Вход

Совершенствование управления персоналом организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 70284
Дата создания 2013
Страниц 85
Источников 31
Покупка готовых работ временно недоступна.
7 220руб.

Содержание

Содержание
Введение 4
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом в организации 6
1.1. Роль персонала на предприятии 6
1.2. Система управления персоналом на предприятии 21
1.3 Стратегическое управление человеческими ресурсами 30
Глава 2 Анализ деятельности ГК «Уралкомтранс» 41
2.1 Общая характеристика ГК «Уралкомтранс» 41
2.2 Ситуационный анализ ГК «Уралкомтранс» 47
2.3 Анализ системы управления персоналом в ГК «Уралкомтранс» 52
Глава 3 Программа управления персоналом организации 60
3.1 Улучшение системы управления персоналом 60
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий 73
Заключение 78
Список использованных источников 80
Приложение А 83
Приложение Б 85

Фрагмент работы для ознакомления

Данная подсистема не работает. Подсистема мотивации поведения персонала -управление мотивацией и стимулированием трудового поведения,
-нормирование и тарификация трудового процесса,
-разработка систем оплаты труда,
-разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,
-разработка форм морального стимулирования персонала,
-организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Данная подсистема не работает. Подсистема социального развития -организацию общественного питания,
-управление жилищно-бытовым обслуживанием,
-развитием культуры и физического воспитания,
-обеспечение охраны здоровья и отдыха,
-обеспечение детскими учреждениями,
-управление социальными конфликтами и стрессами,
-организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления,
-организацию социального страхования. Данная подсистема не работает.
Таким образом, из анализа мы можем заключить, что ни одна подсистема управления персоналом не работает в данной организации.
Проведенный анализ позволяет сделать выводы:
- не во всех организациях группы компаний Уралкомтранс развиты и работают в полной мере подсистемы управления персоналом;
- в группе компаний, нет единой системы по управлению персоналом.
Глава 3 Программа управления персоналом организации
3.1 Улучшение системы управления персоналом
Так как исследуемые нами компании входят в общую группу Уралкомтранс – то мы считаем необходимым внедрение единых стандартов управления персоналом в каждой из компаний группы. Таким образом, предлагаемые нами мероприятия распространяются на каждую из компаний группы.
В качестве рекомендаций, мы предлагаем внедрить «Программу по управлению персоналом». Данная Программа включает в себя следующие блоки:
- адаптация персонала,
- обучение персонала,
- повышение трудовой активности персонала.
Внедрение системы адаптации персонала необходимо внедрять согласно программе адаптации (таблица 3.1).
Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала является успешное выполнение работы во время испытательного срока.
В качестве дальнейших рекомендаций по совершенствованию технологий по управлению персоналом стоить выделить в качестве приоритетных следующие направления кадровой работы (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Программа адаптации персонала
Задача Ответственный Срок исполнения Подготовка рабочего места (выделение стола, стула (при необходимости), рабочих принадлежностей, инструмента для работы (при необходимости), формы и т.п.) Менеджер по персоналу До поступления на работу Введение в компанию Менеджер по персоналу При поступлении на работу Постановка задач на период испытательного срока Непосредственный руководитель 1-ый рабочий день Определение наставника Непосредственный руководитель 1-ый рабочий день
Контроль результатов Непосредственный руководитель В конце испытательного срока
Обучение сотрудников.
Все программы обучения в компании должны охватывать весь пласт сотрудников. Таким образом, необходимо внедрить программы для обучения:
1 – вновь трудоустроенных сотрудников
2 – сотрудников прошедших испытательный срок
3 – сотрудников, проработавших 1 год в компании
4 – руководящий состав
Каждая из групп сотрудников должна проходить обучение по своим специализированным программам (см. таблицу 3.2). Разработка программы повышения квалификации менеджеров по снабжению и инженеров-конструкторов.
Таблица 3.2 – Дифференциация программ обучения по группам сотрудников
Категории персонала Программы обучения Вновь трудоустроенные сотрудники Семинар «Адаптация вновь принятых сотрудников» Все сотрудники Обучение по услугам и продукции компании Сотрудники прошедшие испытательный срок Повышение квалификации по услугам и продукции компании Сотрудники, проработавшие 1 год в компании Повышение квалификации: тренинги коммуникативных навыков, продаж.
Технические семинары Руководящий состав Повышение квалификации
Анализ процесса обучения в организации показал отсутствие наличия обратной связи по результатам обучения. В то же время обратная связь может способствовать повышению эффективности процесса обучения в компании.
