Компания Danon

Содержание
Введение 3
Глава 1. Анализ систем организации и планирования деятельности ООО «Данон» 5
1.1. Анализ организации и планирования предприятия и образования источников имущества деятельности 5
1.2 Анализ организации управления 11
1.3 Анализ организации основного вида деятельности, вспомогательного и обслуживающего хозяйства 15
1.4. Анализ управления персоналом в организации 18
Глава 2. Оценка систем организации и планирования деятельности ООО «Данон» 22
2.1. Организация маркетинговой деятельности 22
2.2. Организация финансовой деятельности предприятия 28
Глава 3. Совершенствование систем организации и планирования деятельности ООО «Данон» 36
3.1. Совершенствование системы мотивации 36
3.2. Совершенствование финансовой деятельности 38
3.3. Совершенствование основного вида деятельности 39
3.4. Совершенствование системы инновационной деятельности предприятия 40
Заключение 43
Список литературы 45
Приложения 46

Поэтому, руководству необходимо прислушиваться к мнению, высказываниям сотрудников.Мотивировать знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Награждать отдельных сотрудников за личный вклад в работу группы. Руководителю необходимо поощрять членов команд на индивидуальном уровне.Поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам определенного отчётного периода, повышает уровень мотивации и производительности труда. Как этого достичь на практике? Во-первых, можно выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений по результатам работы за месяц или квартал, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.Искать и нанимать людей с внутренней мотивацией. 10 Отношение к труду определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и качественной работе. Итак, в современном менеджменте главными действующими лицами являются технологии и подходы к мотивации, которые учитывают в первую очередь личность сотрудника (исполнителя), что, с одной стороны, является энергозатратным стилем управления, но, с другой стороны, безусловно, эффективным.3.2.Совершенствование финансовой деятельности Проведенный анализ показывает, что компания проводит большую работу по повышению эффективности производства, выполнения работ. Для того, чтобы повысить эффективность производства необходимо четко отработать налоговую политику, и стабилизировать налоги. Именно за счет такой стабильности и происходит увеличение прибыли. Если предприятие будет облагаться слишком высокими налогами, то не будет стимула развивать дальше предприятие и, как следствие, средства не будут поступать в бюджет. В следствие этого, необходимо совершенствовать налоговую политику. На данный момент в банке она не стабильна. Одним из прекрасных способов, как увеличить чистую прибыль предприятия, является организация плановых мероприятий, направленных конкретно на увеличение прибыли, а именно:улучшение качества продукции,увеличение выпуска продукции,снижение себестоимости продукции (может осуществляться за счет более разумного использования материальных ресурсов предприятия, оптимизации использования производственных мощностей, а также оптимизации использования рабочей силы, рабочего времени и рабочих площадей),расширение рынка продаж,снижение затрат на производство,устранение непроизводственных расходов и потерь,повышение производительности труда,повышение общего технического уровня производства.Целью управления прибылью предприятия должно стать планирование величины прибыли (Для эффективности необходима оптимизация данного процесса! Мы готовы помочь Вам в этом!) и получение, как минимум, запланированной прибыли. Полученная прибыль должна грамотно (с точки зрения предпринимательской деятельности) распределяться, необходима оптимизация и этого процесса. После анализа сложившейся на предприятии ситуации можно будет четко сказать, как увеличить чистую прибыль в данном конкретном случае.Итак, увеличение прибыли в магазине можно достичь несколькими способами:повлиять на покупателей, чтобы совершалось больше продаж,сэкономить на материальном обеспечении бизнес-процессов,увеличить выручку другими методами.Во-вторых, важно понимать, что повлиять на поведение покупателей магазина крайне сложно, а на материальном обеспечении бизнес-процессов сэкономить редко бывает возможность ввиду того, что бизнес-процессы уже оптимизированы. Поэтому, остается увеличение выручки в магазине иными способами. Какими же? Читайте далее.В третьих, поняв, что необходимо увеличивать продажи, предлагаем Вам запомнить методы, которые можно использовать:управляйте товарными предложениями,управляйте продвижением,управляйте ценой продаж.Для того, чтобы увеличить чистую прибыль, то по каждому из указанных пунктов должна быть проведена работа. Очень важно расширять ассортимент, и делать это регулярно, а также повышать качество продаваемого товара. Некоторые компании ошибочно полагают, что, если они снизят качество товаров и за счет этого снизят свои расходы, их чистая прибыль увеличится. На самом деле все наоборот. С увеличением качества увеличиваются продажи. Итак, перед разработкой стратегии необходимо провести анализ, который поможет найти основную проблему компании, не дающую чистой прибыли расти. Эта основная проблема ограничивает прибыльность и стоимость компании и может заключаться в:Недостаток мощности — неспособность предоставить требуемый объем мощности.Недостаток рынка — отсутствие необходимого количества заказов для роста прибыли.