Управление конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения

Введение 3
1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия 6
1.1. Конкурентоспособность предприятия как объект управления 6
1.2. Методы исследования конкурентоспособности и системы управления 18
1.3. Стратегический подход к достижению конкурентных преимуществ 24
2. Анализ конкурентоспособности ООО «ТНК-BP Северная Столица 36
2.1. Анализ деятельности компании ООО «ТНК-BP Северная Столица» 36
2.2. Анализ факторов конкурентоспособности на рынке компании 51
2.3. Анализ конкурентных позиций компании 58
3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «ТНК-BP Северная Столица» 70
3.1. Формирование древа целей по повышению конкурентоспособности компании 70
3.2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности компании 76
3.3. Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности компании 94
Заключение 102
Список использованной литературы 107
Приложения 111

Рис. 3.5. Пять ключевых факторов, влияющих на удовлетворенность клиента предприятия автосервиса
Для того чтобы предоставить клиенту полный комплекс обслуживания, автомойка должна быть оснащена некоторыми обязательными моечными аппаратами. Среди обилия автомоечной техники можно выделить:
Моечный аппарат для чистки автомобиля посредством высокого давления без подогрева воды;
Моечное приспособление высокого давления с подогревом воды, которое используется для мытья автомобиля в зимнее время года;
Стационарный аппарат, с помощью которого осуществляют предварительные мойки днища и колес;
Щеточно-портальный моечный комплекс, - такой моечный аппарат рассчитан на различные формы транспортных средств и степени их загрязнений. 
Любая автомоечная станция оказывает базовые услуги:
Мойка кузова - это базовая услуга. Мойка ковриков иногда включается в нее по умолчанию, иногда – значится в прейскуранте особняком. Второй вариант наиболее удобен для клиента.
Мойка двигателя. Несмотря на исключительную важность двигателя как составной части автомобиля, сама операция предельно проста. Сначала из АВД с двигателя сбивается основная масса загрязнения. Затем движок покрывается специальной химией. Спустя две-три минуты средство, впитавшее грязь, смывается водой из аппарата высокого давления. За десять минут получаем безупречно чистый двигатель.
Уборка салона - пылесос салона; протирка стекол; чистка пластиковых и кожаных поверхностей.
Ополаскивание. В распутицу, когда на дороге грязь и слякоть, мыть машину нет никакого смысла.
Полировка кузова. Придает поверхностям авто приятный лоск, радует глаз, приносит владельцу мойки дополнительный доход. Пользуется особенным спросом у автовладельцев в весенне-летний период (существует также полировка специальным оборудованием — полировочной машинкой).
Химчистка салона. Требует дополнительного оборудования, — скажем, моющий пылесос. Процесс длительный, весьма трудоемкий, и, как следствие, — дорогостоящий.
Чистка колесных дисков. Со временем от нагревания на дисках скапливается неподатливый нагар. До тех пор, пока на рынке не появилось достаточное количество разнообразных средств автохимии, снятие нагара представляло собой немалую проблему. Обычно поступали так: обрабатывали диски составом для мойки двигателя, а затем, вооружившись щеткой, долго, любовно и с тщанием оттирали. То, что не взяла щетка, — снимали деревянной палочкой. Поэтому данная услуга была не слишком распространена
Существуют услуги менее известные, но также весьма распространенные. В их числе, например, снятие с корпуса новенького автомобиля антикоррозийной смазки; удаление с кузова машины битумных пятен, оставленных дорожным покрытием; и т.д. Длительность и цена подобных услуг напрямую зависят от сложности работы. Разнообразие средств по уходу за автомобилем вполне позволяет, приложив немного фантазии, заполучить в свое распоряжение множество дополнительных услуг и с успехом использовать их в автомоечном бизнесе. К примеру, средство, известное как "антидождь" (кстати, действительно есть химия отечественного производства с таким названием): после мойки стекла обрабатываются составом, образующим на их поверхности тонкую водоотталкивающую пленку. Во время поездки в дождь вода с такого стекла скатывается, не задерживаясь, и сдувается током воздуха.
Зимой на мойках традиционно пользуется спросом заливка незамерзающей жидкости в бачки для промывки стекол. Сейчас практически любая мойка готова предоставить этот сервис (разумеется, за отдельную плату). Холодное время года в нашей стране, во-первых, долгое, а во-вторых - действительно холодное. Поэтому данная услуга в зимний период способна принести вполне ощутимый доход. Особенно, если учесть, что на мойке жидкость продается по цене гораздо выше закупочной.