Постараемся оптимизировать количество обучающих программ с помощью получения обратной связи (оценки эффективности) методом анкетирования обучающихся.
Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.
Для анализа эффективности проводимого обучения в компании, необходимо внедрять анкету обратной связи. Данная анкета должна включать ряд пунктов (см. приложение А).
Анализ процесса обучения в компании показало, что обучение проводиться на рабочих местах сотрудников. Такая организация обучения не моет способствовать его эффективности.
Таким образом, мы предлагаем выделить отдельное помещение для проведения обучения сотрудников компании.
Данное помещение должно иметь следующие параметры:
- площадь - 20 кв метров,
- светлое,
- оснащение: проектор, флип чарт, маркеры, стулья, столы.
Сотрудники, направляемые на обучение весь процесс получения знаний, умений навыком будут проходить в этом помещении, а по окончанию обучения направляться на работу на непосредственно рабочее место.
Повышение квалификации является плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных отдела обучения, а также с учетом заявок руководителей подразделений. Отдел обучения к 1 июля каждого календарного года составляет план-график повышения квалификации сотрудников организации на следующий год, который утверждается директором.
Обучение и повышение квалификации должны проходить следующие категории сотрудников.
По структурно-иерархическому принципу:
высшее руководство организации;
среднее руководящее звено (руководители подразделений);
специалисты, служащие;
обслуживающий персонал.
По типу подразделений:
основные;
организационно-управленческие;
материально-технического обеспечения.
По имеющемуся уровню образования:
базовое профильное;
базовое непрофильное;
специализированные курсы подготовки;
другие формы подготовки и повышения квалификации.
Вся соответствующая информация по повышению квалификации сотрудников организации концентрируется в единой базе отдела обучения, которая рассматривает присланные заявки на обучение и повышение квалификации и в централизованном порядке формирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.
На основе создаваемой базы данных «Повышение квалификации кадров» руководителем по обучению составляется «Паспорт повышения квалификации специалиста», включающий в себя следующие данные:
фамилия, имя, отчество;
возраст;
уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);
специальность по образованию;
работа и повышение квалификации до поступления в организацию;
должность и характер работы в организации;
характер, формы и сроки повышения квалификации за время работы в организации;
нахождение в резерве на выдвижение;
личные пожелания в области профессионального роста;
рекомендации по повышению квалификации от непосредственного руководителя.
Анализ этих сведений позволяет определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшего повышения квалификации каждого специалиста организации, сформулировать конкретные программы их повышения квалификации, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.
Финансирование Программы повышения квалификации осуществляется в соответствии с бюджетом на следующий год.
Анализ обучения персонала компании показал, что потребность в обучении и повышении квалификации кадров выявляется неполной из-за того, что источниками информации являются только заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости повышения квалификации, а именно:
проведение анкетирования руководителей;
анализ жалоб клиентов;
организация сбора заявок на повышение квалификации по инициативе сотрудников.
Руководителем по обучению должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителей и т.д. – см приложение Б).
Повышение трудовой активности персонала.
Обобщение российского и зарубежного опыта позволило сделать вывод, что наряду с особым подходом к материальному и нематериальному стимулированию специалистов, успешные работодатели уделяют большое внимание работе со студентами, способствующей в дальнейшем быстрой адаптации новых сотрудников, а также их профессиональному обучению и развитию.
Анализ опыта зарубежных компаний позволил выделить ряд эффективных методов, которые не находят в настоящее время широкого применения в российской практике, но являются популярными и действенными за границей:
- зависимость заработной платы от образования,
- наличие сберегательных фондов,
- гибкий график работы,
- предоставление специальных отпусков и выходных дней и др.
