Необходимо выполнить курсовую работу по предмету Организационное проектирование

Содержание
Введение 3
1. Характеристика организации 4
2. Внешняя среда организации………………………………………………………6
3. Внутренняя среда организации…………………………………………………..11
3.1. Структура управления организацией………………………………………….11
3.2. Структура трудовых ресурсов………………………………………………….12
3.3. Информационные потоки и координация деятельности…………………….13
4. Функции и методы управления организацией…………………………………..18
Заключение ……21
Список использованных источников 23
Приложение………………………………………………………………………….24

Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».Как устроен «Верофарм»Традиционные препараты Генеральный директорГоспитальные препаратыПластыриАптечныепрепаратыДирекция по маркетингуДирекция по продажамДирекция по производствуДругие дирекцииДистрибуторыЛидеры мненийВрачи, фармацевтыКонечный потребительВопросы по контрольному курсовому заданиюК какой стадии развития компании по теории жизненного цикла развития организации относится этап консолидации собственности. Какими характеристиками должна обладать система управления на этом этапе.Согласно описанию Грейнера, этап консолидации является четвертым этапом развития организации. На этом этапе:Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ? При переходе к организации управления БЕ компания столкнется в первую очередь с непониманием некоторых членов коллектива, которые не готовы к изменениям в организации. Так как будут назначены новые руководители, то персонал, который работает достаточно давно, будет бороться за место руководителя. При каких объемах оборота компании возможно переходить на управление через БЕ для улучшения управляемости и доходности бизнеса компании?Лучше всего переходить на управление бизнес-единицами при высоких (более 10 млн.долл) объемах продаж и большой доле занимаемого рынка. 4. По каким критериям необходимо выделить БЕ?Бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.Главные показатели деятельности бизнес-единиц — объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность (меряется показателем EBIT-DA — прибыль до выплаты налогов, процентов и вычета амортизации). Таким образом, £>Е выступают в двух ипостасях — адвокаты интересов потребителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций — контроль за издержками, предоставление услуг бизнес-единицам.5. На какие результаты можно рассчитывать при переходе к системе БЕ?Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».6. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией? При условиях контроля менеджерами количества аутсортинга. 7. Какие оценки рациональности функциональной структуры можно сделать при реальном расширении аутсорсинга?По расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет выпущен иностранным производителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс.8. Какие новые подходы к оценке уровня рациональности функциональных служб и сокращению издержек можно реализовать в условиях БЕ?Можно сократить некоторые функциональные подразделения, например, бухгалтерию.9. Основные противоречия в процессе принятия решения, возникающие в системе управления, основанной на БЕ. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много.10. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?Необходимо внедрение координатора БЕ.11. Каким образом вы оптимизируете расходы БЕ на содержание корпоративного центра?Каждая БЕ будет отчислять на содержание центра процент от прибыли. 12. Какие мероприятия вы предложите по изменению организационной культуры компании для эффективного перехода на структуру управления на основе БЕ?В матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить.13. Какие сроки возможны для реального перехода на систему управления через БЕ?Для реального перехода необходим примерно 1 год. 14. Сформулируйте правила перехода к матричной структуре управления по опыту Верафарм.При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.