Стоит упомянуть кое-какие мелкие услуги, предоставляемые на мойках в качестве «бесплатных бонусов». Прежде всего — подкачка шин. Зимой после мойки практикуется продувка замков сжатым воздухом, чтобы попавшую в них влагу не прихватило на морозе. Дабы замки и впредь были в порядке, могут обработать их затем специальным средством, предотвращающим замерзание. Обе процедуры весьма актуальны в климате г. Санкт-Петербурга.
Примерный перечень основных и дополнительных услуг автомоек:
Общая мойка кузова автомобиля: контактная или бесконтактная.
Обработка кузова автомобиля защитным слоем - жидким воском.
Глубокая полировка кузова автомобиля.
Мойка двигателя и моторного отсека.
Продувка радиатора сжатым воздухом.
Предпродажная подготовка подкапотного отсека.
Мойка подкрылок.
Уборка багажника.
Чернение резины и наружного пластика.
Очистка хрома.
Очистка кузова и стекол от насекомых.
Очистка кузова и стекол от битумных пятен.
Натирка кожаных сидений кондиционером.
Химическая чистка моющим раствором салона автомобиля.
Уборка салона автомобиля с помощью водопылесоса: удаление влаги, сухой и жидкой грязи.
Мойка лобового или заднего стекла.
Подкачка колес.
Заливка омывающих и охлаждающих жидкостей.
Снятие консерванта.
Мойка подвесного багажника.
Покрытие стекол "Антидождем".
Покрытие стекол "Антизапотевателем".
Очистка дисков колес.
Мойка и чистка ковриков автомобиля.
Комплексная предпродажная подготовка.
Прогресс в автомоечном деле, без сомнения, наблюдается, но вышеописанный набор сервисов останется неизменным — по крайней мере, до тех пор, пока остается неизменным устройство автомобиля и этот способ передвижения.
Мероприятие 2. Расширение маркетинговой деятельности с целью повышения конкурентоспособности.
Для дальнейшего развития ООО «TНК-BP Северная Столица» предлагается внедрить в управление маркетингом компании концепцию МПО.
На рис. 3.6. представленная предполагаемая сеть состоящая из основные элементов МПО на которых необходимо сконцентрироваться ООО «TНК-BP Северная Столица»:
1. Покупатели ООО «TНК-BP Северная Столица»
2. Маркетинговые партнеры – ООО «TНК-BP Северная Столица»
3. Персонал ООО «TНК-BP Северная Столица».
Рис. 3.6. Образование Сети вокруг «стержневой организации» как результат формирования МПО в компании ООО «TНК-BP Северная Столица»
Формирование МПО ООО «TНК-BP Северная Столица» должно основываться на концепция «треугольника интересов», разработанная М. Хилб и широко применяющаяся сегодня в работах зарубежных авторов. Концепция «треугольника интересов» описывает ситуацию, когда интересы трех разных субъектов разнонаправлены. Причем, двое из этих субъектов – фирма и сотрудник, работающий в ней, а в качестве третьего субъекта может выступать, например, клиент фирмы, либо другой экономический субъект, находящийся в связи с фирмой – поставщик, партнер по сбыту и др. Для наглядности представим «треугольник интересов» графически (рисунок 3.7) и обозначим основные принципиальные интересы участников.
Рис. 3.7. «Треугольник интересов» как базис МПО ООО «TНК-BP Северная Столица»
Как видно из рисунка, принципиальные интересы ООО «TНК-BP Северная Столица», ее сотрудников и ее клиентов противоположны и конфликтны. ООО «TНК-BP Северная Столица» заинтересована в высокой прибыли, которой можно достичь через снижение издержек, однако клиенты желают получать товары и услуги высочайшего качества, что противоречит нацеленности на низкие издержки. Причем, товар (услуга), по мнению покупателей должен быть не только высокого качества, но и иметь доступную цену, которая, скорее всего, не предполагает высокой прибыли для фирмы.
Для оптимизации маркетинговых усилий ООО «TНК-BP Северная Столица»в рамках МПО предлагается PUSH стратегия. PUSH стратегия – «толкание» по каналу продукции ООО «TНК-BP Северная Столица»- концентрация на всех участников канала товародвижения.
Активная политика маркетинговой детальности ООО «TНК-BP Северная Столица» в рамках МПО представлена на рис. 3.8.
Рис. 3.8. Цепочка маркетингового воздействия на каналы Сети ООО «TНК-BP Северная Столица»в варианте реализации PUSH стратегии
Сравнение альтернатив маркетинговой деятельности ООО «TНК-BP Северная Столица» приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Сравнение альтернатив деятельности ООО «TНК-BP Северная Столица»
 PUSH-альтернатива PULL- альтернатива Целевая аудитория PUSH схемы:
Оптовое звена канала и розничная. Целевая аудитория PULL схемы:
Конечные звено канала дистрибуции - покупатели Главные задачи:
Развитие поддержки реселлеров, посредников.