Таблица 3.3 - Приоритетные направления работы с сотрудниками по повышению и поддержанию высокого уровня их трудовой активности
Направления
работы с сотрудниками Формы работы обеспечение
компании молодыми
специалистами регулярная профориентационная работа; сотрудничество с вузами, колледжами, школами; целевое и дополнительное обучение студентов; проведение практик и стажировок студентов; реализация стипендиальных программ и пр. управление трудовой мотивацией и стимулирование трудовой активности
специалистов, в том числе: материальное
денежное
стимулирование установление минимального размера оплаты труда для специалистов организации;
введение персональных премий, надбавок и доплат;
предоставление пособий и ссуд специалистам и молодым семьям по вступлению в брак, рождению детей, уходу за ребенком, кредитование и пр. материальное
не денежное
стимулирование специализация программ дополнительного медицинского страхования на потребности специалистов;
организация питания;
помощь в решении жилищных вопросов;
компенсация стоимости услуг тренажерных залов,
бассейнов, теннисных кортов или приобретение корпоративных абонементов в фитнес-центры и пр. нематериальное
стимулирование
посредством
профессионального
обучения и развития разработка специальных адаптационных программ для специалистов:
введение в должность/ организацию/ подразделение, наставничество, организация обучения на рабочем месте;
обеспечение возможностей долгосрочного и краткосрочного дополнительного обучений;
обеспечение участие в международных обучающих программах/ командировках;
разработка и реализация индивидуальных планов развития и карьерных лестниц;
регулярное участие в программах корпоративного очного и электронного обучения;
ротация;
создание условий для участия в кадровом резерве; пр. нематериальное
стимулирование
(прочие
направления) предоставление гибких графиков, дополнительного свободного времени за счет более высокой производительности труда;
проведение форумов, конференций, конкурсов профессионального мастерства и конкурсов молодых специалистов;
поддержка корпоративных информационных и сетевых ресурсов;
организация участия специалистов в соцпроектах, кружках по интересам, культурно-досуговых мероприятиях;
награждение за заслуги и проявление высокой трудовой активности и пр.
Проведенное нами исследование показало, что при реализации направлений, представленных в таблице 3.3, в работе со специалистами целесообразно учитывать поколенческие особенности системы ценностей и трудовой мотивации современной молодежи, изменение приоритетов системы ценностей при прохождении разных возрастных этапов в рамках «возраста молодежи» в целом и специфику мировоззрения российской молодежи, а также особенности начальной стадии трудовой деятельности молодых сотрудников, в отношении которых применяются те или иные меры кадровой работы.
Организация работы с сотрудниками должна быть ориентирована на долгосрочную перспективу, на выработку стратегии работы с сотрудниками организации, поскольку речь идет не о совершенствовании, а о формировании системы ценностей, о воспитании (в некотором роде), а это всегда процесс долгосрочный. Для этого, организация работы со специалистами в организации должна быть основана на следующих принципах:
1. Формирование ценностно-ориентированной трудовой мотивации и изменение иерархии личностно-значимых целей молодого работника;
2. Коррекция отношения к труду, деформированного в период социализации и обучения;
3. Разъяснение молодому специалисту целей деятельности организации и определение роли и места его деятельности в обеспечении функционирования организации в целом;
4. Идентификация целей молодого специалиста и организации для формирования стратегического кадрового резерва;
5. Выработка у молодого специалиста долгосрочных ориентиров в карьере и профессии;
6. Формирование личной заинтересованности молодого специалиста в реализации всего интеллектуального и физического потенциала в трудовой деятельности;
7. Создание условий для формирования у работников профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения им трудовых функций.
Следующим шагом на пути совершенствования технологий работы с персоналом является внедрение технологии повышения трудовой активности персонала.
Поскольку трудовая активность работника может проявляться по-разному и иметь разные направления (приводить к повышению производительности труда, способствовать улучшению качества работы, выражаться в желании работника принимать на себя ответственность и пр.), то ее состояние можно дифференцировать по уровням (т.е. по степени выраженности активности) через различия в оценке результатов трудовой деятельности работников по показателям трудовой активности.
Изучение, обобщение и систематизация показателей трудовой активности работников позволили сделать вывод, что для проведения всестороннего анализа и оценки состояния трудовой активности молодых специалистов в организации рациональным является исследование объективных (позволяющих оценить уровень трудовой активности в динамике и в виде удельного веса (по молодым специалистам в общей численности персонала организации) с позиции администрации организации по показателям, подлежащим количественной оценке) и субъективных (отражающих субъективное отношение исследуемой группы к процессу и содержанию трудовой деятельности и окружающей социально-трудовой среде) показателей их трудовой активности. Полученный вывод послужил основой для разработки в диссертации такой методики оценки трудовой активности молодых специалистов, которая учитывает двуединое взаимодействие личности и организации в процессе трудовой деятельности и позволяет решить следующие задачи:
1) оценить уровень трудовой активности молодых специалистов в конкретной организации по социально-экономическим показателям для определения его динамики, возможностей роста и оценки эффективности и результативности мероприятий по работе с молодыми специалистами;
2) оценить трудовую активность молодых специалистов на основании полученных от самих молодых специалистов данных для характеристики жизненных ценностей и месте в них трудовой деятельности, определения отношения молодых специалистов к процессу трудовой деятельности и окружающей социально-трудовой среде, оценки степени реализации ими трудового и творческого потенциала, а также определения мотивов труда молодых специалистов и степени их удовлетворения.
