Исследование современных теоретических подходов и нормативно-правовых документов в области организационной культуры

Введение 3
1. Проект совершенствования организационной культуры в Texas Instruments 4
2. Организация материального стимулирования труда в Glenair 8
3. Системы мотивирования персонала в зарубежных компаниях 12
Заключение 17
Список использованной литературы 18

В [1]
основном мотивация для работы в компании направлена
на стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение [1]
здесь не является основным, определяющим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.Свои приемы мотивации -
политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов - используются в американской компании «Литтон Индастриз». Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает
различные производственные задачи.
Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления:формирование жесткой иерархической структуры кадров - никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;четкие должностные инструкции, в [1]
которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять;
хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание, система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);возможности карьерного роста, открытые перспективы;высокая степень ответственности начальства за подчиненных.[1]Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме «[2]
McKi№sey». «Высшее начальство» руководствуется
главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо», - так считают в «McKinsey».Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника. Каждый, кто приходит в «McKinsey», нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут раздражать сотрудников и, соответственно, отодвигать во времени выполнение цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется mission (задачей) и основополагающими принципами. Он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в «McKinsey», относятся как к профессионалам и требуют от них профессионализма в работе.Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного роста - шесть ступеней. И на каждой из них - своя зона ответственности. Одновременно с карьерным ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных навыков и познавательного ресурса.Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия - «associate» (с англ. - товарищ, коллега). Затем - менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, « associate» принимает участие в обсуждении смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний. Кстати, если человек не обладает чертами «leadership», то вопрос перевода в менеджеры может быть отложен на время. Младший партнер - это многостаночник. Его обязанность - управлять несколькими проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи, анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет. Партнер компании - это ключевая фигура. У него появляется самое главное - свобода. Но она, по словам аналитика компании Эберхарда фон Ленайзена, неотделима от ответственности. Он - эксперт в конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять.Понятно, что в настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой.[2]
ЗаключениеЭкономические преобразования, проводимые в России, охватывают все сферы и уровни хозяйственного механизма отечественной экономики. Самым непосредственным образом эти преобразования затрагивают промышленные предприятия и в данном контексте одним из основных элементов, влияющих на эффективное развитие предприятия, является умелое управление людьми, работающими на предприятии.В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития.
Список использованной литературыВарданян И.   Зарубежный опыт управления мотивацией персонала // [5]
Кадровик.ру. 2012. - № 3. с. 7-11.Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. - № 11. с. 9-14.Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. 2011. - № 16. с. 10-13.Комаров В.В.  Опыт внедрения системы грейдирования должностей как основа системного подхода к построению модели управления персоналом // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. - № 7. с. 9-14.Лукьяненко А.Б.  Грейдинг в системе управления персоналом // Отдел кадров коммерческой организации. 2012. - № 6. с. 7-11.Лебедько С.  Зарубежный опыт мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. - № 9. с. 11-15.Руденко Г.Г.  Современные методики мотивирования и стимулирования работников (зарубежный опыт) // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. - № 4. с. 10-15.Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. 2011. - № 16. с. 10-13.Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. - № 11. с. 9-14.Лукьяненко А.Б.  Грейдинг в системе управления персоналом // Отдел кадров коммерческой организации. 2012. - № 6. с. 7-11.Комаров В.В.  Опыт внедрения системы грейдирования должностей как основа системного подхода к построению модели управления персоналом // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. - № 7. с. 9-14.Лебедько С.  Зарубежный опыт мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. - № 9. с. 11-15.Руденко Г.Г.  Современные методики мотивирования и стимулирования работников (зарубежный опыт) // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. - № 4. с. 10-15.Варданян И.   Зарубежный опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. 2012. - № 3. с