Увеличение покрытия рынка, увеличение «полочного пространства» бренда.
Продвижение бренда через совместные акции. Главные задачи:
Стимулирование сильного потребительского спроса через допродажную работу с конечными клиентами (т.е. через информирование).
Создание давления на посредников со стороны конечного потребителя. Особенности:
Производитель склонен мотивировать только ближайшего по цепочке посредника. Особенности :
Наиболее эффективна для рынков массовых товаров. Приоритетные направления мероприятий стимулирования канала дистрибуции:
Стимулирование посредников -участников торговли и торгового персонала;
Промо акции, бонусы, скидки;
Развитие паблисити, (в первую очередь, узнаваемости):  продакт плейсмент, PR и пр. Приоритетные направления мероприятий стимулирования канала дистрибуции:
Массовая реклама.
Прямые продажи, директ маркетинг.
Промо акции для потребителей
Развитие узнаваемости. Инструменты:
Ценовые акции, скидки и т.д.
Личные продажи;
Премии дилерам (сотрудникам);
Делегирование «миссионеров» (профессионалов от производителя) для поддержки продаж;
Акции поддержки продаж (события, рекламные материалы и т.д.);
Семинары и конкурсы для сотрудников дилеров;
Трейд-шоу (торговые шоу на выставках и т.д.);
Образцы и бесплатные товары;
Гарантии возврата покупок;
Акции в местах покупок;
Совместная реклама;
Рекламные материалы (POSM, POPM);
Возврат денег;
Рекламные сувениры;
Квотирование продаж. Инструменты :
Самплинг;
Бонусы ;
Купоны;
Программы лояльности;
Премии;
Дисплеи в местах продаж;
Конкурсы, игры и лотереи;
Скидки и денежные возмещения;
Рекламные вкладыши;
Рекламные сувениры. Эффективна для рынков SK Lubricants, где: 
продукция не дифференцируемы;
потребители знают отличительные свойства продукции фирмы;
возможна спонтанная покупка;
высока роль дистрибуторов, где они распоряжаются информацией или иными компетенциями. 
Может быть малозатратным, не требовательным к большим бюджетам.  Эффективна для рынков SK Lubricants, где: 
продукция сильно дифференцированы(имеют отличительные особенности);
ожидания и предпочтения конечных потребителей могут быть стимулированы, т.е. созданы и быть поддержаны.
способствует переключению клиентов с продуктов конкурентов.
Способствует удержанию клиентов и развитию лояльности.
Также стратегия выгодна когда конкретный продукт компании узнаваем и уже имеет лояльных потребителей, высока вовлеченнность потребителей в процесс покупки и когда они ищут уникальных преимуществ продукта.  Проблемные зоны:
Присутствие на полке необязательно означает хорошие продажи, часто товар нуждается в дополнительной поддержке на стороне конечного потребителя.
Поддержка производителя часто заканчивается на стадии ближайшего посредника и до конечного потребителя товар доходит "голым", т.е. без рекламных материалов и т.п., что ведет к низкой конкурентоспособности товара и низким продажам.
Частые акции снижают ценность продукта в глазах посредников.
Частые скидки ухудшают прибыльность.
Ближайшие посредники забирают все возможные выгоды и следующим по цепочке достается маловыгодное предложение. Проблемные зоны:
Как правило, требует больших бюджетов.
Наиболее распространена ошибка, когда товара еще нет в рознице, а стимулирующая реклама уже идет. В результате клиент приходит в магазин и не находит искомый товар, а деньги производителя тем временем улетают в трубу.
Посредники по разным причинам не всегда могут распознать растущий спрос на продукцию. 
Пока торговая цепь отреагирует на растущий спрос, может пройти большое время. За это время товар раскупят с полок и реклама, идущая в СМИ в этот промежуток времени, будет идти впустую, а это — упущенная прибыль.  Источник: составлено автором относительно ООО «TНК-BP Северная Столица»
В результате генерации и сравнительной оценки альтернатив выбора совершенствования стимулирования ООО «TНК-BP Северная Столица»была выбрана смешанная PUSH и PULL политика, так как целевыми аудиториями ООО «TНК-BP Северная Столица»являются:
Существующие потребители - PUSH политика стимулирования продаж.
Транспортные и другие организации - PULL политика канала.
Мероприятие 3. Повышение мотивации персонала ООО «TНК-BP Северная Столица».
Предлагается введение премии за уровень обслуживания автомобилистов. Выплаты премий осуществляются только при условии выполнения необходимых показателей по должностям. Планирование KPI для сотрудников ООО «TНК-BP Северная Столица» приведена ниже.
