценка проблемы Ранг проблемы 1.Удорожание поставок и оборудования, зависимость от курса валют 50 6 2.Отсутствие программ лояльности для клиентов, программ продвижения для частных клиентов 40 3 3. Недостаточное проникновение в регионы
57 1 4.Охват не всех возможных сегментов рынка 52 2 5.неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании 48 4 6.снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы 26 5
Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы). Всегда следует помнить, что неиспользованная вами возможность может быть использована конкурентами и она превратится для вас в угрозу, идущую со стороны конкурентов.
Самыми проблемными полями является: активность конкурентов – зависимость от поставщиков, увеличение цен поставщиками – качество товара, увеличение цен поставщиками – зависимость от поставщиков.
Таблица 5.5
Формулирование проблемного поля в рамках SWOT –матрицы
возможности угрозы Положение основных финансовых показателей
Сеть передачи данных
Наличие АИИС КУЭ
Удовлетворение потребностей потребителей
Квалифицированный персонал и приток специалистов Отдаленность отделений
Текучесть кадров
Неудовлетворенность индивид Наличие дебиторской задолженности
Сокращение энергопотребления Сильные стороны Положение основных финансовых показателей 1 1 2 3 4 4 5 6 4 2 Сеть передачи данных 5 5 5 4 5 6 1 5 5 3 Наличие АИИС КУЭ 4 4 4 2 2 2 2 2 3 4 Оснащение компьютерной техникой 4 6 6 6 6 3 3 3 3 3 Опыт работы на рынке Удовлетворение потребностей потребителей 4 4 4 3 3 3 1 1 1 1 Качество услуг 5 5 5 5 5 5 4 3 2 2 Слабые стороны Отдаленность отделений 6 1 1 1 1 1 2 4 2 3 Текучесть кадров 4 5 4 5 6 1 1 1 1 1 Неудовлетворенность индивид. 3 3 3 2 2 5 2 5 1 1 Наличие дебиторской задолженности 3 3 4 4 4 3 3 2 2 1 Решением проблем является смена поставщиков, повышение квалификации персонала, освоение передовых технологий.
ОАО «ПСК» имеет профильное направление деятельности - электроснабжение Санкт-Петербурга и Ленинградской области путем закупки электроэнергии на ОРЭМ и ее дальнейшей поставки юридическим и бытовым потребителям, следовательно, корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Как уже выяснили в 1-части, позиции ОАО «ПСК» на рынке довольно сильные. Но, несмотря на это, есть риск возникновения новых крупных конкурентов, также не стоит умалять способности существующих компаний, т.о. не стоит отрицать существование возможности ухода крупных потребителей к конкурентам. Значит, предприятию необходимо укреплять свои позиции, расширяя рынок сбыта, выходя в другие регионы. Поэтому, в качестве деловой стратегии мы примем стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке. Деловая стратегия предприятия будет звучать так: «Усилить позиции компании на конкурентном рынке сбыта электроэнергии».
Деловая стратегия

Функциональная стратегия
Рис. 5.1. Стратегическая пирамида ОАО «ПСК»
Для этой стратегии благоприятными условиями являются такие возможности как: увеличение числа бытовых потребителей, промышленных потребителей (за счет увеличения динамики развития промышленности); выход на рынок в другие субъекты РФ.
В отношении каждой прорабатываемой возможности должно намечаться не менее 3 вариантов ее реализации, ведь «если к достижению цели ведет только один путь, скорее всего он ошибочный».
Заключение
В работе приведена форма представления результатов ситуационного анализа в виде перечня основных данных.
1. Индикаторы стратегической деятельности
2. Матрица «Внутренние сильные стороны - Внутренние слабости, Внешние благоприятные возможности - Внешние угрозы»
3. Анализ конкурентной силы
4. Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая / слабеющая; конкурентные преимущества / недостатки).
5. Главные стратегические действия / проблемы, которые фирма должна учесть.
При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т. е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.
Открытое акционерное общество «Петербургская сбытовая компания» создано в результате реорганизации Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Ленэнерго» в форме выделения (в соответствии с решением внеочередного общего собрания акционеров Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Ленэнерго» от 08 апреля 2005 года, протокол № 2 от 22 апреля 2005 года) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 октября 2005 года.
На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них
С помощью PEST – анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие.
У компании есть отлаженные каналы закупки продукции и ее сбыта, и в услугах ОАО «ПСК» по-прежнему нуждается значительная часть потребителей.
Таким образом, по проделанному нами анализу и соответствующими ему расчетами, мы увидели, что среда в целом благоприятна для компании. Поэтому возможностей больше, чем угроз, но, тем не менее, угрозы существуют и они значительные.
В ходе анализа выявлены сильные стороны предприятия, характеризующиеся большой важностью для обеспечения успешности деятельности на рынке и значительным воплощением («высокоценные активы компании») Деловая стратегия предприятия будет звучать так: «Усилить позиции компании на конкурентном рынке сбыта электроэнергии».
Для этой стратегии благоприятными условиями являются такие возможности как:
-увеличение числа бытовых потребителей,
-промышленных потребителей (за счет увеличения динамики развития промышленности)
-выход на рынок в другие субъекты РФ.