В современное время практически не разработана система количественной оценки уровня трудовой активности работников организации, а даются только теоретические описания характеристик проявления активности по уровням.
В данной работе сформирован перечень показателей трудовой активности работников и критериев, позволяющих определить в каком из показателей субъект проявляет активность (таблица 3.4).
Таблица 3.4 - Показатели трудовой активности специалистов
№ п/п Показатель
трудовой
активности Проявление активности по показателю в условиях
рыночной экономики
Критерий оценки
показателя 1 Производительность труда Перевыполнение плановых показателей;
Влияние на деятельность смежных должностей (рабочих мест) с целью достижения высоких общих результатов;
Проявление высокого уровня выполнения трудовых норм Стабильное выполнение
(или превышение)
плановых показателей 2 Использование
рабочего времени Сокращение потерь рабочего времени;
Планирование рабочего времени;
Рациональное распределение обязанностей и полномочий внутри рабочей группы;
Своевременное исполнение распоряжений администрации;
Соблюдение внутреннего трудового распорядка;
Отсутствие преждевременных уходов с работы;
Отсутствие опозданий и прогулов;
Стабильное доведение начатых проектов до конца Своевременное (или быстрее установленных
норм) и в полном (или
большем) объеме выполнение трудовых
обязанностей 3 Качество работы,
выпускаемой
продукции/оказываемых услуг Соответствие выполняемой работы/ выпускаемой продукции/ оказываемых услуг требованиям
администрации и клиентов;
Систематическое обеспечение выполнения требований и пожеланий клиентов/ потребителей;
Рост качества выпускаемой продукции/ оказываемых услуг Соответствие (или
превышение качества)
выполняемой работы/
выпускаемой продукции/
оказываемых услуг
заявленным параметрам 4 Соответствие
выполняемых
обязанностей
знаниям, умениям и
навыкам, наличию
необходимых
средств, ресурсов,
информации и пр. Наличие необходимого и достаточного уровня образования и практического опыта работы;
Наличие доступа к необходимым для выполнения трудовых функций информации и ресурсам;
Наличие и доступность необходимых для выполнения трудовых функций средств и предметов труда, необходимая автоматизация рабочего места и пр. Соответствие
компетенций и
полномочий
выполняемым трудовым
обязанностям 5 Профессиональный и карьерный рост Стремление, готовность и систематическое обучение и профессиональное развитие;
Систематическое участие в курсах повышения квалификации, тренингах, мастер-классах, семинарах, пр.;
Готовность и систематическое расширение своего профессионального профиля;
Систематическое освоение передовых методов и приемов работы;
Готовность к принятию дополнительной ответственности;
Готовность и систематическое расширение полномочий;
Систематическое выполнение/перевыполнение
индивидуальных планов;
Систематическое участие в конкурсах, кружках по интересам и пр.;
Систематические выступления на конференциях и семинарах;
Проявление творческой инициативы в работе группы, принимающей участие в трудовом соревновании и пр. Стабильный рост
профессионального мастерства, уровня образования и
квалификации 6 Рационализаторство, изобретательство, новаторство Систематическое проявление инициативы в разработке новых решений функционирования организации;
Систематическое участие в творческих группах, занимающихся вопросами рационализаторства,
изобретательства и новаторства;
Стремление к экономии ресурсов при осуществлении трудовой деятельности (в случаях, когда это не вредит качеству работы);
Систематическое принятие участия в поиске неиспользованных резервов и возможностей экономного расходования ресурсов Систематическое участие в разработке и
применении новых технических,
экономических и
организаторских
решений в целях
совершенствования деятельности
организации 7 Участие в
управление
производством Систематическое участие в деятельности общественных организаций и групп, функционирующих в организации: Советы молодых специалистов, советы трудовых коллективов,
профсоюзы, комиссии по трудовым спорам;
Систематическое участие в собраниях работников;
Представительство работников в органах управления организацией. Систематическое участие в выработке и
принятии хозяйственных
решений
В целях оценки трудовой активности молодых специалистов в динамике и в сравнении с другими группами персонала организации мы выделили несколько значимых градаций (уровней) трудовой активности. Наиболее оптимальной является градация уровней трудовой активности на три ступени (таблица 3.8): высокий, низкий и пассивность (как отсутствие признаков активности). Эти уровни дифференцированы в соответствии с коэффициентом трудовой активности:
Kта = (Na + 0,5 * Nch) / 7, где
Kта – коэффициент трудовой активности,
Na – количество показателей, характеризующихся полным проявлением трудовой активности молодыми специалистами,
Nch – количество показателей, характеризующихся частичным проявлением трудовой активности молодыми специалистами.