Таблица 3.3
Выбор приоритетов KPI у персонала ООО «TНК-BP Северная Столица»
№ KPI Название KPI Вес KPI % KPI 1 Культура и качество обслуживания (отсутствие рекламаций, соответствие фирменному стилю, соблюдение стандартов обслуживания) 20 KPI 2 Выполнение плана продаж 40 KPI 3 Выполнение плана привлечения клиентов 20 KPI 4 Своевременность и полнота сдачи отчетности 10 KPI 5 Своевременность сдачи личной отчетности 10 ИТОГО 100%
Далее мы ведем расчет по формуле - Оклад согласно штатному расписанию х вес KPI(1)% х Процент вознаграждения % (фактический процент выполнения) = премия в рублях:
1.8000*20%*40%=4600 руб.
2.8000*40%*30%=5600 руб.
3.8000*20%*30%=4000 руб.
4.8000*10%*10%=1600 руб.
5.8000*10%*40%=4000 руб.
Таблица 3.4
Карта KPI для персонала ООО «TНК-BP Северная Столица»
№ % вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Преми, руб Цели KPI Вес % Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Рост культуры и качества обслуживания Культура и качество обслуживания 20 Наличие рекламаций- от 3 ед., несоблюдение стандартов, фирменного стиля
100% Наличие рекламаций- от 1 до 3 ед., несоблюдение стандартов, фирменного стиля
50% Соответствие 20% 0% 40% 4600 2 Обеспечение прибыли Выполнение плана продаж 40 30% 50% 100% 120% 30% 5600 3 Обеспечение притока клиентов Выполнение плана привлечения клиентов 20 1 5 10 Более 10 30% 4000 4 Отсутствие претензий от бухгалтерии Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности 10 Менее 50% 50% 80% 100% документов 10% 1600 5 Формирование объективной картины деятельности Своевременность сдачи личной отчетности 10 Не сдана 50% 80% 100% 40% 4000 ИТОГО 19800
Мероприятие 4. Введение системы скидок и карт лояльности.
Программа по укреплению предпочтений и повышения уровня лояльных для ООО «TНК-BP Северная Столица» представлена на рис. 3.9.
Рис. 3.9. Матрица усилий ООО «TНК-BP Северная Столица» по укреплению связи с элементами МПО
Программа призвана повысить эффективность канала по таким показателям как (Merchant order  cycle, Out of stock (OOS), Effective distribution index (EDI), Market share index (MSI), SKU per shop) за счет совершенствования процесса взаимодействия с ними.
Рис. 3.10. Алгоритм взаимоотношений ООО «TНК-BP Северная Столица» с элементами Сети МПО
ООО «TНК-BP Северная Столица» должно приложить максимум усилий для формирования доверия к ней. При этом нужно учесть, что деятельность элементов Сети МПО, в процессе принятия решения о приобретении может быть представлено в виде модели К. Гренрооса:
осознание потребности;
поиск информации;
сравнение альтернатив;
принятие обещаний ООО «TНК-BP Северная Столица»;
обращение к ООО «TНК-BP Северная Столица»;
реакция на полученный результат от взаимодействия с ООО «TНК-BP Северная Столица»;
повторные обращения к ООО «TНК-BP Северная Столица».
Конечные потребители получат от ООО «TНК-BP Северная Столица»качественный товар по приемлемой цене, удовлетворяющей их нужды. В то же время МПО ООО «TНК-BP Северная Столица», подразумевающая высокую добавленную стоимость через предоставление широкого спектра услуг, объективно располагает к тесному сотрудничеству персонала ООО «TНК-BP Северная Столица», компании ООО «TНК-BP Северная Столица», поставщиков ООО «TНК-BP Северная Столица» и конечных потребителей.
Предлагается внедрить в практику системы скидок для корпоративных клиентов АЗС.
Таблица 3.5.
Таблица для корпоративных клиентов ООО «TНК-BP Северная Столица»
Элементы системы скидок и карт лояльности Вид продукции на которую распространяется Возможный объем, условия, скидки Топливные билеты А-76АИ-92 АИ-95ДТ 10,20,30,50лБессрочные Топливные талоны ДТА-76Аи-92Аи-95Аи-96Аи-98 До 999 л.;От 1000 до 4999 л.;От 5000 до 9999 л.;От 10000 до 14999 л;От 15000 до 24999 л.;От 25000 до 39999 л.;От 40000 л.Срок действия 3 месяца
Система скидок для частных клиентов АЗС представлена в таблице 3.6.
Таблица 3.6.
