Анализ процесса принятия эффективных управленческих решений и разрешения проблем

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы анализа проблем разработки и реализации управленческих решений 5
1.1. Роль и место диагностики проблем в процессе принятия управленческих решений 5
1.2. Проблемы и их диагностика как основа анализа действий в процессах принятия управленческих решений 6
1.3. Методика исследования процедур принятия управленческих решений 10
Глава 2. Анализ проблем, возникающих при подготовки и реализации управленческих решений в ОАО «ЗИФ Плюс» 12
2.1. Общая характеристика организации ОАО «ЗИФ Плюс» 12
2.2. Анализ системы принятия управленческих решений в организации 16
2.3. Социологические исследования проблем принятия и реализации управленческих решений 23
Глава 3. Разработка рекомендаций по преодоления проблем, возникающих при подготовки и реализации управленческих решений в ОАО «ЗИФ Плюс» 26
3.1. Разработка рекомендаций по изучению проблемной ситуации в организации 26
3.2. Разработка проекта управленческого решения направленно на преодоление проблем его реализации 28
3.3. Разработка рекомендаций преодолению проблем реализации управленческого решения на основе предварительного моделирования 35
Заключение 38
Список использованной литературы 40
Приложение 1 42

По итогам анализа выявлено 7 проблем, которые мешают эффективной работе агентства.
Низкое качество при невысокой цене 12,8
Срыв условий договора поставщиком 13,5
Начальник службы не владеет маркетинговой политикой 9,1
Поставщики не соблюдают условия договора 12
Излишки или дефицит на складе 11,2
Качество поставленного товара ниже заявленного 10,8
Срыв сроков поставки 10,4
Проблемы 2,4,6 и 7 взаимосвязаны, предполагают принятие универсального решения.
Решение проблем 1 и 5 видится в планировании деятельности отдела снабжения в согласовании планов отдела с общими планами предприятия (коммерческим директором).
Для оптимизации управления отделом снабжения можно применить следующие методы управления:
1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства, согласованная работа всех отделов.
2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему “кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее.
Решение проблем 2,4,6,7 с условиями поставки товара предлагаются следующие:
- создать базу данных надежных поставщиков
- работать с использованием интернет-маркетинга
- проверять сведения о новых поставщиках
- особо выделять в договоре пункты качества товара, условий и сроков его поставки. А также санкций в случае невыполнения данных условий.
Важными антикризисными задачами на участке материального снабжения являются:
снижение затрат на поддержание складских запасов;
гибкая работа с поставщиками на выгодных условиях;
организация поставок товара по факту - точно в срок;
ведение точного учета наличия закупаемых товаров и мест их складирования.
Решение проблемы 3 в срочном повышении квалификации работника, а если это необходимо – его замене.
Кадровый состав компании является важным ресурсом, так как от его качества работы и методов, используемых в работе, зависит деятельность компании в целом и его конкурентоспособность на рынке сервисных услуг. Для хорошей работы любой фирмы или предприятия необходимо подобрать высококвалифицированный состав сотрудников. Так же необходимо разработать программу повышения квалификации работников, либо заключить договора с фирмами-профессионалами в проведение различных семинарских занятий.
Таким образом, с помощью сокращения необязательных затрат, оптимизации бизнес-процессов, кадрового состава, вынесения процесса закупок в интернет, выведения функции контроля в информационное пространство (специализированное программное обеспечение), используя инструментарий, представленный программным обеспечением, можно решить задачи минимизации затрат в области материального снабжения в рамках общей антикризисной политики компании, минимизировать риски отсутствия товара или продукта в наличии на складе в момент его необходимости.
3.3. Разработка рекомендаций преодолению проблем реализации управленческого решения на основе предварительного моделирования
В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: начальник отдела снабжения занимается вопросами оптовой торговли, а коммерческий директор занимается вопросами оптовых поставок.