Для нашей организации для специалистов характерно:
к показателям, характеризующим полное проявление трудовой активности, относятся два:
1 - соответствие выполняемых обязанностей знаниям, умениям и навыкам;
2 – качество работы.
К показателям, характеризующим частичное проявление трудовой активности относится только – производительность труда.
Таким образом, для нашей организации:
Kта = (Na + 0,5 * Nch) / 7 = (2+0,5*1) / 7 = 0,35
Таким образом, в организации мы видим, что присутствует низкая трудовая активность.
Таблица 3.5 - Градация уровней трудовой активности специалистов
Уровень
трудовой
активности
Описание уровня
Значение
коэффициента Высокая
трудовая
активность выполнение трудовых обязанностей в полную меру сил, положительное отношением к труду, систематическое проявлением инициативы в трудовой деятельности и полная реализация трудового потенциала субъекта K ≥ 0,7 Низкая
трудовая
активность заинтересованность индивида в трудовой деятельности, стремление к самореализации субъекта посредством труда, несистематическое, хаотичное проявление инициативы в трудовой деятельности и частичная реализация трудового потенциала субъекта 0,3 < K < 0,7 Трудовая
пассивность
(отсутствие
активности) безразличное или негативное отношение субъекта к трудовой деятельности, отсутствие инициативы, неприятие на себя ответственности, низкая реализация трудового потенциала и низкие темпы развития K ≤ 0,3
Таким образом, предложенная технология позволяет оценить уровень трудовой активности сотрудников и определить результативность мер стимулирования в динамике на основе изменения/ неизменности этого уровня.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Рассчитаем требуемые затраты на внедрение мероприятий по проекту.
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтированный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 96 640 рублей, время осуществления проекта примем за 1 год. То есть данные финансовые средства необходимо будут выделить в число расходов части из бюджета.
Возьмем норму дисконта 20%, учитывая рост инфляции и некоторые другие риски.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) за вычетом единовременных затрат на нулевом году расчета и рассчитывается по формуле:
ЧДД = - СFо + ∑nj=1 CFj / (1+En)j , (1)
Где СFо – единовременные затраты, руб.;
CFj – денежные потоки на j-м году расчета, руб.,
J – количество лет,
En 0,2
Определим денежные потоки после первого года осуществления проекта. Прибыль от реализации предложенного проекта составила 154 000 руб., Дисконтированный поток прибыли — 154 000:1,2=128 333 руб.
ЧДД = – 96 640 + 128 333 = 31 693 руб.
В результате расчетов ЧДД положителен, следовательно, проект является экономически целесообразным.
3. Рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
ИД = CF1 / CF0 , (2)
ИД= 128 333 : 96 640 = 1, 33
Индекс доходности составляет 1,33 (больше единицы, следовательно, проект эффективен).
4. Период окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным.
Дисконтированный эффект первого года осуществления проекта составляет 128 333 р.
128 333:12 (месяцев) = 10 694 р. – приходится на каждый месяц.
96 640: 10 694 = 9, 04 т.е. проект окупится за 9 полных месяцев.
Период окупаемости - 9 месяцев.
Затраты на разработку программы обучения.
Программы обучения возложено разрабатывать на специалиста по обучению. Средняя заработная плата такого специалиста в компании – 20000 рублей. Таким образом ежемесячные затраты на данное мероприятие входит в оплату работы специалиста и составляет 20000 рублей, соответственно в год 240000 рублей.
Затраты на разработку анкеты обратной связи по результатам обучения.
Разработка анкеты обратной связи по результатам обучения возложена на специалиста по обучению. Средняя заработная плата такого специалиста в компании – 20000 рублей. Таким образом ежемесячные затраты на данное мероприятие входит в оплату работы специалиста и составляет 20000 рублей, соответственно в год 240000 рублей.
Затраты на внедрение отдельно оборудованного места для проведения обучения.
Для того, чтобы выделить отдельно оборудованное место для проведения обучения, необходимо оснастить помещение материалами: проектор, флип чарт, маркеры, стулья, столы.