Таблица для корпоративных клиентов ООО «TНК-BP Северная Столица»
Элементы системы скидок и карт лояльности Вид продукции на которую распространяется Возможный объем, условия, скидки Именные топливные билеты А-76АИ-92 АИ-95ДТ 10,20,30,50лБессрочные Без личностные топливные талоны А-76АИ-92 АИ-95ДТ 10, 20, 30 или 50 литровСрок действия 3 месяца Клиентская топливная смарт-карта (карта постоянного покупателя АЗС ООО «TНК-BP Северная Столица») Денежный кошелёк на разные виды топлива для оплаты товаров и услуг на АЗС Работает по схеме «электронный кошелек», пополняется путем безналичных или наличных перечислений Бонусная смарт-карта Бензины
ДТ До 500 – скидка 0,20 руб/лДо 1500 - 0,25 руб/лДо 2500 - 0,30 руб/лДо 4000 - 0,35 руб/лСвыше 4000 - 0,40 руб/лНакопительная система скидок – начальный размер скидки - 20 копеек с литра; может передаваться другим лицам, сро действия не ограничен.Скидка при покупках в магазинах на АЗС и автомойках постоянно – 5%
До 1000 – скидка 0,20 руб/лДо 3000 - 0,25 руб/лДо 5000 - 0,30 руб/лДо 8000 - 0,35 руб/лСвыше 8000 - 0,40 руб/л Топливные смарт-карты ДТ Аи-92Аи-95 Аи-96Аи-98 До 999 л.;От 1000 до 4999 л.;От 5000 до 9999 л.;От 10000 до 14999 л;От 15000 до 24999 л.;От 25000 до 39999 л.;От 40000 л.
3.3. Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности компании
За счет реализации предложенных мероприятий возникнут несколько эффектов для ООО «TНК-BP Северная Столица» (рис. 3.11).
Рис. 3.11. Эффекты для ООО «TНК-BP Северная Столица», возникающие при реализации предложенных мероприятий
Оценка эффекта для конкурентных позиций ООО «TНК-BP Северная Столица» приведена на рис. 3.12.

Рис. 3.12. Целевой профиль конкурентной позиции ООО «TНК-BP Северная Столица»
Далее произведем расчет экономической эффективности от предложенного комплекса мероприятий.
Таблица 3.7.
Планируемые изменения показателей ООО «TНК-BP Северная Столица»
после мероприятий проекта, тыс. руб.
Показатели 2014 2015 2016 2017 2018 Мероприятие 1. Расширение ассортимента дополнительного обслуживания. Бюджет выделенных сумм на мероприятие (тыс.руб.) 5074,56 5429,77 5809,86 6216,55 6651,71 Прирост выручки (тыс. руб.) 7625,6 8235,65 8894,51 9606,07 10374,6 Прибыль (тыс. руб) 2551,05 2805,88 3084,65 3389,52 3722,84 Мероприятие 2. Расширение маркетинговой деятельности с целью повышения конкурентоспособности и Мероприятие 4. Введение системы скидок и карт лояльности Бюджет выделенных сумм на мероприятие (тыс.руб.) 270 291,6 314,9 340,1 367,3 Прирост выручки (тыс. руб.) 310,5 335,3 362,2 391,1 422,4 Прибыль (тыс. руб) 40,5 43,7 47,3 51 55,1 Мероприятие 3. Повысить мотивированность персонала с целью повышения конкурентоспособности. Бюджет выделенных сумм на мероприятие (тыс.руб.) 950,4 1026,4 1108,5 1197,2 1293 Прирост выручки (тыс. руб.) 1140,5 1231,7 1330,3 1436,7 1551,6 Прибыль (тыс. руб) 190,1 205,3 221,8 239,5 258,6 Итого по предложенным мероприятиям Бюджет выделенных сумм на мероприятия (тыс.руб.) 6294,96 6747,77 7233,26 7753,85 8312,01 Прирост выручки (тыс. руб.) 9076,6 9802,65 10587,01 11433,87 12348,55 Прибыль (тыс. руб) 2781,65 3054,88 3353,75 3680,02 4036,54
Таким образом, планируем, получение дополнительной прибыли ООО «TНК-BP Северная Столица»:
В 2014 г. – 2781,65 тыс. руб.
В 2015 г. – 3054,88 тыс. руб.
В 2016 г. – 3353,75 тыс. руб.
В 2017 г. – 3680,02 тыс. руб.
В 2018 г. – 4036,54 тыс. руб.
В таблице 3.8. приведены показатели ООО «TНК-BP Северная Столица»до и после мероприятий проекта на 2014 г.
Таблица 3.8
Динамика результатов ООО «TНК-BP Северная Столица» без и с реализацией мероприятий проекта, в расчете на конец 2014 г., тыс. руб.