Далее проиллюстрируем выше представленные цели и действия сотрудников агентства с помощью Диаграммы Ганта (рис.3.4), которая используется для представления текущего состояния выполнения работ, т.е. достижения различных целей, их длительности и последовательность выполнения.
Рис. 3.4. Диаграмма Ганта: графическое изображение процесса снабжения
Рис.3.5. Функциональная модель взаимосвязей службы снабжения
Функциональная модель описывает последовательность действий при реализации проекта, по сути, она определяет жизненный цикл организации деятельности службы снабжения (рис.3.5).
Генеральный директор устанавливает, что отдел снабжения компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию оптовых договоров поставок. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на коммерческого директора, ввиду приоритета его легитимности.
Заключение
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными.
Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:
В организационной структуре внутрифирменного управления ОАО «ЗИФ Плюс» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ОАО «ЗИФ Плюс» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре ОАО «ЗИФ Плюс» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
Как следует из проведенного исследования ОАО «ЗИФ Плюс» представляет собой устойчивое предприятие, успешно работающее на ранке.
На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.
В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.
Данная работа помогла систематизировать этапы разрешения экономических конфликтной ситуации, запомнить последовательность проводимых действий.
Анализ интересов сторон позволил вывить истинные мотивы поведения конфликтующих, а значит принять правильное решение при устранении конфликта.
Достоинства методы – наглядность и структурированность процесса выхода из конфликта. Его ограничения – большие временные затраты на выявления истинных причин конфликта. Применение возможно при небольшом количестве участников конфликта.
Список использованной литературы
Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2010.
Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2011. – 304 с.
Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 496 c.
Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.
Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2011. – 208 с.
Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.
Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 352 с.
Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. - М.: Мир, 1981. - - 733с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. - 112 c.
Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. – 416 с.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 1998. - 440 c.
Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – 148 с.
Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2012. – 392 с.
Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. – 248 с.
Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. - 496 c. - (Учебный курс).
Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2010. - .
Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 140 с.
Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 264 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 c.
Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 264 c.
Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – 394 с.
Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2011. – 208
Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2010. - 184 с.
Приложение 1
Уважаемый сотрудник!
Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Процесс подготовки и реализации управленческих решений». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.
1. Сколько лет вы работаете по основной специальности Ответ До 1 года, 10 До 5 лет, 5 До 10 лет 5 Более 10 лет 7
2. Ваш возраст 20-25 3 26-30, 5 31-35, 5 36-40 2 41-45, 10 46-50, 2 51-55, 1 56-60 1 более 60 лет 1
3. Сколько лет Вы работаете в нашей организации До 1 года, 1 1- 5 лет, 10 6-10 лет 10 11-15 лет 9 До 10 лет 0 Более 10 лет 0
4. Ваш пол мужской, 17 женский 13
5. Какую должность вы занимаете
6. К какой категории аппарата управления вы относитесь: Руководитель 3 Специалист 21 Рабочий 4
