Классификация организационных форм, их развитие и совершенствование в современных условиях

Содержание Введение 3 Глава 1. Организационная структура и управление 5 1.1 Определение организационной структуры управления 5 1.2 Особенности организационных структур инновационных организаций: линейных, функциональных, матричных, проектных и др. 17 Глава 2. Анализ организационной структуры предприятия 22 2.1 Характеристика предприятия 22 2.2. Особенности орг.структуры предприятия 32 2.3. Недостатки орг.структуры предприятия и пути её совершенствования 34 Заключение 42 Список использованной литературы 43 Приложение 1. БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ООО «Баско» за 2012-2014 гг., в тыс.руб. 45 Приложение 2. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ООО «Баско» за 2012-2014 гг., в тыс. руб. 47 Приложение 3. Анализ движения кадров ООО «Баско» 48 Приложение 4. Анализ активов баланса за 2012-2014гг. ООО «Баско» 49 Приложение 5. Динамика состава и структуры активов баланса ООО «Баско» 50 за 2012-2014гг. 50 Приложение 6. Динамика структуры внеоборотных активов ООО «Баско» за 2012-2014г.г. в руб. 51 Приложение 7. Динамика состава и структуры внеоборотных активов баланса ООО «Баско» за 2012-2014гг. тыс.руб. 52 Приложение 8. План доходов и расходов по месяцам проектируемого года (в тыс.руб.) 53 Приложение 9. План движения денежных средств (в тыс.руб.) 54 Приложение 10. Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Баско» 55 Содержание

Таблица 10. Оценка конкурентной силы на рынке Факторы конкурентоспособности предприятия Балльная оценка ООО «Баско» ООО «Феникс» ООО «Булат» ООО«Мир для Всех» 1 2 3 4 5 1.Товар: -широта и глубина товарного ассортимента -качество товара -престиж торговой марки -уникальность товара -качество упаковки -многовариантность в использовании -защищенность патентом -надежность -уровень торгового обслуживания 3 3 2 3 3 3 3 4 3 2 2 3 1 3 2 1 3 2 2 3 3 1 3 3 2 3 2 4 3 4 2 3 3 3 3 3 Сумма баллов Средний балл 27 3,00 19 2,11 22 2,44 28 3,11 2.Цена: -уровень цен -система скидок -наличие кредита -срок платежа -условия и порядок расчета 3 3 4 3 2 2 3 1 1 1 1 3 2 1 2 3 3 4 3 2 Сумма баллов Средний балл 15 3,00 8 1,60 9 1,80 15 3,00 3.Сбыт: -степень охвата рынка -мерчендайзинг -уровень квалификации персонала -система транспортировки -формы сбыта -система контроля товарных запасов 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 4 1 2 2 3 2 4 1 3 2 3 3 4 2 Сумма баллов Средний балл 20 3,33 15 2,50 14 2,33 17 2,83 4.Продвижение: -реклама для потребителей - реклама для торговых посредников -персональные продажи -методы стимулирования сбыта 2 3 1 3 2 2 2 3 3 2 1 2 3 3 1 2 -показ образцов изделий -продвижение продуктов по каналам торговли -мероприятия по связям с общественностью 3 3 2 2 2 1 1 2 2 3 3 3 Сумма баллов Средний балл 17 2,42 14 2,00 13 1,86 18 2,57 Итого сумма баллов 79 56 58 78 Средний балл 20,30 14,00 14,50 19,50 Исходя из приведенных оценок и из анализа многоугольника конкурентоспособности следует, что по всем факторам лидирующие позиции занимает ООО «Баско». По фактору «Товар» самую низкую оценку получило предприятие ООО «Феникс». По фактору «Цена» низкий балл поставлен также ООО «Феникс». По факторам «Сбыт» и «Продвижение» низкий балл был поставлен предприятию ООО «Булат». Из анализа многоугольника можно сделать вывод о том, что самую большую долю рынка занимает предприятие ООО «Баско», а самые низкие доли имеют предприятия ООО «Булат» и ООО «Феникс». Основным конкурентом является ООО «Мир для Всех», поскольку именно это предприятие имеет высшую среднюю оценку после ООО «Баско». ООО «Мир для Всех» имеет довольно неплохие оценки факторов «Товар» (28 баллов) и «Продвижение» (18 баллов), но этого все же недостаточно для обеспечения сильной конкуренции. В будущем предприятию ООО «Баско» необходимо более усиленно следить за конкурентными силами, поскольку остальные предприятия могут его нагнать. Изделия, реализуемые ООО «Баско» отличаются высоким качеством. Основными потребителями продукции ООО «Баско» являются люди всех возрастов и полов. В большей степени предприятие ориентировано на потребителей со средним и низким достатком. 2.2. Особенности орг.