Анализ расходов на оплату труда на предприятии ООО

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Теоретические основы анализа расходов на оплату труда на предприятии 6
1.1. Теоретические основы оплаты труда: сущность, виды, формы и системы оплаты труда 6
1.2. Политика доходов и заработной платы населения в условиях экономической нестабильности 16
1.3. Методологические основы проведения анализа расходов на оплату труда 20
2. Анализ расходов на оплату труда в ООО «РИДО» 26
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 26
2.2. Анализ трудового потенциала предприятия 30
2.3. Анализ расходов на оплату труда на предприятия 35
3. Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда в ООО «РИДО» 39
3.1. Разработка рекомендаций по внедрению бестарифной модели оплаты труда РОСТа 39
3.2 Разработка рекомендаций по использованию "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа) 45
3.3. Разработка рекомендаций по сокращению текучести кадров и развитию Положения о премировании 48
Заключение 55
Список использованной литературы 58
Приложения 61

Нормативное время работы, часы Фактическое время работы, часы Установленные доплаты и надбавки за работу в сверхурочное время, % от /час
(за каждый час, отработанный сверхурочно) за уровень квалификации, % от средней за совмещение профессий, % от средней Асташин С.В. 28000 160 180 +50%
(за 20 ч) 20% 50% Борисов А.Д. 29000 160 190 +50%
(за 30 ч) 20% 50% Воронин С.Д. 28700 160 160 – – – Грязева С.Л. 29200 160 160 – 30% – Колпин С.Н. 29500 160 192 +50%
(за 32 ч) – 25% Зверев С.Д. 29000 160 160 - - - Итого 173400
Порядок расчета следующий:
1) Расчет фонда оплаты труда подразделения :
К Абзп = 28000 / 100 = 280 руб.
Дальнейшие расчеты приведены на примере работника Асташина С.В.
2) Расчет коэффициента базовой заработной платы : = 28000 / 100 = 280 руб.
3) Расчет коэффициента отработанного времени :
4) Определение размера доплаты за совмещение профессий : , так как доплата за совмещение профессий, установленная для работника Асташина, составляет 50%;
5) Коэффициент прочих доплат в данном случае имеет две составляющие: доплату за уровень квалификации и доплату за работу в сверхурочное время :
определение доплаты за уровень квалификации Асташина – 20%, то есть ;
расчет доплаты за работу в сверхурочное время в данном случае производится по формуле (доплата составляет 50% базовой оплаты труда за отработанное сверхурочно время): , где – время, отработанное сверхурочно; тогда для работника Асташина:
Итак, коэффициент прочих доплат для работника Асташина С.В.: .
6) Предположим, что для всех работников подразделения был выставлен коэффициент качества труда .
Тогда для Асташина С.В.:
.
7) Проводятся аналогичные расчеты для остальных работников квинтета ООО «РИДО» и по формуле (1) определяется зарплата работников; в результате (таблица 12).
Таблица 12
Зарплата работников квинтета ООО «РИДО» при использовании системы РОСТа
Водители Асташин С.В. 280 1,1250 1,0000 0,5000 0,2000 0,0625 1,8875 151 34181,98 Борисов А.Д. 290 1,1875 1,0000 0,5000 0,2000 0,0938 1,9819 178 40293,99 Воронин С.Д. 287 0,9750 1,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,9750 85 19241,51 Грязева С.Л. 292 1,0000 1,0000 0,0000 0,3000 0,0000 1,3000 120 27164,49 Колпин С.Н. 295 1,2000 1,0000 0,2500 0,0000 0,1000 1,5500 147 33276,50 Зверев С.Д. 290 0,9750 1,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,9750 85 19241,51 Итого: – – – – – – – 766 173400,00
Как видим из таблицы 12, общий ФОТ работников квинтета ООО «РИДО» не изменился и составил 173400 руб. в месяц. В то же время внутри коллектива заработная плата каждого работника изменилась в зависимости от его вклада.
