Отечественная школа управления

СОДЕРЖАНИЕ
стр
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Проблема интегрирования систем менеджмента 5
1.1. Управление в менеджменте 5
1.2. Генезис менеджмента 8
2. Стратегия опережающего развития России в условиях глобального кризиса 13
2.1. Эффективное управление в условиях глобального кризиса. 13
2.2. Управление инновационными процессами в менеджменте 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

Сейчас мы, к счастью, ни от кого не зависим, особых долгов не имеем; тем не менее некоторая инерция сохраняется.
В Индии реализована мощная разветвленная система планирования, которая замыкается на парламенте.
В Соединенных Штатах ведущие отрасли экономики — энергетический сектор, военно-промышленный комплекс, финансовый сектор — живут по долгосрочным планам. Финансовый сектор, конечно, корректируется в текущем режиме, но весь высокотехнологический комплекс США имеет долгосрочную программу развития, и они уделяют этому огромное внимание. Там тоже сформирована сложная разветвленная система, замкнутая на Конгресс. Во Франции до сих пор существует отчетность по 5летним планам. То есть современная рыночная экономика не отвергает планирования. Это на макроуровне.
А если посмотреть на уровне корпораций, то понятно, что каждая из них имеет план. И чем сложнее отрасль, тем на более долгий срок разрабатываются планы. Так что возврат к социализму в современных формах, которые он принял в разных странах, неизбежен. Без планирования, социальной справедливости и ответственности нормальная экономика невозможна. У нас же, если описать сегодняшнюю действительность, это нечто среднее между феодализмом и африканским капитализмом.
На первый взгляд, менеджмент представляет собой вполне сложившуюся управленческую дисциплину, не уступающую другим. В самом деле, есть своя тысячелетняя историческая традиция, восходящая к Суньцзы, есть этапы развития, признанные классики и школы. Отработаны методы обучения, как специализированные, так и входящие в общий курс МВА. В общем, с формальной точки зрения менеджмент выглядит не хуже финансового или кадрового [16, c. 96].
Но по разным социозамерам от 60 до 70% управленцев среднего и высшего звена полагают, что стратегия на их конкретном предприятии, либо вообще не работает, либо слабо связана с реальным положением дел. Согласитесь, трудно представить такую неудовлетворённость топов в отношении других видов менеджмента. Понятно, что можно говорить о низкой образованности и чрезмерной централизации менеджмента. Но когда какая-либо методика или свод правил не работает в большей половине случаев, то дело не только, и не столько в недостаточной квалификации её применяющих.
Очевидно, существуют серьёзные методологические проблемы, не позволяющие в большинстве случаев эффективно использовать не только отдельные приёмы, но и зачастую большую часть арсенала средств менеджмента.
Это подтверждается наличием долгосрочных стратегических проблем у ряда крупнейших корпораций мира и очевидной неспособностью их решения, на протяжении как минимум последних 10 лет. Согласитесь, что наличие таких проблем для корпораций, которые могут себе позволить нанять лучших менеджеров планеты и воспользоваться услугами лучших консультантов по стратегии, может указывать только на серьёзные научные пробелы и методологические проблемы.
На мой взгляд, существуют две главные проблемы, которые на практике, в большинстве случаев, не позволяют эффективно применять менеджмент.
Первой проблемой является отсутствие практики среднесрочного и долгосрочного комплексного межотраслевого прогнозирования внешней среды на естественнонаучной основе. Разумеется, менеджмент располагает целым набором приёмов прогнозирования изменения внешних условий, но проблема в том, что они являются экспертными, а не научными. Т.е. сильно и непредсказуемо зависят от интуиции эксперта, широты его кругозора, личных субъективных взглядов на будущее, наконец, его настроения.
С одной стороны, толковый эксперт практически гарантированно сделает по своей отраслевой специализации вполне качественный прогноз на полугодичную перспективу. Но с другой стороны, для построения стратегии нужен комплексный прогноз на срок превышающий срок окупаемости проекта, который, кстати, постоянно увеличивается. Сделать же комплексный среднесрочный или долгосрочный прогноз с заранее известной погрешностью ни один эксперт или аналитический центр не может. Не потому, что глупые, а потому, что не обладают соответствующей естественно научной, а не экспертной методологией. В результате руководителю остаётся только верить или не верить прогнозам экспертов или своим собственным – просчитать заранее их погрешность он не может. Только это всё равно, что строить стратегию на зыбучих песках смутных представлений и интуитивных прозрений.
Образно говоря, такой подход можно сравнить с тем, если бы проектировщик, проектируя здания экспертным образом то, что называется, "на глазок" определял бы тип грунта, глубину его промерзания зимой, уровень грунтовых вод и другие параметры. Понятно, что стратегию можно корректировать. Но какова цена серьёзных корректировок и перехода от одного сценария к другому в нестабильные времена? И не напоминает ли это попытку косметического ремонта здания построенное на грунте, который вопреки былым экспертным оценкам "поплыл".
