Основные направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами учреждения образования на примере Ленского технологического техникума

Содержание
Введение 3
1.Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в организации 5
1.1.Понятие человеческих ресурсов, их специфика в современной организации 5
1.2.Методы управления человеческими ресурсами 8
1.3. Особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях 16
2.Анализ управления человеческими ресурсами на примере учреждения образования на примере ГБПОУ РС(Я) "Ленского технологического техникума" 22
2.1.Характеристика ГБПОУ РС(Я) "Ленского технологического техникума" 22
2.2.Характеристика человеческих ресурсов организации 25
2.3.Анализ методов управления человеческими ресурсами 32
3.Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами учреждения образования на примере ГБПОУ РС(Я) "Ленского технологического техникума" 46
3.1 Мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами 46
3.2 Оценка эффективности мероприятий 51
Заключение 53
Список использованной литературы 55
Приложение 57

специал
Глав.специал. 40000
25000
400
160
Компью-тер
Принтер 2 шт. –28000
1 шт. – 15000 78 235 81 188
9 Осуществление мероприятий по адаптации новых сотрудников Нач отд перс
Вед.специал
Глав.специал 40000
25000
25000 140
80
80 Компью-тер
Принтер
3 шт. –28000
1 шт. – 15000 50 588 51 206
10 Осуществление мероприятий по ротации персонала Нач отд перс
Вед.специал
40000
25000
74
30
Компью-тер
Принтер 2 шт. –28000
1 шт. – 15000 83 177 85 154
11 Составление отчетности по кадровым вопросам Нач отд перс
Глав.специал 40000
25000
25000 87
30
30
Компью-тер
Принтер 2 шт. –28000
1 шт. – 15000 85160 87340
В Департаментом управления персоналом есть основные регламентирующие документы: положения о Департаменте, приказы, должностные инструкции на каждого сотрудника отдела.
Система оплаты труда в МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» представлена в виде системы должностных окладов. Пример расчета годового фонда заработной платы главного специалиста по персоналу.
Система оплаты труда - окладная.
Месячный оклад инженера сетей составляет 25000 руб.
Число отработанных месяцев в году - 11.
Годовая заработная плата будет 11 х 25000 = 275000 руб.
Также для оплаты труда сотрудников применяется система надбавок. Однако размер надбавок и премий (в процентах) для каждого работника четко не определен. Он зависит от объема полученной выручки, от выполнения плана продаж и т.д.
Для специалистов МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» установлены надбавки. Их оклад составляет 20000 руб., а надбавка — 25% от оклада. Рассчитаем зарплату за сентябрь 2013 года при условии, что месяц отработан полностью. Поскольку сотрудник отработала в феврале все рабочие дни по графику, ему полагается полный оклад — 20000 руб. Рассчитаем сумму надбавки: 20000 руб. х 25% = 5000 руб. Следовательно, за сентябрь 2013 года он должен получить такую зарплату: 20000 руб. + 5000 руб. = 25 000 руб.
Далее необходимо рассмотреть систему обучения и развития персонала. В МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» система подготовки и повышения квалификации кадров не организована. Так же отсутствуют планы повышения квалификации, тренинги не проводятся. Основным методом обучения является обучение на рабочем месте: инструктаж, наставничество, ученичество. Наставничество и инструктаж проводят сотрудники, давно выполняющие данные функции. Управляющую и контролирующую функции по наставничеству никто не выполняет. В компании отсутствуют регламентирующие документы по обучению персонала: положения по обучению.
В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников, обеспечения работ по внедрению новых технологий в МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» в 2013 году была проведена определенная целенаправленная работа по обучению персонала. Работа кадровой службы основывалась на выполнении мероприятий по повышению квалификации имеющегося персонала и обучению необходимым навыкам новых сотрудников.
Анализ обучения персонала МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» в 2013-2013 гг.
Наименование отделения Сотрудники, прошедшие обучение, чел.
2013 г. 2013 г.