Базовый фонд оплаты труда планируется по-прежнему на основе штатного расписания, т.е. в основе расчета заработной платы работника лежит его фиксированный оклад согласно штатному расписанию (тарифная ставка) работников и принятые системы премирования, доплат и надбавок. Сформированная таким образом заработная плата является базовой.
Новая система стимулирования труда "РОСТ" предусматривает оценку труда коллективов организации и отдельных работников через реализацию услуг. Количество и качество труда находят непосредственное выражение в количестве и качестве услуг, а опосредованное - в массе выручки от их реализации.
Таким образом, рынок указывает коллективу, достаточно ли эффективен его труд. Рынок же его вознаграждает то щедро, то скупо. В связи с этим становится очевидным, что размер вознаграждения коллектива и каждого работника за труд должен быть жестко связан с объемом продаж услуг, что обеспечивает система РОСТ.
3.2 Разработка рекомендаций по использованию "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа)
Как отмечалось ранее, бестарифная модель оплаты труда - схема оплаты труда, не имеющая установленных тарифных ставок, в т.ч. и минимальной (нижняя граница устанавливается государством). "Изюминкой" модели бестарифной системы оплаты труда, разработанной доктором экономических наук, профессором РАГС Николаем Волгиным, является использование "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа). Суть этой модели состоит в том, что все работники предприятий и организаций в зависимости от их квалификации, должности, профессии, значимости выполняемых производственных функций делятся на группы. Для каждой из них соотношение в оплате труда разного качества устанавливается в виде "вилки" с достаточно широким диапазоном. Минимальные значения "вилки" соответствуют исходной квалификационной группе, куда входят работники самой низкой для данного предприятия квалификации, а внутри нее соотношение может быть, например, 1,0-1,8, при среднем значении диапазона 1,4 и амплитуде "вилки" +0,4.
Авторы этой модели акцентируют внимание на том, что разрыв между крайними соотношениями в оплате труда (скажем, исходной и девятой группы, где "вилка" 5,5-6,5, а ее амплитуда +_0,5) должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности, не допуская в то же время необоснованно высокой дифференциации. Соотношения в оплате труда разных квалификационных групп, диапазон их "вилок", а также число квалификационных групп могут быть различными - в зависимости от конкретных условий предприятия или организации.
Рассмотрим применение данной системы оплаты труда для работников квинтета ООО «РИДО». Определим показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда работников квинтета ООО «РИДО».
Составим сетку соотношений в оплате труда работников квинтета ООО «РИДО» (таблица 13).
Таблица 13
Сетка соотношений в оплате труда работников квинтета ООО «РИДО»
Основные категории работников 1 2 3 4 5 Вилка значений (Кi) Кi = 1,1-2,1
Кср = 1,6 Кi = 1,6-2,6
Кср = 2,1 Кi = 2,1-3,1
Кср = 2,6 Кi = 2,6-3,6
Кср = 3,1 Кi = 3,2-4,2
Кср = 3,7 Асташин С.В. Х Борисов А.Д. Х Воронин С.Д. Х Грязева С.Л. Х Колпин С.Н. Х Зверев С.Д. Х
Далее определим индивидуальный коэффициент для каждого работника квинтета ООО «РИДО».
Асташин С.В. К 1 = 2,1 + 1,0 + 0,5 = 3,6
Борисов А.Д. К 2 = 2,1 + 1,0 + 0,5 – 0,2 = 3,4
Воронин С.Д. К 31 = 2,1 + 1,0 + 0,5 - 0,1 – 0,2 = 3,3
Грязева С.Л. К 4 = 2,6 + 1,0 + 0,5 – 0,1 = 4,0
Колпин С.Н. К 5 = 2,6 + 1,0 + 0,5 = 4,1
Зверев С.Д. К 6 = 3,1 + 1,0 + 0,5 = 4,6
ΣКi = 3,6 + 3,4 + 3,3 + 4,0 + 4,1 + 4,6 = 23,0
Определив для каждого работника подразделения ООО «РИДО» конкретное значение соотношения в оплате труда по сравнению с минимальным по подразделению (Кi), можно рассчитать размер заработной платы данного работника (ЗПi) по специальной формуле:
Кi * ФОТ (22)
ЗПi =
ΣКi
где
Кi – коэффициент, показывающий во сколько раз оплата труда i–того работника выше минимального уровня.
n – общая численность работников подразделения
ФОТ – фонд оплаты труда подразделения.