Понятно, что в спокойные времена зачастую можно ограничиться среднесрочным прогнозом, сделанным на основе экстраполяции. Но чем больше скорость изменения внешних параметров, тем менее точными будут такие прогнозы, сколько экспертов разных специализаций не приглашай и как не обрабатывай их оценки. После первого серьёзного расхождения реальных показателей внешней среды с теми, что прогнозировалось при составлении стратегии, менеджмент отрывается от проектного, финансового, технологического и др. и реального развития предприятия в целом [19, c. 187].
Стратегия уходит в свободный полёт в виртуальном пространстве не реализовавшегося варианта будущего. В результате, пройдя несколько циклов разработки, корректировки и стратегии и сдачи её в макулатуру, нормальный руководитель, не важно, бизнес сектора или государственного управления, обычно вообще разочаровывается в менеджменте. Старается просто "держать руку на пульсе", переходит на ручное управление тактическими, краткосрочными показателями. Стратегия становится PR-инструментом, на которую в повседневной практике не обращают внимание.
Другой проблемой является практически полное отсутствие личностной ориентации менеджмента. Всем очевидно, что, например, на одном музыкальном инструменте по одним и тем же нотам разные музыканты сыграют по-разному, поскольку имеют разные не только подготовку, но и способности, врождённые предрасположенности.
В результате большая часть управленческих методов очень слабо учитывает, насколько разными могут быть сами менеджеры. Очень слабо учитывается, что одни и те же методы могут прекрасно применяться одними и совершенно не работать у других. Причем это относится как конкретной практике, так и к базовым основам.
Положение осложняется двумя факторами. Первый фактор состоит в том, что менеджмент предполагает существенно большую личностную ориентацию, чем, например, финансовый или проектный и заведомо менее поддаётся автоматизации. Другой фактор это отрицательный отбор стратегических лидеров на первых ступенях карьерного роста. Обычно, молодой специалист, начинающий карьеру может рассчитывать, в лучшем случае, на руководство самым малым линейным подразделением.
Корни вышеописанных проблем лежат вне менеджмента. Следовательно, специалисты по у менеджменту не могут предложить их решение. Несмотря на обилие слов и экспертных оценок, по сути, методов решения этих проблем у них нет. В результате в большинстве случаев стратегические сессии ведущих консультантов превращаются в шаманские камлания на тему: "Стратегия приходи!" [13, c. 83].
Реальный эффект от деловых игр без подбора участников по уровню предрасположенности к стратегической деятельности и совместимости как между собой, так и с приглашенным модератором также минимален. А консультации по стратегии часто похожи на разговор слепого с глухим. Использовать опыт других также проблематично без поправок на личностные качества и внешние условия. Оценить отличия внешних условий без хоть какой-то концепции, описывающей их изменение невозможно. Как невозможны поправки на личностные качества без наличия хоть какой-то теоретической базы для психологической дифференциации людей.
Очевидно, что общее решение описанных задач не возможно. Не существует единой научной концепции с описывающей изменение внешних условий, начиная от условий в которых находится сегмент рынка и, заканчивая условиями, в которых находится наша Галактика. Также все возможные дифференциации людей являются условными, а на самом деле ни один человек не раскладывается на комбинацию психосоматических составляющих и является уникальным.
Но, если нельзя прогнозировать погоду с абсолютной точностью, то это не значит, что её нет смысла прогнозировать вообще. Прогноз с заранее известной погрешностью это несравненно лучше, чем отсутствие прогноза как такового. Несмотря на то, что точность прогнозирования, какой бы высокой она не была, всегда оставляет желать лучшего. При решении практических задач уникальность каждого человека вовсе не противоречит психологической дифференциации людей.
Одной из теоретических концепций для межотраслевого комплексного прогнозирования среднесрочного и долгосрочного прогнозирования является разработанная мною более 10 лет назад Модель развития технологической цивилизации.
С концепциями дифференциации людей по предрасположенностям и совместимости тоже сложилась не простая ситуация. С одной стороны, строго научных концепций психологической дифференциации людей не существует. Каждая личность уникальна и не раскладывается на составляющие. С другой стороны, в любой управленческой деятельности, понимание объективных возможностей людей и оценка уровня их совместимости, как между собой, так и с руководителем является ключевой. Они востребованы не только и не столько в менеджменте.
Если для небольших коллективов вполне возможна психологическая дифференциация персонала на основе интуиции и личного опыта руководителя, то для крупных компаний рациональный подбор и расстановка кадров с соответствие с их психологически сильными и слабыми сторонами и совместимостью является важнейшим конкурентным преимуществом. В плане это особенно касается топ-менеджеров и управляющих собственников.
Какими бы исключительными качествами и опытом не обладает конкретный руководитель, но если у него нет предрасположенности к стратегической деятельности, то менеджмент необходимо делегировать другим. Нет никакого смысла развивать свои слабые качества лидера, поскольку как их не развивай – результаты всё равно будут значительно хуже, чем у прирождённых стратегов.