всего в том числе внутри предприятия всего в том числе внутри предприятия
1 Руководители 10 0 10 0
2 Специалисты 70 36 90 55
3 Служащие 34 24 43 35
4 ИТР 10 10 12 10
5 МОП 30 17 40 22
6 Охрана 10 0 10 0
Итого 164 87 205 122
в течение 2013 года прошли внутрифирменное обучение на базе МП «Буз Аллен Хемилтон Инк», а также в сторонних учебных организациях 205 сотрудников, что на 25% больше, чем в 2013 году. Наблюдается рост сотрудников, обучаемых внутри предприятия: если в 2013 г. только 87 чел., прошли обучение на базе МП «Буз Аллен Хемилтон Инк», что составляет 53% от общего числа сотрудников, прошедших обучение, то в 2013 г. их численность выросла до 122 чел., что составляет 59,5% от общего числа обученного персонала.
Согласно таблице 6 моно сделать вывод, что сотрудники проходят обучение несколько раз в год. Руководство МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» уделяет большее внимание обучению своих сотрудников, о чем говорит рост общего количества сотрудников прошедших обучение в 2013 году.
Организация внутрифирменного обучения проводилась как силами сотрудников МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» и его американского представительства, так и привлечением специалистов из сторонних структур: ММФБШ, НОУ академии АйТи, Высшей школы экономики (г.Москва), КЦПК «Персонал», Учебно-методический центр департамента образования г.Москвы и др. На занятиях применялись различные виды и формы обучения: лекции, «круглые столы», разбор практических ситуаций, компьютерное обучение, практические занятия, по окончании семинаров использовалось выходное тестирование с помощью программных средств. В дальнейшем МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» планирует продолжить работу по увеличению применения прогрессивных видов и форм занятий для организации внутрифирменного обучения.
По итогам обучения все сотрудники МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» аттестуются. проводится один раз в год. Сроки проведения аттестации 2 месяца. Положение об аттестации утверждает Президент МП «Буз Аллен Хемилтон Инк».
Документы, используемые на аттестации: протокол комиссии, аттестационный лист. Решение о проведении аттестации доводится до работников за месяц до проведения аттестации в письменном виде, через руководителей департаментов. Аттестация для руководителей и специалистов ничем не отличается, кроме состава комиссии.
Формы аттестации письменное тестирование, собеседование. Порядок проведения аттестации в компании:
• утверждение положения об аттестации;
• издание приказа о ее проведении;
• утверждение состав аттестационной комиссии;
• уведомление о проведении аттестации сотрудников;
• проведение аттестации;
• подведение ее итогов.
В положении об аттестации указано:
Принятое комиссией решение отражается в аттестационном листе, с которым под роспись знакомится сотрудник. ген. директором издается приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации подготавливаются приказы: о переводах, поощрениях и других назначениях.
При выдвижении кандидатуры на замещение должности или формировании кадрового резерва анализируются результаты проведения аттестации сотрудников.
Таким образом, в МП «Буз Аллен Хемилтон Инк» отсутствует система организованного обучения и развития персонала, а используемая система аттестации не рациональна. При этом предприятие уделяет большое внимание системе обучения своих сотрудников, о чем свидетельствует рост числа сотрудников направленных на повышение квалификации и затрат на их обучение.
17 3 18 5 24 5 0 31,25 100
Руководство техникума обеспечивает возможность постоянного движения работника в направлении повышения профессиональной компетенции и вкладывает на развитие персонала финансовые средства – табл.2.13.
Таблица 2.13
Затраты на обучение и развитие
Развитие персонала 2011 2012 2013
Среднесписочная начисленная заработная плата работников списочного состава, руб. 13620 14020 15440 В т.ч. средний размер премий и единовременных поощрительных выплат, приходящихся на 1 работника списочного состава, руб. 5200 5320 1800 Затраты на переподготовку и повышение квалификации персонала (на 1 работника), тыс. руб. 7,4 16 20
4.Аттестация.
Цель аттестации - установить соответствие педагога квалификационной категории (первой или высшей), а также занимаемой должности.