Рассчитаем среднюю стоимость данных материалов:
Проектор - 20 000 рублей
Флип-чарт - 3 000 рублей
Маркеры - 150 рублей
Стулья - 20 000 рублей
Столы - 20 000 рублей
Итого общая сумма затрат – 63 150 рублей.
Таблица 3.6 - Калькуляция затрат мероприятий
Мероприятие Содержание Стоимость за год, руб 1. Разработка программ обучения Оплата труда специалиста по обучению 20000*12=240 000 2. Разработка анкеты обратной связи по результатам обучения Оплата труда специалиста по обучению 20000*12=240 000 3. Внедрение отдельно оборудованного места для проведения обучения проектор,
флип чарт,
маркеры,
стулья,
столы 20 000
3 000
150
20 000
20 000 Итого 543 150
Таким образом, мы видим, что предлагаемые мероприятия экономически эффективны. К тому же, помимо экономического эффекта предлагаемая программа носит и социальный эффект.
Социальный эффект – это существенные изменения в экономической, социальной, культурной, экологической и/или политической сферах…., происходящие в результате конкретных действий и изменений моделей поведения… отдельных лиц, сообществ и/или общества в целом.
Социальные преобразования от предлагаемых мероприятий представлены на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 - Социальный эффект от предлагаемых мероприятий
Таким образом, социальная эффективность повышения квалификации будет проявляться в следующем:
- повышение уровня удовлетворенности сотрудников от выполняемой ими деятельности;
- повышение качества выполнения сотрудниками свои профессиональных обязанностей;
- улучшение системы управления и структурированности профессиональных задач на рабочем месте;
- повышение заинтересованности сотрудников в выполняемых функциях и задачах;
- повышение мотивации сотрудников за счет средств немонетарной мотивации.
Заключение
В настоящее время отдел управления персоналом в компаниях не должен нести поддерживающую функцию, а должен выступать как ценный партнер для бизнеса.
Партнерство HR и бизнеса изменяет взгляд на человеческие ресурсы, который не может быть больше направлен ​​на решение вопросов руководителей и сотрудников организации, - теперь человеческие ресурсы сосредоточены на создании добавленной стоимости для бизнеса, конкурентного преимущества и на создании качественно новых взаимодействий внутри компании.
Реальное партнерство бизнеса на основе взаимного доверия, и это чрезвычайно трудно построить позиции бизнес-партнер по управлению персоналом. Руководитель HR можно говорить о бизнес-партнерстве HR модели, но он должен быть принят в качестве партнера по дискуссии.
Объект нашего исследования - ГК Уралкомтранс, в которую входят следующие юридические лица:
- ООО «Уралкомтранс» - продажа коммерческой техники «Hyundai» ((официальный дилер) дистрибьютер «Хенде Комтранс Рус»));
- ООО «Уралкомтранс – запчасть» - продажа оригинальных зап. частей «Hyundai» (далее «УКТ-запчасть);
- ООО «Трансэкспресс» - ремонт и обслуживание коммерческой техники «Hyundai»;
- ООО «Автодиагностика» - сеть пунктов технического осмотра ТС (интегрирована с 9 страховыми компаниями в качестве страхового агента);
- ЗАО «Базис Трейд Групп» - кузовной ремонт грузовых и легковых ТС;
- ЗАО «Трансэкспресс» - балансодержатель основных фондов (в т. ч. недвижимого имущества).
Проведенный анализ системы управления персоналом в группе компаний позволяет сделать выводы:
- не во всех организациях группы компаний Уралкомтранс развиты и работают в полной мере подсистемы управления персоналом;
- в группе компаний, нет единой системы по управлению персоналом.
Так как исследуемые нами компании входят в общую группу Уралкомтранс – то мы считаем необходимым внедрение единых стандартов управления персоналом в каждой из компаний группы. Таким образом, предлагаемые нами мероприятия распространяются на каждую из компаний группы.
В качестве рекомендаций, мы предлагаем внедрить программу по управлению персоналом, включающую в себя блоки:
- адаптация персонала,
- обучение персонала,
- повышение трудовой активности персонала.
Список использованных источников
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами М.: Питер, 2009. – 306с.
Алеева О.Д. Традиционные подходы к оценке персонала организации и отношение сотрудников к труду [Текст] // Современные гуманитарные исследования. – М., 2008. – № 6 (25) – С.–162–165.
Бусыгин О. В. Стратегическая модернизация организационной культуры промышленного предприятия/ О. В. Бусыгин // Среднерусский вестник общественных наук. – Орёл, 2009. - № 1. С.46-52.