ΣЗП = 173400 руб.
Таблица 14
Сравнительный анализ оплаты труда работников подразделения ООО «РИДО»
№ п/п Ф.И.О. Начислено по окладам
руб. Начислено с использованием "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа)
руб. Изменение
(+ , -)
руб. 1 Асташин С.В. 28000 27140,87 -859,13 2 Борисов А.Д. 29000 25633,04 -3366,96 3 Воронин С.Д. 28700 24879,13 -3820,87 4 Грязева С.Л. 29200 30156,52 +956,52 5 Колпин С.Н. 29500 30910,43 +1410,43 6 Зверев С.Д. 29000 34680,00 +5680,00 ИТОГО 173400 173400,00 -
Как видно из проведенных расчетов ФОТ работников подразделения ООО «РИДО», рассчитанный при использовании "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа) не изменился по сравнению с ФОТ, рассчитанным по окладам. Данные таблицы показывают, как изменились зарплаты отдельных сотрудников. Например, зарплата Борисова А.Д.. уменьшилась на 3366,96 руб., а зарплата Зверева С.Д. увеличилась на 5680,0 руб. Использование "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа) позволяет рассчитывать заработную плату работников подразделения ООО «РИДО» в зависимости от их квалификации.
3.3. Разработка рекомендаций по сокращению текучести кадров и развитию Положения о премировании
Оплата труда является ключевой проблемой при увольнении и в расстановке действующих кадров любого предприятия, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы. Она включает в себя такие источники доходов:
гарантированная (основная) заработная плата (должностной оклад для служащих и тарифная ставка для рабочих);
доплаты к основной заработной плате (за вредность работы, выслугу лет, совмещение профессий, сверхурочные, на питание, командировочные);
премиальные выплаты (квартальная премия, проценты от прибыли и дохода, бонусы для руководителей);
вознаграждения за достигнутые результаты (процент с выручки, комиссионные от продажи, за выполнение договора, за ввод объекта, и другие);
дивиденды, получаемые от всех источников.
В итоге работников интересует от всех источников и отношение его зарплаты к средней зарплате работников его предприятия, передовых предприятий района, города, области и России.
Социальные блага – это своеобразный источник повышения уровня жизни в зависимости общих результатов труда:
льготные путевки в пансионаты, дома отдыха;
экскурсии, путешествия;
выдача фирменной одежды и обуви;
кредиты на строительство жилья и дорогие покупки (автомашина, дача, мебель);
пользование спортивными и оздоровительными сооружениями;
подарки к юбилеям и дням рождения;
оплата повышения квалификации, переподготовки кадров и получения смежных профессий, служебного жилья и общежитий;
компенсации за пользование транспортом, автостоянками;
беспроцентные кредиты.
Определим систему мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы в ООО «РИДО».
Для этого предложенные меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления организацией и др.);
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение в ООО «РИДО» принципов аутплейсмента в работу кадровой службы предприятия (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Сильнейшим фактором, определяющим трудовое поведение и лежащим в "зоне трудного доступа" для ООО «РИДО» является внутренняя мотивация. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают, что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Ярким примером являются молодые специалисты. Например, в ООО «РИДО» взяли на работу выпускника Консерватории, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Наставники учили новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает. В данном случае, произошло это из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстало от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.
Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых именуют интеллектуальными или творческими работниками. Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда.
Выделим некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние, и расположим их в приблизительном хронологическом порядке проявления в ООО «РИДО», хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.
1. Нарушение негласного "контракта"
При найме на работу в ООО «РИДО» кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в коллективе. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет.
Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новому заказу, сотрудники ООО «РИДО» обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: руководству ООО «РИДО» необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда необходимо объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников ООО «РИДО», работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для руководства они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на коллектив исключительно из-за денег.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому руководству ООО «РИДО» необходимо привлекать их к происходящему в коллективе. Эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений ООО «РИДО».