Недостаток времени — компания слишком долго реагирует на потребности рынка и, таким образом, ставит под угрозу свою способность выполнить взятые на себя перед клиентами обязательства и, тем более, расширить свой бизнес.Преодоление указанных выше проблем возможно только двумя путями:Увеличение прибыли через увеличение производительности.Увеличение прибыли через увеличение объема продаж.Хочется также добавить, что в современных условиях бизнеса самой эффективной стратегией организации бизнеса является УОК — управление отношениями с клиентами, или, как ее еще называют, CRM — Customer relations management. Данная стратегия подразумевает, что отношения с клиентом ставятся в центр деятельности компании, поскольку именно клиенты составляют ее основной актив.Выполнение этих предложений значительно повысит получаемую прибыль на предприятии.Прибыль должна обеспечить все расширенное воспроизводство, решить стоящие перед предприятием задачи. Как же упоминалось, чтобы получить максимальную прибыль в основном необходимо снизить производственные издержки. Однако, в современных условиях крайне трудно снизить производственные издержки для того, чтобы увеличить прибыль. Поэтому, необходимо переоценить другие качественные характеристики, которые влияют на увеличение прибыли.3.3. Совершенствование основного вида деятельностиДля того, чтобы совершенствовать основной вид деятельности необходимо:Заинтересовать в этом высшее руководство. Для того, чтобы начать улучшение работы, необходима искренняя уверенность руководителя в том, что компания способная показывать лучшие результаты;Создать коллегиальное руководство по улучшению деятельности. Коллегиальное руководство уже разрабатывает процесс улучшения деятельности и реализует его;Вовлечь в этот процесс весь руководящий состав;Обеспечить коллективное участие;Обеспечить индивидуальное участие;Создать группу по совершенствованию систем и процессов;Вовлечь поставщиков;Обеспечить качество функционирования систем управления;Сформировать стратегию и тактику улучшения деятельности;Создать систему поощрения и признания заслуг. Если будут выполнены все вышеперечисленные условия, то производство станет более эффективным.3.4. Совершенствование системы инновационной деятельности предприятия С 2009 года компания проводит серьезную работу по усовершенствованию сервисного обслуживания. Основной целью такой работы является предоставление клиентам возможности получить консультацию качественно, четко и быстро. В итоге, компания имеет ряд достижений в сфере клиентских сервисов, которые выделяют ее среди игроков рынка молочных продуктов России. На сегодняшний день удачным дополнением возможностей "горячей телефонной линии" и on-line консультации на сайте является услуга "Звонок с помощью "Skype". Это настоящая редкость на рынке, и «Данон» одной из первых активировала данный сервис еще год назад, начав движение в направлении инноваций в сфере сервисного обслуживания. О прогрессивном подходе к развитию сервисных услуг свидетельствует внедрение системы CRM (Customer Relationship Management). В сентябре 2010 года компания интегрировала данную систему с собственным call-центром, что позволило более оперативно и качественно обслуживать звонки клиентов. CRM - специальная программа, которая содержит полную информацию об истории обращений клиента в компанию. CRM позволяет операторам идентифицировать клиента уже во время звонка, начинать разговор с персонального приветствия, и предоставлять содержательные ответы за короткий промежуток времени. Благодаря внедренному в 2010 году процессу автоматизации документооборота были сокращены темпы обработки письменных запросов клиента к компании. Теперь в среднем процесс длится 4 дня, притом, что, согласно законодательству, срок обработки корреспонденции не должен превышать 30 календарных дней. Следует заметить, что технические инновации сопровождаются повышением уровня подготовки специалистов компании. В 2009 году компания утвердила собственные стандарты обслуживания, которые стали основой для программы обучения и повышения квалификации специалистов Департамента поддержки клиентов. Подготовка включает ознакомление со спецификой рынка, программами компании, а также обязательные тренинги по технике телефонных переговоров, прочее. Опираясь на осуществленные достижения, в 2013 году Компания продолжит совершенствовать сервисное обслуживание, чтобы всегда соответствовать требованиям своих клиентов и партнеров.ЗаключениеТаким образом, можно сделать следующие выводы:Согласно статистике, в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к увеличению объема продаж более чем на 35%. Поэтому в ближайшей перспективе компания также планирует поддерживать эту закономерность на уровне выше 30%.Среднесписочная численность персонала в 2012 увеличилась на 141 человека по сравнению с 2011. Коэффициент постоянного состава персонала снизился на 0,07, что свидетельствует о снижении текучести кадров на 0,5, что показывает нестабильность кадровой политики. Фактическая потребность в кадрах стабильна, что свидетельствует о спросе вакансий компании. Анализ внешней среды компании показывает, что производством и продажа молочной продукции на территории города осуществляется более 6 организациями. Наибольшие доли рынка по итогам года имеют ООО «Веселый молочник», ООО «Коровушка», «Молочное небо», ООО «Милка», ЗАО «Перекресток». При этом доля ни одной из указанных компаний не превышает 15%. Анализ конкурентной среды показывает, что «Данон» имеет очень значительное число конкурентов, это связано с тем, что бизнес, который он выбрал, стал очень популярным несколько лет назад. Поэтому для достижения поставленных целей необходимо выбрать правильную ценовую политику и определить вид покупателей, на которых он будет ориентироваться.