Пути использования опыта зарубежного менеджмента в России

Содержание Введение 3 1. Существующие модели менеджмента 4 1.1 Особенности и виды моделей менеджмента 4 1.2 Особенности российской модели 13 2.Пути использования зарубежного опыта управления в туризме 18 2.1 Характеристика особенностей управления в туризме 18 2.2 Внедрение опыта зарубежного управления 20 Заключение 28 Список использованной литературы 29 Содержание

4) Поощрение любых инициатив со стороны работников по улучшению качества процессов, а не пресечение, не торможение их или безразличие к ним. Это необходимо хотя бы потому, что проблемы часто виднее рядовым исполнителям, чем руководству, а для эффективной деятельности руководители должны знать обо всех существующих проблемах – это азбука современного менеджмента. 5) Продумать, реализовать и актуализировать систему мотивации работников всех уровней, вовлекаемых в осуществление системного подхода к совершенствованию деятельности. Часто на предприятиях допускают демотивацию работников. Например, депремирование – это лучший способ демотивации. Кроме того, премии перестают играть роль мотиваторов в тех случаях, когда нарушается главный принцип – выполнение стандартных требований (как по количеству, так и по качеству производимого продукта) не должно быть предметом премирования. Систему вознаграждений следует совмещать с признанием улучшения качества процессов. Хорошо известная система вознаграждений за рационализаторство - как раз из этой области. 6) Освободить исполнителей от страха обнаружения ошибки в работе, напротив, поощрять поиск ошибок в их истоке. Репрессивный менеджмент персонифицирует ошибку, опираясь на два вопроса: «Кто виноват?» и «Что с ним делать?». Гуманистический менеджмент ставит другие вопросы: «Что виновато?» и «Кто и что должен делать?», то есть надо искать причины проблем и тех людей, которые способны разрешить их. Приведем слова основателя и руководителя компании «Сони» Акио Морита: «Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку». Действительно, на ошибках надо учить, но не наказывать за них. Многим сегодняшним руководителям необходимо перенести акцент с наказаний за ошибки на поощрения достигнутых улучшений производственных процессов. Наказания, безусловно, остаются инструментом менеджмента, но только в тех немногочисленных случаях, когда доказательно установлен злой умысел. Таким образом, современный менеджмент признает, что человеку, даже опытному, квалифицированному и добросовестному, свойственно ошибаться. Однако признание этого не освобождает предприятия, организации от ответственности за последствия допускаемых ошибок. Тем более что с развитием технического прогресса цена ошибки работника возрастает многократно. Следовательно, вместе с признанием «права человека на ошибку», необходимо принимать меры, не позволяющие ему ошибиться, то есть меры, защищающие работника от ошибки. «Защита от ошибок» в настоящее время выстроена в особую систему и используется в практике как эффективный инструмент менеджмента качества. Суть системы состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они стали дефектами. Данная система может быть реализована в разных вариантах: - предотвращение ошибки, - предупреждение о возможности возникновения ошибки, - исправление допущенной ошибки. Таким образом, система защиты от ошибок направлена не столько на контроль качества продукции, сколько на контроль качества процессов. Главная цель этой системы - своевременно устранить отклонения в процессах, чтобы не допустить производство дефектной продукции. В части развития систем мотивации, рекомендуется соответствовать опыту японской компании фирмы Сони, а именно внедрять: -индивидуализированный подход к сотрудникам, создающим инновации и наукоемкую продукцию, создать систему грейдов согласно опыту, вкладу и достижениям; -предоставление гибкого графика для научных сотрудников, общение с помощью виртуальных коммуникаций; -предоставление возможности проявлять творческую инициативу через возглавление проектных групп. Мотивацией здесь будет как моральный аспект- творчество, так и удовлетворение потребности в развитии и карьерном росте- сотрудник возглавляет группу, которая внедряет перспективные разработки. Здесь же можно включить и материальный компонент- премирование по итогам проекта; -поощрение инноваций через премирование. Сотрудник, представивший корпорации разработку или проект, который пройдет промышленную адаптацию или послужит основой научных разработок должен награждаться как форме премии, так и оказанием помощи в получении патента на изобретение. Система нормативных документов для современных организаций должна включать следующие документы: -Кодекс корпоративной культуры; -Кодекс социальной ответственности; -Положение об обучении и развитии; -Положение о мотивации с рекомендованными изменениями. 3.