структуры предприятия Рассмотрим действующую организационную структуру ООО «Баско» (таблица 2) Таблица 2. Действующая организационная структура Наименование должности Цели, задачи Функции основные дополнительные Руководитель Координация работы коллектива Контроль исполнения приказов, аналитика и планирование работы Заключение от имени предприятия договоров, в т. ч. трудовых, выдача доверенности, право распоряжения денеж. средс-и, находящимися на счетах предприятия, издание приказов и дача указаний, обязательные для выполнения всеми работниками предприя. Зам. Руководителя Реализация решений руководителя Непосредственный контроль исполнения приказов директора Ведение кадровой политики на предприятии Бухгалтер Ведение бухгалтерского учета учет средств предпр., расчеты с рекламо-дателями и постав-щиками, персоналом, налоговыми органами, а также составление статистическую отчетность предпр-я. Начальник отдела кадров Организация приема и увольнения работников предприятия Контроль за работой, аналитика и планирование работы специалистов. Оформление кадрового документооборота Организационная структура данного предприятия относится к линейному типу. Для линейной организационной структуры определяющей чертой является то, что в каждом отделе – структурном подразделении предприятия существует свой руководитель, задачами которого является принятие полномочий в направлении работы отдела и руководство сотрудниками отдела. Согласно организационным и организационно-распорядительным документам предприятия, распоряжения линейного руководителя опускаются вертикально на более низкие уровни предприятия и являются обязательными к исполнению. В противном случае, к сотруднику применяются различные санкции. Интересным является то, что и линейный руководитель является сотрудником в отношении вышестоящего руководителя, которому и подчиняется, вплоть до первого лица компании. Так, отличительной чертой данной организационной структуры является ее иерархичность. Разумеется, у данной структуры имеются достоинства и недостатки, как и у других структур организаций. Так, достоинствами линейной организационной структуры является относительная простота структуры, а также полная ответственность за направление работы, возлагаемая на линейного руководителя. В свою очередь функционирование ООО «Баско» имеет довольно прозрачную структуру и позволяет контролировать работу каждого отдельного подразделения в любой промежуток времени. Недостатками рассматриваемой структуры ООО «Баско» выступает предъявление иногда слишком высоких требований к руководителю, поскольку он обязан разбираться во многих направлениях работы, на которые делится сфера его руководства. Также данный руководитель обязан разбираться во всех текущих делах, т.е. в его работе достаточно рутины, «текучки». Ситуацию осложняет проблема недостатка высококвалифицированных кадров в современных условиях. Перспективы решения данной проблемы лежат на пути укрепления уже существующих и внедрение новых программ повышения квалификации уже работающих сотрудников, а так же совершенствования технологий отбора персонала на стадии найма. Также важным недостатком является низкая приспосабливаемость данной организационной структуры к условиям среды, что при российской неустойчивой экономической среде является чреватым значительными проблемами для предприятия. 2.3. Недостатки орг.структуры предприятия и пути её совершенствования Цель планирования изменений в структуре управления на анализируемом предприятии определена как процесс учетно-информационного обеспечения, поддержки принятия стратегических решений относительно потребителей, внешних экономических условий деятельности организаций. Таблица 3. Проект организационной структуры (отличается от действующей структуры, представленной в таблице 2 составом выполняемых функций) Наименование должности Выполняемые функции Функции основные дополнительные Руководитель Определение и реализация стратегии развития предприятия Контроль исполнения приказов, аналитика и планирование работы Заключение от имени предприятия договоров, в т. ч. трудовых, выдача доверенности, право распоряжения денеж. средс-и, находящимися на счетах предприятия, издание приказов и дача указаний, обязательные для выполнения всеми работниками предпри-я. Зам. руководителя Организация информационной базы для принятия решений и контроль за их реализацией Непосредственный контроль исполнения приказов директора, Ведение кадровой