Аттестационная комиссия для педработников региональных и муниципальных учреждений формируется региональным органом в сфере образования. Для педагогов федерального учреждения комиссия образуется органом, в ведении которого оно находится. В состав комиссий, в частности, входят представители профсоюзов, научных организаций и общественных объединений, органов самоуправления образовательных учреждений (попечительских и педсоветов и др.), работники образовательных учреждений. Графики работы комиссий ежегодно утверждаются соответствующими органами.
Аттестация с целью подтверждения соответствия занимаемой должности проводится 1 раз в 5 лет. Ее проходят педработники, не имеющих квалификационных категорий. Аттестации не подлежат педагоги, отработавшие менее 2 лет, а также женщины, находящиеся в декретном отпуске. Педработник уведомляется об аттестации не позднее чем за месяц до ее начала.
Аттестация в целях установления квалификационной категории проводится по заявлению педагога. Оно рассматривается в течение месяца.Решение комиссии оформляется протоколом и заносится в аттестационный лист педработника. Оно утверждается госорганом в сфере образования.
За последние годы увеличилась доля работников, прошедших повышение квалификации и повысивших свою квалификационную категорию по итогам аттестации – рис.2.8.
Рис.2.8. Квалификация работников, %
5.Создание благоприятных условий труда.
При организации образовательного процесса с использованием здоровьесберегающих технологий руководство техникума исходит из необходимости поддержания функционально устойчивого состояния организма человека. Коллективным договором предусмотрено ряд мер, направленных на поддержание здоровья работников и стимулирование здорового образа жизни, которые дают положительные результаты- табл.2.14.
Таблица 2.14
Охват работников медицинскими осмотрами и заболеваемость
показатель 2011 2012 2013
Охват работников периодическими медицинскими осмотрами от числа подлежащих медицинским осмотрам, % 100 100 100 Количество выявленных профессиональных заболеваний, чел. - - - Уровень временной нетрудоспособности, всего, чел./дн. 460 423 1356
Для реализации здоровьесберегающих мероприятий и мероприятий по охране труда выделяются финансовые средства- табл.2.15.
Таблица 2.15
Затраты на охрану труда и здоровья
Охрана труда и безопасные условия труда, здоровьесберегающие и природоохранные мероприятия 2011 2012 2013
Затраты на мероприятия по улучшению условий и охраны труда (на 1 работника), тыс. руб. 3,6 3,9 4,2 Затраты на медицинское обслуживание работников (на 1 работника), тыс. руб. 1,5 1,62 1,75 Затраты на санитарно-курортное лечение (оплата путевок, проезд к месту лечения и отдыха) (на 1 чел.), тыс. руб. 100 105 121 Затраты на спортивно-оздоровительные мероприятия, тыс. руб. 376 412 600 Затраты на реализацию мероприятий по снижению негативного воздействия на окружающую среду и обеспечению экологической безопасности, тыс. руб. 200 220 240 Затраты на озеленение и благоустройство территории, тыс. руб. 410 415 419
6.Социально- психологический климат.
Удовлетворенность персонала своей работой оценивается в техникуме через данные психолого-педагогических и социологических исследований. Морально-психологический климат в коллективе характеризуют данные, представленные в табл.2.16.
Таблица 2.16
Результаты опроса сотрудников
Показатели, выделенные для мониторинга
% положительных ответов 2011 2012 2013
Отношение с коллегами 83 91 92 Отношение с администрацией 94 96,5 96,8 Удовлетворенность поддержкой со стороны руководства и коллектива
* для молодых (начинающих) педагогов 51 54 58 Возможность для творчества 91 93 93,4 Возможность самосовершенствования, повышения квалификации 100 100 100 Социальная поддержка 95 95 96,1 Заработная плата 84 90 96
Как мы видим, наблюдается практически полная удовлетворенность трудом в коллективе, но молодые педагоги испытывают недостаток поддержки.
Согласно модифицированной формуле 1 проведем оценку уровня управления человеческими ресурсами. Оценки уровня показателей примем от 1 до 5, для каждого показателя определим вес – значимость в системе управления человеческими ресурсами.