Внедрение процессного подхода. На предприятии можно идентифицировать следующие типы процессов: − процессы менеджмента организации, которые включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, выработке политики, постановке задач (целей), обеспечению каналов связи, обеспечению доступности необходимых ресурсов, а также анализ со стороны руководства; − процессы управления ресурсами. Они включают процессы поставки ресурсов, необходимых для процессов управления организацией, создания продукции и измерений; − процессы измерения, анализа и улучшения. Они включают те процессы, которые необходимы, чтобы измерять и собирать данные для анализа характеристик и улучшения эффективности и результативности. К этим процессам относятся процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие действия. Эти процессы входят составной частью в процессы менеджмента, управления ресурсами и создания туристского продукта. Описание бизнес-процессов должно осуществляться в их взаимодействии и при этом следует учитывать следующие составляющие: заказчика (потребителя) каждого процесса, входы и выходы каждого процесса, взаимодействие процессов, их точки пересечения и характеристики, временные ограничения и последовательность взаимодействующих процессов; результативность и эффективность последовательности. При разработке процессов следует учитывать основные правила успешного ведения бизнеса, принимать во внимание различную природу конкретных бизнес-процессов, которые должны быть: − последовательны, непрерывны, имеют документальное описание; − процессы имеют обозначенные документально точки контроля и показатели; − должны исключить одинаковые, непоследовательные операции; − имеют информационную систему. Типовая структура бизнес-процессов представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов: Этап 1. "Планирование". Происходит сбор начальной информации, ее анализ и адаптация, планируются действия и события. Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, построить систему мотивации и организовать их ресурсное обеспечение. Этап 3. "Учет". Каждый процесс должен анализироваться по параметрам его выполнения. Этап 4. "Контроль". Контроль всегда сопровождается анализом факта и плана, выявлением причин и факторов отклонений. Этап 5. "Регулирование". Мониторинг отклонений подразумевает составление плана корректирующих мероприятий. Оценку эффективности внедрения бизнес-процессов на предприятии предлагается проводить по следующему алгоритму: 1) определение показателей эффективности бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными стратегическими задачами и целями; 2) определение показателей результативности бизнес-процессов предприятия и сравнение полученных показателей с нормативными; З) расчет комплексных показателей результативности и эффективности; 4) определение рентабельности функционирования предприятия; 5) анализ показателей рентабельности в динамике (за последние 3-5 лет); 6) анализ показателей рентабельности в динамике и выявление корреляционной связи с комплексными показателями эффективности и результативности по каждому из процессов компании. Таким образом, развитие современных организаций туризма будет происходить с использованием передового опыта японского менеджмента. С помощью реализации японского опыта туристические организации смогут внедрить процессный и инновационный подход в свою деятельность, что повысит не только индивидуальную эффективность организаций, но и благоприятно скажется на общем уровне развития туризма. Заключение Российская модель менеджмента является развивающейся и заимствующей не всегда нужный опыт из других мировых моделей. Для отрасли туризма предлагается воспользоваться внедрением опыта японской модели, как одной из наиболее эффективных, высоко организованных, инновационных и нацеленных на качество, что очень важно для отрасли туризма. Механизм внедрения японского опыта управления состоит из следующих элементов: 1.Внедрение системы постоянного улучшения кайдзен. 2.Изменение корпоративной культуры на культуру, опирающуюся на ценность человеческого капитала. 3.Внедрение процессного подхода, что позволит повысить уровень организации бизнеса, определить слабые места в управлении и провести усовершенствования. В качестве результата от внедрения опыта Японии предполагается рост эффективности управления, как на уровне отдельных организаций, так и на уровне туристической отрасли в целом. Список использованной литературы Акио Морита "Сделано в Японии" –электронное издание Антропов М.С. Управление знаниями, креативностью и инновациями в мультинациональных организациях: Учеб. пособие. – М.: РУДН, 2008. 190 с. Баранская А.Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва,2011. 32 с. Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011. 214 с Вумек Д., Джонс Т. Бережливое производство.- М.: Альпина Паблишер,2013.-472 с. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008. 512 с. Дорофеев В.Д.Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2009. 442 с. Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-70 с. Лунев А.П. Становление и специфические особенности развития менеджмента в России// Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2010. № 2 –С.46 Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.Альпина Паблишер,2014.-345 с. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент.- СПб.:Питер,2008.-480 с. http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009_3_c157_159_s.pdf Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент.- СПб.:Питер,2008.-С.45 Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент.- СПб.:Питер,2008.-С.53 Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-С.8 Дорофеев В.Д.Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2009.-С.47 Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.Альпина Паблишер,2014.-С.23 Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-С.12 Лунев А.П. Становление и специфические особенности развития менеджмента в России// Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2010. № 2 –С.46 Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-С.14 http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009_3_c157_159_s.pdf http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009_3_c157_159_s.pdf Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.Альпина Паблишер,2014.-С.28 Акио Морита "Сделано в Японии" –электронное издание Вумек Д., Джонс Т. Бережливое производство.- М.: Альпина Паблишер,2013.-С.214 2