политикиа на предприятии Бухгалтер Организация системы бухгалтерского, налогового и управленческого учета учет средств предпр., расчеты с рекламо-дателями и постав-щиками, персоналом, налоговыми органами. Организация и контроль за функционирование системы управленческого учета Начальник отдела кадров Реализация и контроль за функционированием системы формирования кадровой политики Контроль за работой, аналитика и планирование работы специалистов. оптимизация и стабилизация кадрового состава;создание эффективной системы мотивации;поддержание трудовой и производственной дисциплины;совершенствование системы обучения сотрудников; Этапы совершенствования организационной структуры ООО «Баско» реализуются по следующим этапам: оценка ситуации, определение стратегических возможностей, оценка стратегических альтернатив, определение маркетинговых целей и распределение ресурсов в соответствии с принятой стратегией. Процесс распределения задач между исполнителями или подразделениями организации называют декомпозицией (т.е. разделением) общей цели деятельности. Декомпозиция предполагает, что своевременное и правильное выполнение каждым исполнителем своей части работ в итоге приведет к достижению общей цели. Однако правильное разделение сложной задачи на составные части, в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников, еще не означает эффективную организационную деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей. Итак, формирование организационной структуры предполагает, во-первых, правильное распределение задач, а во-вторых, осуществление координации, обеспечивающей интеграцию совместной работы исполнителей. Какими способами может быть обеспечена координация? Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов - способов, посредством которых организации координируют свою деятельность и обеспечивают интеграцию всех своих частей: 1) взаимное согласование; 2) прямой контроль; 3) стандартизация рабочих процессов; 4) стандартизация выпуска; 5) стандартизация навыков и знаний (квалификации). При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда, условно говоря, осуществляют сами сотрудники. Для этого они используют неформальные, но направленные на конкретные профессиональные вопросы коммуникации. Этот простейший координационный механизм зачастую оказывается весьма эффективным способом обеспечить бесперебойность трудового процесса. Он не требует значительного отвлечения исполнителей от решения их непосредственных задач. В основе механизма взаимного согласования лежит предположение о достаточной квалификации (компетентности) работников в рамках оперативно решаемой ими задачи, что позволяет им отказаться от привлечения других специалистов или управляющих. Взаимное согласование - способ координации, заключающийся в том, что контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя для этого неформальные коммуникации. Примером этого способа координации может служить обсуждение двумя рабочими причины приостановки работы станка и ее самостоятельное устранение в целях недопущения значительных перерывов в работе. Как правило, этот координационный механизм строится на горизонтальных коммуникациях, однако в некоторых случаях могут использоваться и диагональные каналы общения (между представителями разных функциональных зон и уровней управления, например общение начальника сборочного цеха с начальником участка цеха окраски изделий). Очевидно, что в большинстве случаев взаимное согласование предполагает не только необходимый уровень профессиональной компетентности работников, но и достаточно высокий уровень их мотивации и лояльности по отношению к организации. Применение прямого контроля предполагает, что формулировка производственных заданий, ответственность за работу исполнителей и оценка качества их работы возлагаются на одного человека - руководителя (координатора). Иначе прямой контроль можно назвать непосредственным линейным управлением. Например, бригадир строительной бригады отвечает за результаты работы своих подчиненных, режим их труда, согласование ими этапов работы, использования ресурсов, инструментов и т.