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы ООО «РИДО» не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с ООО «РИДО» годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы сотрудники ООО «РИДО», как люди творческой профессии.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти много времени до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока.
Рекомендации: Руководству ООО «РИДО» для своих сотрудников необходимо создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда нужно разделять их на "ощутимые" этапы, активно артикулировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
В ООО «РИДО» не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы.
Рекомендации: Руководству ООО «РИДО» нужно научиться радоваться "победам" своих сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения ООО «РИДО» являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста сотрудников, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти.
Многие аналогичные ООО «РИДО» коллективы предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники ООО «РИДО» могут уйти в другие коллективы на более высокие позиции.
Рекомендации: в этом случае руководству ООО «РИДО» целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности.
Мы рассмотрели особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, в ООО «РИДО» он остается в стороне, что может привести к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.
Изложенные рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала ООО «РИДО» и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.
Заключение
Важнейшим условием организации общественного производства является установление меры труда и меры его оплаты. Увеличивая количество и повышая качество труда, каждый трудящийся не только обеспечивает повышение своего материального благосостояния, но и активно участвует в совершенствовании всего общественного производства. Основной формой распределения по труду является заработная плата.
Цель данной работы заключалась в выработке практических предложений по повышению оплаты труда работников ООО «РИДО» на основе анализа современной экономической литературы и передового отечественного опыта.
В соответствии с заявленной целью в работе поставлены и были решены следующие задачи:
рассмотрены теоретические основы оплаты труда и показана необходимость регулирования политики доходов и заработной платы в условиях экономической нестабильности (1 глава исследования),
проанализированы основные показатели работы ООО «РИДО», дана оценка общих показателей расходования средств на оплату труда (2 глава исследования),
выработаны практические рекомендации по совершенствованию структуры оплаты труда работников ООО «РИДО» и повышению стимулирующей роли их заработной платы (3 глава исследования).
По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.
Общество с ограниченной ответственностью «Русский Имперский Духовой Оркестр» (по тексту ООО «РИДО») создано в 2011 году. Коллектив состоит из высокопрофессиональных музыкантов-духовиков в возрасте от 23 до 30 лет, подготовленных Московским военно-музыкальных училищем, Военно-дирижерским факультетом Московской государственной консерватории имени П.И. Чайковского, Московским государственным институтом музыки имени А.Г. Шнитке, а также музыкантов, имеющих опыт действительной военной службы в Оркестре почетного караула Московского Кремля. Главный дирижер – заслуженный артист России полковник А.М. Халилов. Этот молодежный коллектив ставит своей целью возрождение и популяризацию исторических патриотических ценностей Великой России.
В ООО «РИДО» работает сплоченный творческий коллектив работников с большим опытом работы. Квалификация руководителей и остальных сотрудников соответствует их функциональным обязанностям.
В работе предложены мероприятия для совершенствования оплаты труда в ООО «РИДО»:
внедрение бестарифной модели оплаты труда РОСТа,
использовании "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа),
меры, направленные на снижение текучести кадров и совершенствование Положения о премировании.
Новая система стимулирования труда «РОСТ» предусматривает оценку труда коллективов организации и отдельных работников через реализацию товаров и услуг. Количество и качество труда находят непосредственное выражение в количестве и качестве товаров и услуг, а опосредованное - в массе выручки от их реализации.
ФОТ работников отдельного подразделения ООО «РИДО», рассчитанный при использовании "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа) не изменился по сравнению с ФОТ, рассчитанным по окладам. Использование "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа) позволяет рассчитывать заработную плату работников подразделения ООО «РИДО» в зависимости от их квалификации.
Таким образом, рынок указывает коллективу, достаточно ли эффективен его труд. Рынок же его вознаграждает то щедро, то скупо. В связи с этим становится очевидным, что размер вознаграждения коллектива и каждого работника за труд должен быть жестко связан с объемом услуг, что обеспечивает системы РОСТ и ВСОТэРК.