Показатели Без реализации мероприятий С реализацией мероприятий Абсол. Относит. Выручка предприятия 424949 434025,6 9076,6 102,1 Себестоимость проданной продукции 251255 256329,6 5074,56 102,0 Валовая прибыль 173694 177696 4002,04 102,3 Расходы периода 132462 133000 538 100,4 Прибыль от продаж 41232 44696,04 3464,04 108,4 Прочие расходы 5594 6814,4 1220,4 121,8 Прочие доходы 0 0 0 0 Прибыль до налогообложения 35638 37881,64 2243,64 106,2 Текущий налог на прибыль 7127,6 7576,33 448,73 106,2 Чистая прибыль 28510,4 30305,3 1794,9 106,2
Таким образом, предложенные мероприятия увеличат:
Выручку ООО «TНК-BP Северная Столица» на 9076,6 тыс. руб. или на 2,1%
Валовую прибыль ООО «TНК-BP Северная Столица» на 4002,04 тыс. руб. или на 2,3 %
Чистую прибыль ООО «TНК-BP Северная Столица» на 1794,9 тыс. руб. или на 6,2%
Риски, которые характеризуют предложенный проект ООО «TНК-BP Северная Столица»»:
Группа риска продукт.
Группа риска продвижение.
Группа риска цена.
Группа риска место продаж.
Карта рисков – схематическое изображение рисков ООО «TНК-BP Северная Столица» в системе координат, вероятность силы воздействия в соответствии с интегральной оценкой, с целью позиционирования отдельных рисков относительно друг другу.
Карта рисков ООО «TНК-BP Северная Столица» представлена на рисунке 3.13.
Рис. 3.13. – Карта рисков ООО «TНК-BP Северная Столица»
Оценка рисков ООО «TНК-BP Северная Столица» приведена в таблице 3.9.
Оценка проведена при помощи сотрудников ООО «TНК-BP Северная Столица», обработка проведена автором.
Таблица 3.9.
Оценка рисков ООО «TНК-BP Северная Столица»
Риск Опасность (вес) риска Возможность реализации Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Конечная оценка Продукт Потеря целевой аудитории 0,3 50 50 40 14 Снижение уровня прибыли 0,3 30 40 45 11,5 Недобросовестные поставщики 0,3 60 50 60 17 Продвижение Не эффективная реклама 0,4 70 50 40 21,3 Потеря имиджа 0,3 40 30 40 11 Недобросовестные партнеры 0,3 50 50 40 14 Цена Снижение рентабельности 0,4 50 20 40 14,7 Повышение инфляции 0,3 70 70 60 20 Снижение тарифов 0,3 50 20 10 8 Место продажи Снижение уровня привлекательности для клиентов 0,3 30 40 60 13 Недобросовестные партнеры 0,4 50 30 30 14,7
Наименьший приоритет у группы: место продажи.
Определим вес по следующей формуле:
где Wk – вес группы с наименьшим приоритетом;
k - количество групп;
f - соотношение весов первого и последнего риска:
F= 14/14,7=0,9
W= 2 /4* (0,9+1) = 0,26
Определим вес остальных групп рисков по следующей формуле:
где l – номер группы.
W1=0,26 *(4-1)*0,9 +1-1/4-1 = 0,234
W2=0,26 *(4-2)*0,9 +2-1/4-1 = 0,243
W3=0,26 *(4-3)*0,9 +3-1/4-1 =0,251
Определим вес простых рисков внутри групп:
где М — число рисков в данной группе.
Wр1=0,234/3=0,07
Wр2=0,243/3=0,08
Wр3=0,251/3=0,083
Wр4= 0,26/2=0,13
Рассчитаем балльную оценку рискованности проекта, по формуле:
где Vi — балльная оценка по всем рискам.
Результаты приведены в таблице 3.10.
Итоговая оценка риска равна 13,8 < 30 баллов, то есть суммарный риск деятельности ООО «TНК-BP Северная Столица» низкий.
Таблица 3.10
Оценка рисков деятельности ООО «TНК-BP Северная Столица»
Виды рисков балльная оценка вес группы Итог Потеря целевой аудитории 14 0,07 0,98 Снижение уровня прибыли 11,5 0,07 0,805 Недобросовестные поставщики 17 0,07 1,19 Не эффективная реклама 21,3 0,08 1,704 Потеря имиджа 11 0,08 0,88 Недобросовестные партнеры 14 0,08 1,12 Снижение рентабельности 14,7 0,083 1,2201 Повышение инфляции 20 0,083 1,66 Снижение тарифов 8 0,083 0,664 Снижение уровня привлекательности для клиентов 13 0,13 1,69 Недобросовестные партнеры 14,7 0,13 1,911 Итог 13,8241
Таким образом, предложенные мероприятия обеспечат не только эффект для ООО «TНК-BP Северная Столица», но и низкий уровень риска реализации.