Таблица 2.17
Весовые показатели и оценки показателей
показатель вес оценка Взвешенная оценка К1 0,2 4 0,8 К2 0,1 5 0,5 К3 0,1 5 0,5 К4 0,2 4 0,8 К5 0,2 5 1 К6 0,2 4 0,8 итого 1 27 4,4
Как мы видим, наиболее развито обеспечение условий труда (взвешенная оценка 1), проблемы есть в системе мотивации, обучения и обеспечении социально-психологического климата. При взвешенной оценке 0,8, сама оценка ниже 5 при высокой важности (вес 0,2). Кучр =27. Идеальная взвешенная оценка должна быть равна 5,при максимальной оценке всех показателей 30.
Выводы по итогам второй главы следующие:
Таким образом, в рассматриваемой организации организована система найма, стимулирования, обучения и развития кадров, а также их аттестации.
Кадровый состав имеет высокий образовательный уровень, состав постоянен, текучесть низкая. Вместе с тем в системе управления человеческими ресурсами выявлен ряд недостатков.
Недостатком системы мотивации является:
отсутствие премий за осуществление инноваций;
отсутствие проведения конкурсов профессионального мастерства как фактора морального и материального поощрения.
Недостатком системы обучения и недостатком в обеспечении морально-психологического климата является отсутствие обучающей поддержки молодых педагогов.

3.Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами учреждения образования на примере ГБПОУ РС(Я) "Ленского технологического техникума"
3.1 Мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами
Разработаем направления совершенствования согласно выявленных недостатков.
1.Предлагается в качестве совершенствования системы мотивации внедрить два мероприятия:
-проведение конкурсов профессионального мастерства;
-внедрение системы материального поощрения инновационно- научной деятельности.
В техникуме необходимо наладить работу по вовлечение педагогических работников к участию в конкурсе педагогического мастерства. Данный конкурс должен проводиться один раз в три года . Предлагается два вида конкурсов:
- «Педагогическая надежда» - для молодых и начинающих преподавателей,
- «Преподаватель года» - для преподавателей со стажем педагогической работы от пяти и более лет.
По результатам конкурсов победители имеют материальную надбавку к должностному окладу в размере 25%, а призеры – в размере 20% и 15% в течение одного года.
Для поощрения улучшения деятельности в области научной работы и инновационных методов работы предлагается ввести систему стимулирования, предлагаемые критерии и поощрение отражены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Система стимулирования инновационно –научной деятельности
Наименование выплаты Условия получения выплаты Показатели и критерии оценки эффективности деятельности Периодичность Размер выплаты Выплаты за научно-инновационную деятельность Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 1.За разработку программ учебных дисциплин, ПМ и программ практик. устанавливается сроком на квартал до 0,1
(10%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 2.За разработку контрольно-оценочных средств, направленных на оценку знаний, умений и освоенных компетенций. устанавливается сроком на квартал до 0,1
(10%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 3.За разработку электронно-образовательных ресурсов (электронных учебников, пособий) и их использование в учебном процессе в соответствии с ФГОС устанавливается сроком на квартал 0,1
(10%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 4.За разработку, систематизацию УМК по преподаваемым дисциплинам (наличие в учебной части в электронном виде) на СД устанавливается сроком на полугодие до 0,15
(15%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 5..За разработку методического обеспечения внеаудиторной самостоятельной работы обучающихся, практических и лабораторных занятий устанавливается сроком на квартал до 0,05
(5%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 6.За обобщение и распространение педагогического опыта (выступление на семинарах, конференциях, круглых столах; проведение мастер - классов) устанавливается сроком на квартал до 0,05
(5%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 7.За участие в организации и проведении профориентационной работы устанавливается сроком на квартал до 0,1
(10%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 8.За прохождение стажировки преподавателями спецдисциплин устанавливается сроком на полугодие 0,05
(5%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 9.За научные результаты обучающихся устанавливается сроком на полугодие до 0,1
(10%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 10.За подготовку студентов к исследовательской деятельности устанавливается сроком на квартал до 0,1
(10%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 11.За подготовку студентов, занявших призовые места в олимпиадах, конкурсах, смотрах. устанавливается сроком на квартал до 0,1
(10%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 12.За организацию и участие в подготовке и проведении на базе техникума межрегиональных и региональных мероприятий устанавливается сроком на полугодие до 0,1
(10%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 13.За наличие официальных публикаций устанавливается сроком на квартал 0,15
(15%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 14.За участие в конкурсах методических разработок, пособий и педагогического портфолио устанавливается сроком на квартал до 0,2
(20%) Ежемесячная.