Бусыгин О. В Взаимосвязь методов общего аудита и организационной диагностики в управленческом консультировании/ О. В. Бусыгин // Научный вестник МГТУГА.(ВАК) – М.: МГТУГА, 2009. - № 142. - С. 186-187.
Бусыгин О.В. Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры/ О. В. Бусыгин // Проблемы анализа риска. – М., 2011. - № 1 – С. 32-38.
Власов П. К. Основные теоретические подходы к исследованию организаций. СПб., 2008 – 156с.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ – 8-е изд-М.: ИНФРА-М.-XXVI., 2007 - 662с.
Гоголева А.С. Социальная организация российского бизнеса сквозь призму социальных механизмов трудоустройства // Мир России: Социология, этнология. 2010. Т. XIX. № 4. C. 69—103.
Гудзенко Е.М. Национально-культурный фактор в организационной культуре и его роль в управлении персоналом // Казанская наука. Сборник научных статей. – Казань, 2010. – № 3. – С. 275-280.
Гудзенко Е.М. Некоммерческие организации как субъект рыночных отношений: особенности управления и функционирования // Вестник РУДН. Серия «Социология». – 2011. – № 5. – С. 420-427.
Зигаленко, А.Б. Повышение эффективности предпринимательской деятельности вуза за счет инструментария организационной культуры / А.Б. Зигаленко // Вестник университета (Госуниверситет управления, Серия: Социология и управление персоналом). – 2008. – № 10 (48). – с.3-9.
Зигаленко, А.Б. Организационная культура как инструмент управления внутрикорпоративным имиджем учебного заведения / А.Б. Зигаленко // Вольное экономическое общество (Научные труды ВЭО России). – 2008. – № 102. – с.5-10.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2010 – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Формирование и развитие организационной культуры предприятия в сфере услуг: Монография / Н.Г.Кизян, О.Б. Логинова – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. – 312с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2007 – 472с.
Кравцова, Ю.А. Организационная культура и социальная адаптация / Ю.А. Кравцова // Вестник Воронежского института МВД России. -2007.- № 2. - С. 107-109.
Логинова О.Б. Диагностика организационной культуры предприятий сферы услуг// Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты. Сборник научных статей, Вып. 11/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. –С. 215-220.
Логинова О.Б. Проблема выбора типа организационной культуры [Электронный ресурс]: Научный журнал СПбГУНИПТ. Серия: Экономика и экологический менеджмент (электронный журнал) /ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий». -№2. - 2011.-с.5-15.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд; перераб и доп – М.: ИНФРА-М, 2008. – 864с.
Непомнящий А.В., Балашов А.П. Диагностика организационной культуры. Новосибирск: СибУПК, 2011. – 203с.
Непомнящий А.В., Балашов А.П. Диагностика организационной культуры предприятия // Сборник научных трудов. Серия «Ученые записки Российской академии предпринимательства». Выпуск XIX. М.: 2009. – с.5-10.
Непомнящий А.В., Балашов А.П. Организационная эффективность: сущность, методика измерения // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных трудов. Выпуск 16. Новосибирск: Издательство НГТУ, 2010. – с.14-20.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского – СПб: Изд «Питер», 2009 – 448с.
Резник С.Д. - Организационное поведение \Учебник для вузов \ Изд.: «Инфра-М» 2008 - 430с.
Румянцева З.П.Общее управление организацией. \ Изд. «Инфра-М», 2009. – 304 с.
Сергеев А.М. - Организационное поведение \ Изд.: «Академия» 2008. -288с.
Соломандина Т.О. Организационная культура компании. - М.: Инфра-М, 2007. – 205с.
Спивак В.А. Организационное поведение: Учеб. пособие / Изд. «Эксмо», 2009 - 320с.
Толочек В.А. Организационная психология: управление персоналом ЧОПиСБ. – М.: НОУШО «Баярд», 2008. – 112с.
Ушаков К. М. Источник сопротивления – организационная культура. // Директор школы. – 2007. – № 7. С.5-10.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер с англ под ред В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008. – 336с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Приложение А
Анкета для построения обратной связи по результатам обучения
Таблица – Анкета участника обучения
1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5. Цель обучения 6. Достигли ли Вы пос

Список литературы [ всего 31]


Список использованных источников
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами М.: Питер, 2009. – 306с.
2. Алеева О.Д. Традиционные подходы к оценке персонала организации и отношение сотрудников к труду [Текст] // Современные гуманитарные исследования. – М., 2008. – № 6 (25) – С.–162–165.