п. Этот координационный механизм повышает эффективность процесса координации и организационной работы в целом за счет высокой управленческой квалификации координатора. Прямой контроль также снижает зависимость результатов работы от факторов, связанных с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем мотивации исполнителей и их лояльности по отношению к организации. Стандартизация рабочих процессов представляет собой точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Этот координационный механизм применяется повсеместно В простейшем случае он реализуется посредством издания должностных инструкций, технологических карт, проведения устных инструктажей о порядке и правилах работы и т.п. Стандартизация рабочих процессов - способ координации, представляющий собой точное определение (спецификацию) содержания труда. В основе стандартизации рабочих процессов лежит допущение о том, что точное и своевременное выполнение сотрудниками производственных операций, в соответствии с инструкциями, обеспечивает бесперебойность и согласованность их совместной деятельности и не требует ни вмешательства руководителя-координатора, ни взаимного согласования. На практике система инструкций и стандартов далеко не всегда в состоянии сама по себе обеспечить необходимый уровень координации. Это может быть обусловлено целым рядом факторов: низкой дисциплиной и квалификацией работников, устареванием инструкций (несоответствием их изменившимся задачам и условиям работы), случайными техническими сбоями и т.п. Кроме того, необоснованно высокое внимание руководства именно к этому способу координации может привести к доминированию на предприятии бюрократического способа построения организационных отношений, что в ряде случаев снижает гибкость организации и ее способность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Тем не менее именно этот координационный механизм чаще всего лежит в основе организационного построения предприятий, занимающихся выпуском средне- и крупносерийной продукции, оказанием услуг и т.п. Стандартизация выпуска, в отличие от предыдущего координационного механизма, предполагает стандартизацию результатов труда: параметров изделий, норм выработки, количества обслуживаемых клиентов, суммы прибыли, характера и параметров оказываемой услуги и т.п. "Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать, он просто сообщает, куда его доставить" Стандартизация выпуска - способ координации, предполагающий стандартизацию результатов труда (продукции или услуги). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию за счет понимания каждым участником производственного (или иного) процесса окончательных требований к качеству и количеству производимой продукции и своего вклада в этот результат Этот координационный механизм может быть реализован различными способами, например: составлением подробного чертежа и спецификации на выпускаемые изделия; определением количества клиентов, которых должен обслужить сотрудник в течение месяца, или суммы договоров, заключенных им за это время и т.п. Собственники и генеральные менеджеры компаний могут ставить перед директорами дивизионов задачи получения определенной прибыли, оставляя на их усмотрение выбор технологических, производственных, коммерческих и иных процессов. Другим примером использования этого способа координации является работа писателя, заключившего с издательством договор на выпуск книги. В большинстве случаев договор определяет сроки сдачи произведения в редакцию, его объем, иногда структуру и содержание. Однако процессом работы над книгой управляет сам автор, обязуясь лишь выполнить требования стандартов выпуска (в данном случае - книги). Стандартизация знаний и навыков заключается в точном определении требований к квалификации работников. Причем эти требования рассматриваются как условия участия претендента в трудовом процессе. Обычно этот координационный механизм начинает "работать" еще до трудоустройства работника в организацию - в ходе его профессионального обучения в университете, колледже и др. Стандартизация знаний и навыков - способ координации, заключающийся в точном определении требований к квалификации работников . Заключение По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы: В организационной структуре предприятий данного вида экономической деятельности в основном можно выделить две подсистемы: - производственную подсистему; - управленческую подсистему. Простую структуру, как правило, имеют небольшие организации, работающие в простой, но динамичной внешней