Назначается ежеквартально по итогам работы за предыдущий квартал 15.За результативность работы в предметных кружках устанавливается сроком на квартал до 0,1
(10%)
2. Для устранения недостатка в системе обучения и повышения результата удовлетворенности трудом молодых педагогов предлагается организация Школы молодого педагога.
Ответственность за организацию возлагается на методическую службу.
Школа создается на добровольной основе с целью
- повышения профессионального мастерства,
- самосовершенствования педагога,
- оказания помощи в выработке индивидуального стиля педагогической деятельности.
Задачи
удовлетворять потребности молодых преподавателей и мастеров п/о в непрерывном образовании и оказывать им помощь в преодолении различных затруднений;
способствовать формированию индивидуального стиля творческой деятельности преподавателей и мастеров п/о;
пропагандировать педагогическое мастерство опытных преподавателей и оказывать помощь в совершенствовании знаний методики и педагогики;
помочь молодым преподавателям и мастерам п/о внедрить современные подходы и передовые педагогические технологии в образовательный процесс.
Школа проводится в форме теоретических и практических занятий в течение учебного года, а также в форме индивидуальных консультаций по возникающим трудностям в подготовке, организации и проведении различных форм и видов уроков.
На занятиях Школы оказывается теоретическая и практическая помощь педагогам по вопросам саморазвития и организации образовательного процесса:
-         работа с документацией, образовательными программами;
-         современные подходы к занятию;
-         культура анализа и самоанализа занятия, досугового мероприятия;
-         диагностика обученности, реальных способностей обучающихся;
-         рефлексия педагогической деятельности;
-         психологизация образовательного процесса и т.д.
За молодым педагогом закрепляется педагог-наставник. Вопросы педагогической деятельности молодых педагогов выносятся для обсуждения на Совете коллектива техникума, педагогических, методических советах, заседаниях цикловых комиссий, где вырабатываются пути их успешной адаптации и профессионального роста. Руководство техникума периодически организует встречи с молодыми педагогами в форме «круглого стола». Цель – выявление проблем, связанных с их трудовой деятельностью.
Обязанности педагогов-наставников (консультантов)
Оказывать помощь в разработке рабочих учебных программ и календарно- тематических планов преподаваемых дисциплин
Оказывать помощь в подготовке к аудиторным и лабораторно- практическим занятиям
Посещать занятия начинающего педагога и анализировать их проведение.
Помогать в организации самообразования начинающего педагога..
Деятельность Школы будет направлена на обеспечения всесторонней поддержки молодого специалиста при вхождении в коллектив и в профессию.
3.2 Оценка эффективности мероприятий
Поскольку мы не можем оценить экономически результаты внедрения мероприятия, мы проведем оценку экспертно и по модифицированной формуле 1.
Таблица 3.2
Весовые показатели и оценки показателей
показатель вес оценка Взвешенная оценка К1 0,2 5 1 К2 0,1 5 0,5 К3 0,1 5 0,5 К4 0,2 5 1 К5 0,2 5 1 К6 0,2 5 1 итого 1 30 5
Мы полагаем, что при предлагаемых изменения Кучр будет равно 30.
Также проведем экспертную оценку. В качестве эксперта выступает автор работы и 4 руководителя техникума.
В таблице 3.3 проведем оценку полезности предложенных мероприятий для повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами. Объект экспертизы 1- изменение системы мотивации, объект экспертизы 2- внедрение Школы молодого педагога. Оценка проводилась по 5-ти балльной шкале.