Для первой стратегии лучшей является альтернатива создания «инвестиционного» отдела. Конечно, реализация данной альтернативы потребует от компании значительных затрат, но при создании этот отдел достаточно в короткий срок сможет окупиться. Если же в настоящий момент предприятие не может понести такие затраты, то руководству можно предложить несколько лет проводить реализацию второй альтернативы (при этом инвестиции, хоть и не в таком количестве, будут привлекаться), затем все таки рекомендуется начать осуществление первой альтернативы.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. — 568 с.
Акмаева Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России: Автореф. дис. докт. экон. наук. - Волгоград, 2010. - 49 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2014. - 256 с.
Базаров В.А. Принципы построения перспективного плана // Плановое хозяйство. 1928. № 2.
Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. — М,: Иэд-во МГУ, 2012. — 695 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. - СПб., «Специальная литература», 2013. - 325 с.
Дихтль Е., Хершген Х.. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2013. — 478 с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012, с.323.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2014. - 400 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011. — 691 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2011. — 768 с.
Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2012. - 591 с.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2013, с.502-503.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. - 224 с.
Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. - Ниж.Н., 2010. - 22 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2012. — 1268 с.
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М. ИНФРА – М, 2012. — 356 с.
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. - 2013. - N 3. - С. 60-62.
Приложение 1
Таблица 1.1
Аналитический баланс, тыс. руб.
АКТИВ 31.12.2009 31.12.2010 Удельный вес, % Изменение 2010/2009 31.12.2009 31.12.2010 абсолют
ное в %
к итогу I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Основные средства 102 713 232 787 1,50% 2,93% 130 074 12,01% Незавершенные капитальные вложения 6 136 27 938 0,09% 0,35% 21 802 2,01% Долгосрочные финансовые вложения 1 249 232 1 249 232 18,22% 15,73% 0 0,00% Отложенные налоговые активы 57 3 225 0,00% 0,04% 3 168 0,29% ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ I 1 358 138 1 513 182 19,81% 19,06% 155 044 14,31% II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 103 757 107 231 1,51% 1,35% 3 474 0,32% Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 1 419 7 567 0,02% 0,10% 6 148 0,57% Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 4 389 619 5 269 356 64,02% 66,37% 879 737 81,22% Краткосрочные финансовые вложения 0 0 0,00% 0,00% 0 0,00% Денежные средства 1 003 404 1 042 165 14,63% 13,13% 38 761 3,58% ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II 5 498 199 6 426 319 80,19% 80,94% 928 120 85,69% БАЛАНС 6 856 337 7 939 501 100,00% 100,00% 1 083 164 100,00% ПАССИВ III.КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ     Уставный капитал 179 473 179 473 2,62% 2,26% 0 0,00% Добавочный капитал 292 358 292 172 4,26% 3,68% -186 -0,02% Резервный капитал 26 921 26 921 0,39% 0,34% 0 0,00% Нераспределенная прибыль (убыток) 1 364 197 1 761 147 19,90% 22,18% 396 950 36,65% ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ III 1 862 949 2 259 713 27,17% 28,46% 396 764 36,63% IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 0 0 0,00% 0,00% 0 0,00% Отложенные налоговые обязательства 252 289 0,00% 0,00% 37 0,00% ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ IV 252 289 0,00% 0,00% 37 0,00% V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1 540 000 200 000 22,46% 2,52% -1 340 000 -123,71% Кредиторская задолженность 3 450 771 4 521 809 50,33% 56,95% 1 071 038 98,88% Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 1 147 956 472 0,02% 12,05% 955 325 88,20% Резервы предстоящих расходов и платежей 1 218 1 218 0,02% 0,02% 0 0,00% ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ V 4 993 136 5 679 499 72,83% 71,53% 686 363 63,37% БАЛАНС 6 856 337 7 939 501 100,00% 100,00% 1 083 164 100,00%
Приложение 2
Рисунок 2.1. Доля присудствия на рынке
Рисунок 2.2. Доля присудствия на рынке Ленинградской области

Рисунок 2.2. Структура полезного отпуска электроэнергии
Приложение 3
Таблица 2.1
PEST – анализ
Факторы макросреды Степень (сила влияния) Очень сильное Сильное Умеренное Слабое Очень слабое Экономическое поле 1/5 1/5 3/5 0/5 0/5 Темп инфляции + Изменение структуры рынка + Уровень безработицы + Уровень промышленного произ-ва + Изменение процентных ставок по кредитам + 2. Политико-правовое поле 3/5 1/5 1/5 0/5 0/5 Контроль со стороны гос-ва + Государственные реформы энергетики + Налоговые ставки + Правила функционирования рынка э/э + Необходимость лицензирования + 3. Технологическое поле 0/3 1/3 2/3 0/3 0/3 Появление нового оборудования + Потенциал инновационной деятельности + Модернизация технологии + 4. Социальное поле 0/3 1/3 2/3 0/3 0/6 Уровень урбанизации + Динамика численности населения + Наличие квалифицированных специалистов + 
39
Усилить позиции компании на конкурентном рынке сбыта электроэнергии
выделение специального отдела, занимающегося поиском инвесторов;
периодическое проведение презентаций
Увеличение доли рынка
Привлечение высококвалифицированного персонала
Тщательный отбор вновь принятого персонала
Заключение договоров со студентами
Повышение квалификации существующих специалистов
проведение маркетинговых мероприятий
модернизация и техническое перевооружение
повышение уровня обслуживания
Привлечение новых инвесторов
Операционные стратегии