среде. Простая структура характерна для большинства организаций, находящихся на этапе становления. Однако многие малые предприятия сохраняют простую структуру независимо от возраста. Бюрократические структуры способны эффективно функционировать лишь в условиях простой и стабильной внешней среды. Чаще всего такая структура характерна для зрелых, достаточно крупных организаций, выполняющих большие объемы работ, которые требуют повторения и стандартизации операций. Например, компании, занятые массовым производством. Профессиональная организация, как правило, распределяет клиентов (или они сами распределяются) по функциональным специалистам. Например, студенты университета при поступлении распределяются по разным факультетам, пациенты приходят на прием к разным врачам и т.п. Поэтому структуру профессиональной организации можно считать одновременно и функциональной, и рыночно- ориентированной. Профессиональные организации способны эффективно функционировать в условиях сложной, но достаточно стабильной внешней среды. Однако повышение динамичности и неопределенности (турбулентности) внешней среды требует осуществления изменений - новых навыков сотрудников, а также совместных творческих усилий профессионалов разных областей. Список использованной литературы Безценная Е.Ф. Развитие инструментария управленческого учета в многопрофильных коммерческих структурах // Все для бухгалтера. 2014. N 4. С. 27 - 33. Варпаева И.А. Бухгалтерский учет в подготовке управленческих решений по использованию прибыли // Все для бухгалтера. 2012. N 3. С. 23 - 27. Вахрушина М.А. Конвергенция информационных ресурсов учетных подсистем: управленческий аспект // Экономика. Бизнес. Банки. 2013. N 2. С. 7 - 15. Гавель О.Ю. Реализация требований управленческой гибкости в анализе и оценке инвестиционных решений // Инновационное развитие экономики. 2013. N 1. С. 46 - 52. Денгаева К.Ш. Инструментарий оценки нефинансовых показателей результатов деятельности объектов управленческого учета // Финансовые исследования. 2013. N 2. С. 111 - 122. Колпакова М.А. Информация и контроль информационного потока в процессе управления затратами в предпринимательских структурах // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 7. С. 31 - 38. Крутских Р.В. Методологические аспекты совершенствования системы учетно-аналитического обеспечения управления коммерческой организации в условиях инфляции // Учет и статистика. 2014. N 3 (35). С. 19 - 26. Кутинова Н.Б. Организационные аспекты управленческого учета в строительной организации // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2014. N 8. С. 51 - 54. Лабынцев Н.Т., Безценная Е.Ф. Организационные основы консолидации многопрофильных бизнес-структур // Фундаментальные исследования. 2014. N 8. Ч. 3. С. 683 - 687. Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями. М.: Статут, 2014. Кн. 2: Обеспечение корпоративного контроля. 686 с. Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010. 223 с. Самусенко С.А. Производительная деятельность человека как основной фактор происхождения и развития управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 41. С. 61 - 70. Сидорова М.И., Гордеева Е.И. Управленческий учет и менеджмент: вопросы кросс-функционального взаимодействия // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 35. С. 2 - 15. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие (серия "Высшее образование") / Под ред. В.Л. Попова. М.: ИНФРА-М, 2011. 336 с. Хахонова Н.Н., Крутских Р.В. Организационно-методические аспекты внедрения в систему учетно-аналитического обеспечения управления коммерческой организации методов, учитывающих влияние инфляции // Аудиторские ведомости. 2015. N 1. С. 66 - 75. Характеристика целевых подсистем управления подробно рассматривается в учебнике: Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. 3-е изд. М.: КНОРУС, 2012. Чижов Б. Увольнение при изменении оргструктуры компании: что должны знать работодатель и работник // Новая бухгалтерия. 2013. N 9. С. 62 - 82. Характеристика целевых подсистем управления подробно рассматривается в учебнике: Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. 3-е изд. М.: КНОРУС, 2012. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 - 9. 4 36 ООО «Булат» ООО «Феникс» ООО «Баско» ООО «Мир для Всех» Сбыт Товар Продвижение Цена