Таблица 3.3
Результаты экспертной оценки
Объект экспертизы Оценка экспертов Сумма рангов Отклонение от среднего Квадрат отклонения 1 2 3 4 5 1 5 3 5 3 4 20 -2 4 2 5 5 4 5 5 24 +2 4 Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 8. Мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации:
(2)
где S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;
n - число экспертов;
m - число объектов экспертизы.
W = 12 * 8 / 25* (8-2) = 0,64.
Оценки имеют среднюю степень согласованности, но в целом мнения нельзя назвать противоречивыми, так как результат ближе к единице, чем к нулю.
Следовательно, изменения признаются полезными.
Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических.
Заключение
Управление человеческими ресурсами – это современная концепция управления, основу которой составляет совместная деятельность, имеющая многоцелевой характер, обусловленный ее внутренними и межсистемными связями, ценностями включенных в нее людей. С признанием человеческих ресурсов основным фактором производства особое значение приобретает ценностная составляющая совместной деятельности людей.
Важность человеческих ресурсов определяется их ключевой ролью в обеспечении эффективности предприятия.
ГБПОУ РС(Я) "Ленский технологический техникум" является современным образовательным учреждением, ведущим эффективную подготовку кадров.
Основные итоги исследования характеристики человеческих ресурсов таковы:
-на предприятии наблюдается стабильная структура персонала, в которой в основном трудовые ресурсы представлены основным персоналом, занимающимся непосредственно педагогической деятельностью (в среднем около 82%), что характерно для подобного предприятия .
-доля работников, имеющих высшее образование, ежегодно увеличивается и составила в 2013 г. 86,09%, что на 22,64% выше, чем в 2011 г.
-текучесть кадров, составлявшая в 2011 г. 1,43% снизилась до 1,33% в 2013 г .
-в структуре персонала ГБПОУ РС(Я) "Ленского технологического техникума", преобладают работники со стажем работы 3-5 лет (48,34% в 2013 г.) и со стажем работы 5-10 лет (39,74% в 2013 г.). Структура кадров по стажу является устоявшейся.
Предприятие можно назвать стабильным по кадровому составу, с высоким уровнем образования и низкой текучестью.
Исследование методов управления человеческими ресурсами показало, что коэффициент эффективности управления человеческими ресурсами равен 27 при максимальной оценке 30. Обнаружены проблемы в системе мотивации, обеспечения социально-психологического климата и обучения.
Недостатком системы мотивации является:
отсутствие премий за осуществление инноваций;
отсутствие проведения конкурсов профессионального мастерства как фактора морального и материального поощрения.
Недостатком системы обучения и недостатком в обеспечении морально-психологического климата является отсутствие обучающей поддержки молодых педагогов.
Предлагается в качестве совершенствования системы мотивации внедрить два мероприятия:
-проведение конкурсов профессионального мастерства;
-внедрение системы материального поощрения инновационно- научной деятельности.
Для поощрения улучшения деятельности в области научной работы и инновационных методов работы предлагается ввести систему стимулирования.
Экспертная оценка предлагаемых мероприятий показала их эффективность. Мы предполагаем, что коэффициент эффективности управления человеческими ресурсами будет равен максимальному значению, так недостатки будут устранены.

Список использованной литературы
Алтухов П.Л. Алгоритм оптимального управления человеческими ресурсами предприятия // Вестник ОГУ,№8,2005-С.31.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами– СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие . – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2010. – 688 с
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34
Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами.-М.:Феникс,2008.-415 с.
Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. -17с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: «Питер», 2001.-320 с.
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция.- Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2011.-304 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом. - Спб.: Питер, 2010.-240 с.
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. – СПб. : Питер, 2012. – 208 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.
Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И.Шагаловой. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 221 с
Логвинов А.М. Управление персоналом.- Красноярск: ФГОУ ВПО СФУ.-2008.-435 с.
Макарова И.С.Управление персоналом . - М.: ИМПЭ,2006.-98 с.