Заключение
По итогам проведенного в первой главе исследования можно выделить следующие результаты:
На сегодняшний день в мировой практике не существует общепринятого определения конкурентоспособности так же, как и понятия конкуренции. Часто под конкурентоспособностью понимается способность любого экономического субъекта опережать соперника в достижении поставленных экономических целей. Определение конкурентоспособности вне зависимости от объекта исследования тесно связано с анализом сущности конкурентных преимуществ и длительностью их действия.
Исторически первым подходом, объясняющим природу конкурентных преимуществ, является концепция ценовой конкуренции. Конкурентоспособность фирмы описывает объем и эффективность использования всех ресурсов предприятия, выступает динамичным показателем, изменения которого зависят как от внешних, так и от внутренних факторов, является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности фирмы конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий.
Фирма является опосредованным носителем свойства конкурентоспособности через товары и услуги. Однако конкурентоспособность фирмы определяется характеристиками, отличными от используемых при определении конкурентоспособности услуг, конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке, а конкурентоспособность фирмы – это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке; конкурентоспособность показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития, характеризует величину привлекательности данного субъекта рынка для инвестора.
При формировании конкурентоспособности организации необходимо решить определенную проблемную ситуацию наиболее оптимальным для организации образом. Формирование набора локальных показателей конкурентоспособности зависят от особенностей оцениваемой фирмы. Поскольку оценка конкурентоспособности является интегрированной, то из совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия, в рамках данной работы избраны те, которые полнее характеризуют конкурентное состояние предприятия.
Перечень оценочных показателей может быть дополнен в зависимости от особенностей анализируемых предприятий-конкурентов. Объединение основных показателей осуществлено методом выделения ключевых факторов успеха фирмы на современном рынке, следовательно в качестве показателей можно использовать: товар, положение предприятия на рынке, сбыт, продвижение товара.
При этом всю совокупность факторов, влияющих на предприятие, а тем самым на их конкурентоспособность, можно разделить на три группы: цели, которые ставит перед собой предприятие; ресурсы, которыми располагает предприятие; факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия на предприятие. В результате конкурентоспособность фирмы – сложная и многогранная экономическая категория, единственного и общепринятого определения которой не существует. Конкурентоспособность фирмы рассматривается как способность предприятия осуществлять деятельность по производству и реализации продукции, услуг на доступных ему сегментах рынка в условиях изменяющейся внешней конкурентной среды таким образом, чтобы генерируемые денежные потоки от этой деятельности гарантировали бы долгосрочное устойчивое и эффективное функционирование компании на рынке. 
По результатам анализа проведенного во второй главе можно констатировать, что ООО «TНК-BP Северная Столица», сбытовое предприятие в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, сеть АЗС. ООО «TНК-BP Северная Столица» является дочерним сбытовым подразделением ОАО ТНК-ВР на Северо-Западе. Основное направление деятельности компании «TНК-BP Северная Столица»: розничная реализация светлых нефтепродуктов, эксплуатация АЗС.
Проведенный анализ деятельности ООО «TНК-BP Северная Столица» позволяет выделить следующие результаты: было выявлено увеличение прибыли до налогообложения на 1791 тыс.руб., или более чем в 9 раз Увеличение данной прибыли произошло за счет роста прибыли от продаж на 4389 тыс.руб.; можно констатировать факт роста выручки от продажи в 2013 году на 63,6% при росте валюты баланса на 94,5%. Это свидетельствует о нерациональном расходовании средств, так как большие вложения капитала приносят меньшую выручку.
Положительно оценивается снижение доли внеоборотных активов в общей стоимости имущества на 0,8%, она составила на конец 2013 года 73,46%. Это говорит о больших вложения в иммобилизованные активы, что свидетельствует о недостаточной ликвидности баланса. В оборотных активах повысилась доля дебиторской задолженности на 4,45%, она стала равной 14,35%, а в сумме составила 81033 тыс.руб. Это не очень хорошо характеризует ликвидность баланса, так как эти средства не работают на предприятие; в течение года собственный капитал предприятия повысился на 29362 тыс.руб. Это произошло из-за роста нераспределенной прибыли. В большей степени наблюдается только прирост нераспределенной прибыли в 2012 году на 29362 тыс.руб. За рассматриваемый период произошло уменьшение доли капитала и резервов: в 2012 году на 13,27%, в 2013 году – на 26,59%, она стала равной 38,85%. Следовательно, менее 50% имущества предприятия принадлежит собственникам, что отрицательно характеризует финансовую устойчивость; рентабельность основного и оборотного капитала ООО «TНК-BP Северная Столица» в 2013 году возросла на 0,57%, что говорит о большей отдачи со 100 тыс.руб. используемых хозяйственных средств: основных фондов и оборотного капитала. Также наблюдается рост показателя рентабельности собственного капитала, рентабельности продаж. Это свидетельствует о росте конкурентоспособности анализируемого предприятия; в целом, оптимизация показателей свидетельствует о повышении эффективности деятельности ООО «TНК-BP Северная Столица».