Кроме этого, в работе рассматривался особый фактор поведения сотрудников - внутренняя мотивация, т.к. в ООО «РИДО» этот фактор остался в стороне, что может привести к негативному последствию, препятствовать организации эффективной работы сотрудников оркестра и всей фирмы в целом и стимулировать уход из оркестра самых ценных и талантливых музыкантов. Изложенные рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала ООО «РИДО» и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.
Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 7 февраля, 6 апреля, 18, 19 июля, 19 октября 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. N 32 ст. 3301.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 17 июня, 1, 18, 19 июля, 7 ноября 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3.
Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" (с изменениями от 21, 28, 30 ноября, 3, 6 декабря 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 28 октября 2002 г. N 43 ст. 4190.
Агешкина Н.А. Комментарий к Федеральному закону от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" / Под ред. Т.А. Гусевой. – М.: Система ГАРАНТ, 2011.
Беданоков Н.А. Бухгалтерская отчетность - глазами статистики // Вопросы статистики. - 2011. - N 7.
Владимирова Л.П. Экономика труда. Учебное пособие. - М: Экзамен, 2009.
Ганарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 20, май 2008. – С. 4-5.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2007.
Крашенинникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор, 2009.
Лабынцев Н.Т. Учет труда и заработной платы. - М.: Приор, Экспертное бюро-М, 2009.
Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю.М.Осипова. – М.: Республика, 2007.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: экзамен, 2007.
Шишкин А.К. Учет, анализ и аудит на предприятии. - М.: Аудит, 2009.
Адресная социальная помощь: теория, практика, эксперимент / Под ред. академика РАЕН Н.М. Римашевской // Российский экономический журнал. – 2000. - №7. – с. 11-16.
Байгереев М. Анализ российской бедности: причины, особенности, методика счета // Человек и труд 2001 № 8 с.55-60
Валь Е. СОТ-ЭП: система оплаты труда на основе экономических показателей // Человек и труд 2003. - № 7. – с.73-76.
Волгин Н. На смену ЕТС должны прийти региональные, отраслевые и корпоративные схемы // Человек и труд. - 2001. - № 4. - с.80
Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. 2000 № 4. – с. 75 -79.
Материалы Петербургского экономического форума. 13-17 июня 2008 года // Вестник Совета Федерации. – 2008. - № 6. – с. 78-79.
Миляева Л., Койнаш Г. Еще один вариант бестарифной оплаты труда // Человек и труд. - 2005. - № 4. - с. 49-53.
Мониторинг уровня жизни населения Российской Федерации. Бюллетень №2 // ФНПР, Академия труда и социальных отношений, 2007.
Савченко П., Федорова М., Шелкова Е. Уровень и качество жизни: понятия, индикаторы, современное состояние в России // Российский экономический журнал. - 2008. - № 7. с. 80-83
Слезингер Г. Социальная экономика плюс социальная организация труда // Человек и труд 2001, № 7, с. 77-81
Сопцов В. Активной политике доходов альтернативы нет // Человек и труд 2001, № 6, с. 16-19
Щукин В. «Пульсирующий» фонд оплаты труда, или почему будущее – не за твердыми окладами, а компенсационными схемами // Человек и труд. - 2001. - № 8. - с. 77-81
Щукин В. «Переменный оклад», или почему зарплатные схемы подчас не адекватны бизнес-целям // Человек и труд. - 2010. - № 9. - с. 62-64
Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов // Электронная версия журнала «Планово-экономический отдел», №8 за 2011 г.. Доступ: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/motiv_analysis.shtml
http://www.consulting.msk.ru/materials/o1_otchet.html
http://www.cfin.ru/management/chub/02_1.shtml
http://www.gazeta.ru/2004/03/01/box_1514.shtml
http://www.aup.ru/articles/personal/7.htm
http://hrm.ru/db/hrm/F5C36400FC4264D6C3257478003F9FA2/vid/article/article.html
http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/Управление%20персоналом/Pages/2.1.htm
http://cfin.ru/management/people/motivation/motivation_system_adaptation.shtml
http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm
http://marketing.spb.ru/read/m6/7.htm
http://www.xserver.ru/user/uprzr/

Приложения
61