Маслова В.Управление персоналом. - М.:Юрайт-Издат,2011.-488 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. - М.: Юрайт, 2011.-561 с
Попов С.Г.Управление персоналом.-М.:Ось-89,2006.-144 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.:Аспект,2006.-416 с
Уорд Питер. Метод 360 градусов. - М.,Hippo LTD.-2006.-352 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации.-М.:Кнорус,2008.-512 с.
Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях. - М.: Гроссмедиа,2008.-400 с.

Приложение
Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
Нет. Измерение Управление персоналом Развитие человеческих ресурсов Убеждения и Предположения 1 Контракт Тщательное разграничение письменных договоров Цель идти «за пределами договоров 2 Правила Важность разработки четких правил / взаимность гибкость " 3 Руководство по управлению Действием Процедуры "Бизнес - потребность» 4 Поведение Нормы / пользовательские практики Значения / Миссия 5 Управленческой задачи сферы труда Мониторинг Воспитание 6 Характер отношений Плюрализм Унитаризм 7 Конфликт Институциональный Ослабленный Стратегические аспекты 8 Ключевые Отношения Управление трудом Клиент- это и персонал 9 Инициативы По функциям Интегрированный 10 Корпоративный план Маргинальный Центральное место 11 Скорость принятия решений медленная Быстро Линейный менеджмент 12 Ролей управления Транзакций Трансформационного лидерства 13 Ключевых менеджеров Персонал / IR специалистов Генеральный / бизнес / линейных руководителей 14 Связь Косвенный характер Прямая 15 Стандартизация Высокий ('паритет' например, выпуск) Низкий 16 Ценится навыки управления Переговоры гибкость Ключевые рычаги 17 Выбор Индивидуальный, предельная задача Комплексное, связанное с ключевой задачей 18 Оплата Оценка работы (фиксированные оценки) Производительность – результаты 19 Условия Отдельно договорная система Гармонизация 20 Управление труда На основе Коллективных договоров К индивидуальным контрактам 21 Упор отношений Регулирование через объекты и обучение Свободная поддержка инициатив 22 Число категорий и классов Множество Несколько 23 Связь Ограниченный поток Увеличение притока 24 Конфигурация работ Разделение труда Работа в команде 25 Управление конфликтами временное перемирие Управление климатом и культурой 26 Обучение и развитие Контролируемый доступ к курсам Обучение компаний целиком 27 Фокус внимания вмешательств Кадровые процедуры Широкий диапазон культурных, структурных и персональных стратегий
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. – СПб. : Питер, 2012. –С.42
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие.- М.: ПРИОР, 2009. –С.54
Маслова В.Управление персоналом/ В.Маслова. - М.:Юрайт-Издат,2011.-С.43
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами– СПб.: Питер, 2009. –С.256
Там же. - С.310
Там же. -С.312
Там же. - С.315
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. – СПб. : Питер, 2012. –С.74
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2009. –С.289
Маслова В.Управление персоналом. - М.:Юрайт-Издат,2011.-С.119
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. - М.: Юрайт, 2011.-С.214
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: учеб. для вузов/ К.Камерон, Р.Куинн. – СПб.: «Питер», 2010.-С. 26
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: учеб. для вузов/ К.Камерон, Р.Куинн. – СПб.: «Питер», 2010.-С. 28
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. для вузов/ М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. –С.233
Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: учеб. для вузов/ С.А.Шапиро, О.В.Шатаева. - М.: Гроссмедиа,2008.-С.85
Логвинов А.М. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. М. Логвинов, И.М.Полежаева.- Красноярск: ФГОУ ВПО СФУ.-2008.- С.37
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. –С.42
Алтухов П.Л. Алгоритм оптимального управления человеческими ресурсами предприятия // Вестник ОГУ,№8,2005-С.31
2
39,4
41
категория
Высшая
31%
32
категория
Начальник отдела кадров
Главный бухгалтер
Зам.директора по АХЧ
Первая
13%
14
звания
Почетные
24%
25
категории
Без
5,7%
6
категория
Вторая
Педагогический состав на 01.12.2013 г.
Зам.директора по учебной работе
Директор
Зам.директора по воспитательной работе