Проведанный анализ показал, что факторами конкурентоспособности на рынке компании «TНК-BP Северная Столица» являются:
соответствие требования законодательства и техрегламентов,
удобство расположения АЗС и зона охвата,
наличие прямого доступа к поставщикам,
дополнительные услуги,
уровень обслуживания.
Таким образом, в число конкурентных факторов не попадают такие параметры, как качество топлива и цены, т.е. конкурировать по данным показателя смысла не имеет. Компании на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области сейчас концентрируют внимание на таких параметрах как удобство автомобилиста, имидж компании, комфорт и сервис, дополнительные услуги АЗС, лояльность корпоративных клиентов.
По результатам анализа к конкурентным преимуществам фирмы ООО «TНК-BP Северная Столица» следует отнести:
наличие скидок.
уровень применения современных технологий.
финансовый потенциал фирмы.
В качестве основных проблем фирмы ООО «TНК-BP Северная Столица» можно выделить следующие:
уровень обслуживания.
широта ассортимента.
учет потребностей автомобилистов в специальных технологических услугах.
отсутствие четко организованной системы продвижения.
недостаточная заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания.
В проектной пятой части дипломной работы предлагается реализовать следующие мероприятия:
Мероприятие 1. Расширение ассортимента дополнительного обслуживания.
Мероприятие 2. Расширение маркетинговой деятельности с целью повышения конкурентоспособности.
Мероприятие 3. Повысить мотивированность персонала с целью повышения конкурентоспособности.
Мероприятие 4. Введение системы скидок и карт лояльности
Проведенное планирование деятельности ООО «TНК-BP Северная Столица» на период 2014 г.-2018 г. позволяет констатировать, что предложенные мероприятия позволят не только повысить конкурентоспособность фирмы, но и окажут положительный экономический эффект:
В 2014 г. получение дополнительной прибыли ООО «TНК-BP Северная Столица» в сумме 2781,65 тыс. руб.
В 2015 г. получение дополнительной прибыли ООО «TНК-BP Северная Столица» в сумме 3054,88 тыс. руб.
В 2016 г. получение дополнительной прибыли ООО «TНК-BP Северная Столица» в сумме 3353,75 тыс. руб.
В 2017 г. получение дополнительной прибыли ООО «TНК-BP Северная Столица» в сумме 3680,02 тыс. руб.
В 2018 г. получение дополнительной прибыли ООО «TНК-BP Северная Столица» в сумме 4036,54 тыс. руб.
Список использованной литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном. – М.: Дело, 2010. – 211 с.
Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: «ИНФРА-М», 2003.
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2009. –322 с.
Бурцева, Т. А. Управление маркетингом : учеб. пособ. / под. ред. В. С. Сизов, О. А. Цень. – М.: Экономистъ, 2005.
Биржаков, М.Б. Индустрия туризма: учеб. пособие / Биржаков М.Б., Никифоров, В.И. –СПб.: Герда.- 2008 – 400 с.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.10-15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Гиссин В.И. Управление качеством продукции. \Уч.пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 321 с.
Гличев А.В. Основы управления качеством. - Изд.2-е перер. и доп. - М.: РИА Стандарты и качество, 2008. – 259 с.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 223с.
Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с.
Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству // Стандарты и качество. -2007. -№8. -с. 62-65.
Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.60-68.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 5. - С.78-81.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л.Зинина, Л.Ефремова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.77-83.
Йеверт Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача бизнеса.// Проблемы теории и практики управления. – 2007, №2, стр. 102.
Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе. – М.: Эксмо, 2011 – 401 с.
Кумар Н. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2008. – 342 с.
Ламбен Ж.Ж., Шулинг И., Чумпитас Р. Менеджмент, ориентированный на рынок. Учебник. СПб.: Питер, Лидер, 2010. – 720 с
Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. (Сер. «Прицельный маркетинг»). М.: ЭКСМО, 2009. 400 с.
Материалы ООО «TНК-BP Северная Столица» - СПб: Неопубликованные материалы – машинопись, 2013 .
Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного предложения // Общество и экономика. - 2011. - N 2. - С.84-130.
Мур Дж. Вторая кос