На сегодня позиция предприятия находится на стадии стратегии роста. Продуктовая отрасль на сегодня привлекательна, предприятие занимает в ней сильные позиции. Фирма хоть и не является одним из лидеров, но занимает прочное и устойчивое положение на находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла бизнесе. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.в 2012 году значительно увеличилась численность работающих и фонд оплаты труда. Повысился уровень фондоотдачи, что говорит об эффективном использовании основных средств. Производительность труданесколько возросла, но возросла и средняя заработная плата на одного рабочего. Таким образом, анализ динамики основных технико-экономических и финансовых показателей показал улучшение работы предприятия по всем направлениям.Список литературыАлексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: «Финансы и статистка», 2010. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: «Экономика», 2009 Богоявленский С. Б. Управление риском в социально-экономических системах. СПб.: СПбГУЭФ, 2010. 144 с. Гречикова И. Н. Менеджмент – М.: «Высшая школа»2012 г. Дафт Р. Л. Теория организации. М.: Юнити-Дана, 2010. 737 с.Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии : Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2010.П.А. Кохно, В.А. Микрюков. Менеджмент. - М.: «Финансы и статистика», 2013Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия С. Петербург 2013.Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред. В.А. Подсолонко. М.: – «Высшая школа», 2010.Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов/В.И. Ляско.- М.: «Экзамен», 2009.Стратегическое управление: учебное пособие для вузов/ Тренев Н.Н.- М.: «Приор»,2010. Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. – М.: «Русская Деловая Литература», 2009.Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия /Учебное пособие М.: «МАУП» ,2008.Официальный сайт ООО «Данон» - www.danone.ruШеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В.. Методика финансового анализа. – М.: «ИНФРА-М». 2010. –208 с.11Приложение 1Бухгалтерский Баланс ООО «Данон» на 31 декабря 2012 годаНаименование показателяНа 31 декабря 2012 г.На 31 декабря 2011 г.На 31 декабря 2010 г.АКТИВВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы111982115331568Результаты исследований и разработок1726--Нематериальные поисковые активы---Материальные поисковые активы---Основные средства4 834 9525 369 7306 587 169-здание, машины, оборудование и другие основные средства, кроме земельных участков4 687 4535 030 4186 049 548-незавершенное строительство119 216317 053516 109Доходные вложения в материальные ценности54 94656 75358 557Финансовые вложения10 323 953915 820144 522Отложенные налоговые активы125 583198 859162 237Прочие внеоборотные активы953 017946 9371 382 731Итого по разделу I16 305 3757 509 2528 366 784ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1 303 7631 274 7251 029 978Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям21 1957 475113 417Дебиторская задолженность29 754 57827 231 52214 153 683Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)2 534 754620 0044 105 684Денежные средства и денежные эквиваленты330 324204 68359 130Прочие оборотные активы200 372188 6061 219 547Итого по разделу II34 144 98629 527 01520 681 439Баланс50 450 36137 036 26729 048 223Приложение 2Бухгалтерский Баланс. ПассивНаименование показателяНа 31 декабря 2012 г.На 31 декабря 2011 г.На 31 декабря 2010 г.ПАССИВКАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ.Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)577 208577 208577 208Собственные акции, выкупленные у акционеров--1 615 Переоценка внеоборотных активов327 006328 775357 161Добавочный капитал (без переоценки)220--Резервный капитал88 90988 90988 909Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)1 738 5921 478 4221 286 140Итого по разделу III2 731 4952 473 3142 307 803ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства6 869 76223 068 62116 535 767Отложенные налоговые обязательства77 17290 297312 692Оценочные обязательства---Прочие обязательства---Итого по разделу IV6 946 93423 158 91816 848 459КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства25 381 056753 7981 728 748Кредиторская задолженность14 189 6719 644 5208 159 933Доходы будущих периодов300030003 280Оценочные обязательства1 195 2051 002 717-Прочие обязательства3000--Итого по разделу V40 771 93211 404 0359 891 961Баланс50 450 36137 036 26729 048 223Приложение 3Матрица SWOTФакторы внутренней средыФакторы внешней средыИтого (внутренняя среда)ВозможностиУгрозыпродажа молочной продукциипоставщик молочной продукции по всей РоссииВысокое требование к качеству услугВозможность регулирования тарифовРынок конечного потребителяСистема налогообложенияКонкуренцияОграниченный платежеспособный спросОграниченная емкость рынкаСильные стороныГеографическое положение+++++4Высокотехнологичное производство+++2Гибкие тарифы++-++++4Высокое качество услуг+++++++6Квалифицированный персонал++++3Слабые стороныЗависимость рынка от потребителей++--Недостаточная рекламная политика--------7Итого (внешняя среда)+3+2+2+2+3+1+12+13