7Сколько у вас подчинённых: 1 – 5; 13 16 – 20 7 6 – 10; 3 20 – 30 3 11 – 15; 4 более 30 человек 0
7Сколько у вас подчинённых: 1 – 5; 13 16 – 20 7 6 – 10; 3 20 – 30 3 11 – 15; 4 более 30 человек 0
8. Сколько лет вы работаете по своей основной специальности До 1 года 7 1 – 2 года 15 2 – 5 лет 3 6 – 10 лет 5 более 10 лет 0
9. Сколько у вас вышестоящих руководителей, которым вы подчинены непосредственно 1 – 5 13 6 – 10 9 11 – 15 4 16 – 20 4 20 – 30 0 более 30
10. Сколько у вас начальников, которые находятся «над вами» и кому Вы обязаны подчинятся 1 7 2 21 2 – 5 1 6 – 10 1 10 – 30 0 более 30 0
11. Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопление информации? Да 7 скорее всего да 13 не могу ответить 9 скорее всего нет 1 Нет 0
12. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации? Поверхностных 21 Кардинальных 4 Революционных 5
13. Каким Вы видите будущее направление работы своей организации? ( Хорошие 2 ( Не могу ответить 17 ( Плохие 11
14. Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства? ( Положительно 7 ( Не знаю 17 ( Отрицательно 6
15. Какие внешние связи Вы поддерживаете? ( С внутренними подразделениями 2 (С внешними организациями 17 ( С обеими 11
16. Распределяете ли Вы рабочее время в соответствии с определенной системой или же реагирую на требования настоящего момента? ( Да 1 ( обычно да 2 ( В большинстве случаях располагаю 2 ( Такое бывает редко 4 ( Нет 21
17. Взваливаете ли Вы на себя слишком много работы? ( Да 2 ( Когда это необходимо 5 ( Стараюсь этого избегать 21 ( Нет 2
18. Не действуете ли Вы слишком поверхностно? ( Да 15 ( Не могу ответить 10 ( Нет 5
19. Не направлена ли Ваша активность на решение поверхностных проблем? (Да 13 ( Скорее всего да 7 ( Нет 1 ( Нет, никогда 9
20. Соразмерно ли Вы используете в своей деятельности различные средства? ( Да в большинстве случаев 22 ( Обычно это происходит 7 ( Нет, так бывает редко 1
21. Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения. 22 ( Занимаюсь этой работой постоянно каждый день 9 ( Занимаюсь этой работой несколько раз в неделю 15 ( Меня привлекают к сбору информации по мере необходимости несколько раз в месяц 2 ( Меня не привлекают к данной работе 4
22. Какова ваша роль в подготовке и принятии решения. ( Я единолично принимаю решение 1 ( Я участвую в групповом принятии решения 2 ( Я участвую в обсуждении решения 2 ( Я дою рекомендации по вариантам решения 4 ( Я только собираю информацию для дальнейшего принятия решения 21
23. В зависимости от степени охвата системы управления вы обычно принимаете ( Общие решения (направлены на всё предприятие). 20 ( Частные решения (направлены на отдельные подразделения). 7 ( Локальные решения (направлены на отдельных работников). 1
24.. По длительности действия ваши решения обычно носят: ( Стратегический характер (свыше 1 года). 17 ( Тактический характер (до 1 года). 13
25. По характеру имеющейся информации вы обычно принимаете: ( Программируемые решения (решение есть в различных документах которые предписывают как поступить). 9 ( Непрограммируемые решения (решения которые принимаются впервые в новых ситуациях). 21
26. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на: ( Интуитивные решения. 7 ( Решение, основанное на суждениях. 13 ( Рациональное решение. 10
27. Участвуете ли Вы обычно в диагностике проблемы. ( Да 7 ( Нет 17 ( Иногда 6
28. На какой стадии принятия решений вы обычно участвуете наиболее активно: ( Диагностика проблемы 7 ( Формулировка ограничений и критериев решения 5 ( Определение альтернатив 3 ( Оценка альтернатив 3 ( Окончательные выбор альтернативы 2 ( На всех стадиях 10
29. На стадии реализации решения Вы обычно: ( Организуете выполнения решения. 9 ( Проводите анализ и контроль выполнения решения. 21
30.В вашей организации обычно используется следующий вариант принятия решения: ( Единолично 5 ( Командой (группой) 10 ( Коллективно 13

5
Генеральный директор
Главный инженер
Заместитель директора по коммерции
Заместитель генерального директора
Заместитель директора по финансам
Отдел главного механика
Инструментальный цех
ОТК
Механическая группа
Коммерческий отдел
Отдел сбыта
Торговый отдел
ОМТА
Склад
Транспортный цех
Столовая
ПСО
Финансовая служба
Бухгалтерия
Отдел внутреннего аудита
Производственный отдел
Отдел кадров
Юридический отдел