3. Бусыгин О. В. Стратегическая модернизация организационной культуры промышленного предприятия/ О. В. Бусыгин // Среднерусский вестник общественных наук. – Орёл, 2009. - № 1. С.46-52.
4. Бусыгин О. В Взаимосвязь методов общего аудита и организационной диагностики в управленческом консультировании/ О. В. Бусыгин // Научный вестник МГТУГА.(ВАК) – М.: МГТУГА, 2009. - № 142. - С. 186-187.
5. Бусыгин О.В. Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры/ О. В. Бусыгин // Проблемы анализа риска. – М., 2011. - № 1 – С. 32-38.
6. Власов П. К. Основные теоретические подходы к исследованию орга-низаций. СПб., 2008 – 156с.
7. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ – 8-е изд-М.: ИНФРА-М.-XXVI., 2007 - 662с.
8. Гоголева А.С. Социальная организация российского бизнеса сквозь призму социальных механизмов трудоустройства // Мир России: Социология, этнология. 2010. Т. XIX. № 4. C. 69—103.
9. Гудзенко Е.М. Национально-культурный фактор в организационной культуре и его роль в управлении персоналом // Казанская наука. Сборник научных статей. – Казань, 2010. – № 3. – С. 275-280.
10. Гудзенко Е.М. Некоммерческие организации как субъект рыночных отношений: особенности управления и функционирования // Вестник РУДН. Серия «Социология». – 2011. – № 5. – С. 420-427.
11. Зигаленко, А.Б. Повышение эффективности предпринимательской деятельности вуза за счет инструментария организационной культуры / А.Б. Зигаленко // Вестник университета (Госуниверситет управления, Серия: Социология и управление персоналом). – 2008. – № 10 (48). – с.3-9.
12. Зигаленко, А.Б. Организационная культура как инструмент управления внутрикорпоративным имиджем учебного заведения / А.Б. Зигаленко // Вольное экономическое общество (Научные труды ВЭО России). – 2008. – № 102. – с.5-10.
13. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2010 – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
14. Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Формирование и развитие организационной культуры предприятия в сфере услуг: Монография / Н.Г.Кизян, О.Б. Логинова – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. – 312с.
15. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2007 – 472с.
16. Кравцова, Ю.А. Организационная культура и социальная адаптация / Ю.А. Кравцова // Вестник Воронежского института МВД России. -2007.- № 2. - С. 107-109.
17. Логинова О.Б. Диагностика организационной культуры предприятий сферы услуг// Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты. Сборник научных статей, Вып. 11/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. –С. 215-220.
18. Логинова О.Б. Проблема выбора типа организационной культуры [Электронный ресурс]: Научный журнал СПбГУНИПТ. Серия: Экономика и экологический менеджмент (электронный журнал) /ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий». -№2. - 2011.-с.5-15.
19. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд; перераб и доп – М.: ИНФРА-М, 2008. – 864с.
20. Непомнящий А.В., Балашов А.П. Диагностика организационной культуры. Новосибирск: СибУПК, 2011. – 203с.
21. Непомнящий А.В., Балашов А.П. Диагностика организационной культуры предприятия // Сборник научных трудов. Серия «Ученые записки Российской академии предпринимательства». Выпуск XIX. М.: 2009. – с.5-10.
22. Непомнящий А.В., Балашов А.П. Организационная эффективность: сущность, методика измерения // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных трудов. Выпуск 16. Новосибирск: Издательство НГТУ, 2010. – с.14-20.
23. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского – СПб: Изд «Питер», 2009 – 448с.
24. Резник С.Д. - Организационное поведение \Учебник для вузов \ Изд.: «Инфра-М» 2008 - 430с.
25. Румянцева З.П.Общее управление организацией. \ Изд. «Инфра-М», 2009. – 304 с.
26. Сергеев А.М. - Организационное поведение \ Изд.: «Академия» 2008. -288с.
27. Соломандина Т.О. Организационная культура компании. - М.: Инфра-М, 2007. – 205с.
28. Спивак В.А. Организационное поведение: Учеб. пособие / Изд. «Эксмо», 2009 - 320с.
29. Толочек В.А. Организационная психология: управление персоналом ЧОПиСБ. – М.: НОУШО «Баярд», 2008. – 112с.
30. Ушаков К. М. Источник сопротивления – организационная культура. // Директор школы. – 2007. – № 7. С.5-10.
31. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер с англ под ред В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008. – 336с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022