Представляется, что независимо от размера предприятия, заниматься и комплексным среднесрочным прогнозированием изменения внешних условий в процессе разработки стратегии развития и типированием высшего руководства должны специально подобранные внешние консультанты. По многим причинам их не рекомендуется держать в штате даже самых крупных корпораций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Гражданское законодательство, административное право у нас мало чем отличается уже от европейского, юридические институты во всех странах, по крайней мере развитых, примерно одинаковые. Но из-за разной культуры общества, разных традиций, механизмов взаимопонимания между людьми получаются совершенно разные экономические системы. Сегодня мы не можем разделить страны на социалистические и капиталистические — в любой реальной системе есть и то и другое начало.
Поэтому, когда либералы боролись с коммунизмом и вбивали гвозди в его гроб, они на самом деле гробили российскую экономику. Потому что уничтожить коммунистическое начало — в смысле солидарности, ответственности, справедливости — нереально. Оно всегда будет, просто надо гармонично выстраивать отношения. Если мы хотим иметь здоровое общество и сильную экономику, важно, чтобы была ответственность, конкуренция и справедливость. Все страны успешно добиваются того или иного сочетания разных факторов.
Система острой конкуренции создана и в менеджменте, и в экономике, и в финансовом секторе. Нет никаких сомнений в том, что китайцы правильно выстроят систему планирования с механизмами рыночной самоорганизации и жесткой конкуренции и внутри государства, и в частном секторе, будут дальше развиваться, правильно определяя приоритеты, и реализуют задачу, которую они ставят, — к 2020 году стать экономической державой номер один в мире. Если до кризиса они думали, что решат эту задачу к 2050 году, то теперь понятно, что им удастся это сделать на три десятилетия раньше. Соединенные Штаты, несомненно, будут проседать, доллар будет падать, мир постепенно перейдет к поливалютной системе, где наряду с долларом будет работать и евро, и китайский юань, который уже сейчас создает свою платежную зону.
В правительстве работают разные люди, но беда в том, что доминирующую роль там играет министерство финансов. Министерство экономики разрабатывает стратегию, а министерство финансов формирует бюджет. В свое время в Государственной Думе мы пытались бороться с монетаризмом в денежной политике, после дефолта 1998 года сформулировали поправки в закон о Центральном банке.
Для того чтобы поставить его под контроль, был создан Национальный банковский совет, но в последнее десятилетие получилось так, что Национальный банковский совет возглавил министр финансов. Что бы ни делали другие министерства, Минфин вместе с Центральным банком практически полностью определяют экономические условия и макроэкономическую политику. Вот главная проблема нашей системы управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Алиев В.Г., Дохолян С.В. «Организационное поведение», Махачкала, 2012.
Андреева Г.М. «Социальная психология: учебник для ВУЗов». – М.: Наука, 2011.
Анодина Н.Н. Деловое письмо. Методика составления и правила оформления. 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. « менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник». – 2-е издание. – М.: Гардарика, 2012.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. «Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ.», М.: Инфра-М, 2012.
Громкова М.Г. «Организационное поведение: учебн.пособие для вузов». – М.: Юнита-Дана, 2011.
Громова О.Н. «Конфликтология: курс лекций». – М.: Экмос, 2012.
Еропкин А.М. «Организационное поведение: конспект лекций». – М., 2012
Зимина Т.И., Николаева Л.Н. «Трудовой коллектив» (текст лекций по дисциплине «Социология и психология труда»), М., 2011. (понятие, процесс, теории мотивации).
Кантер Р. «Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления в условиях риска): пер.с англ.». – М.: Олимп-Бизнес, 2011.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Организационное поведение: учебник», М.: Инфра-М, 2008. – 220 с.
Кричевский Р.Л. «Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе». 2-е изд. – М.: Дело, 2012.
Лютенс Ф. «Организационное поведение: пер.с англ.». – М.: Инфра-М, 2011.
Медведев Г.Ф. «Организационная культура в управлении персоналом: учебн.пособие». – СПбГУКиТ, 2012.
Мескон М.Х. и др. «Основы менеджмента: пер.с англ.». – М.: Инфра-М, 2009.
Мильнер Б.З. «Теория организаций». – М.: Инфра-М, 2007.
Молл Е.Г. «Организационное поведение: учебн.пособие». – М.: Финансы и статистика, 2011.
Ньюстром Д.В., Девис К. «Организационное поведение». – СПб.: Питер, 2012.
«Организационное поведение», под ред. Э.М. Короткова. – Тюмень, 1998.
Оучи У. «Методы организации производства (японский и американский подходы)». – М.: Экономика, 2012.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. « менеджмент». – М.: ИНФРА-М, 2008. (целеполагание, стр. 50 …)
Планирование карьеры. 2009. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, серия «Классика Harvard Business Review».
Фролов С.С. «Социология организаций». – М.: Гардарики, 2013.
Официальный сайт ООО «КАМИ-центр» http://www.cpiitr.narod.ru.
3