Вход

Пути использования опыта зарубежного менеджмента в России

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 67720
Дата создания 2014
Страниц 29
Источников 12
Мы сможем обработать ваш заказ 23 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 680руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание Введение 3 1. Существующие модели менеджмента 4 1.1 Особенности и виды моделей менеджмента 4 1.2 Особенности российской модели 13 2.Пути использования зарубежного опыта управления в туризме 18 2.1 Характеристика особенностей управления в туризме 18 2.2 Внедрение опыта зарубежного управления 20 Заключение 28 Список использованной литературы 29 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

4) Поощрение любых инициатив со стороны работников по улучшению качества процессов, а не пресечение, не торможение их или безразличие к ним. Это необходимо хотя бы потому, что проблемы часто виднее рядовым исполнителям, чем руководству, а для эффективной деятельности руководители должны знать обо всех существующих проблемах – это азбука современного менеджмента. 5) Продумать, реализовать и актуализировать систему мотивации работников всех уровней, вовлекаемых в осуществление системного подхода к совершенствованию деятельности. Часто на предприятиях допускают демотивацию работников. Например, депремирование – это лучший способ демотивации. Кроме того, премии перестают играть роль мотиваторов в тех случаях, когда нарушается главный принцип – выполнение стандартных требований (как по количеству, так и по качеству производимого продукта) не должно быть предметом премирования. Систему вознаграждений следует совмещать с признанием улучшения качества процессов. Хорошо известная система вознаграждений за рационализаторство - как раз из этой области. 6) Освободить исполнителей от страха обнаружения ошибки в работе, напротив, поощрять поиск ошибок в их истоке. Репрессивный менеджмент персонифицирует ошибку, опираясь на два вопроса: «Кто виноват?» и «Что с ним делать?». Гуманистический менеджмент ставит другие вопросы: «Что виновато?» и «Кто и что должен делать?», то есть надо искать причины проблем и тех людей, которые способны разрешить их. Приведем слова основателя и руководителя компании «Сони» Акио Морита: «Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку». Действительно, на ошибках надо учить, но не наказывать за них. Многим сегодняшним руководителям необходимо перенести акцент с наказаний за ошибки на поощрения достигнутых улучшений производственных процессов. Наказания, безусловно, остаются инструментом менеджмента, но только в тех немногочисленных случаях, когда доказательно установлен злой умысел. Таким образом, современный менеджмент признает, что человеку, даже опытному, квалифицированному и добросовестному, свойственно ошибаться. Однако признание этого не освобождает предприятия, организации от ответственности за последствия допускаемых ошибок. Тем более что с развитием технического прогресса цена ошибки работника возрастает многократно. Следовательно, вместе с признанием «права человека на ошибку», необходимо принимать меры, не позволяющие ему ошибиться, то есть меры, защищающие работника от ошибки. «Защита от ошибок» в настоящее время выстроена в особую систему и используется в практике как эффективный инструмент менеджмента качества. Суть системы состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они стали дефектами. Данная система может быть реализована в разных вариантах: - предотвращение ошибки, - предупреждение о возможности возникновения ошибки, - исправление допущенной ошибки. Таким образом, система защиты от ошибок направлена не столько на контроль качества продукции, сколько на контроль качества процессов. Главная цель этой системы - своевременно устранить отклонения в процессах, чтобы не допустить производство дефектной продукции. В части развития систем мотивации, рекомендуется соответствовать опыту японской компании фирмы Сони, а именно внедрять: -индивидуализированный подход к сотрудникам, создающим инновации и наукоемкую продукцию, создать систему грейдов согласно опыту, вкладу и достижениям; -предоставление гибкого графика для научных сотрудников, общение с помощью виртуальных коммуникаций; -предоставление возможности проявлять творческую инициативу через возглавление проектных групп. Мотивацией здесь будет как моральный аспект- творчество, так и удовлетворение потребности в развитии и карьерном росте- сотрудник возглавляет группу, которая внедряет перспективные разработки. Здесь же можно включить и материальный компонент- премирование по итогам проекта; -поощрение инноваций через премирование. Сотрудник, представивший корпорации разработку или проект, который пройдет промышленную адаптацию или послужит основой научных разработок должен награждаться как форме премии, так и оказанием помощи в получении патента на изобретение. Система нормативных документов для современных организаций должна включать следующие документы: -Кодекс корпоративной культуры; -Кодекс социальной ответственности; -Положение об обучении и развитии; -Положение о мотивации с рекомендованными изменениями. 3.Внедрение процессного подхода. На предприятии можно идентифицировать следующие типы процессов: − процессы менеджмента организации, которые включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, выработке политики, постановке задач (целей), обеспечению каналов связи, обеспечению доступности необходимых ресурсов, а также анализ со стороны руководства; − процессы управления ресурсами. Они включают процессы поставки ресурсов, необходимых для процессов управления организацией, создания продукции и измерений; − процессы измерения, анализа и улучшения. Они включают те процессы, которые необходимы, чтобы измерять и собирать данные для анализа характеристик и улучшения эффективности и результативности. К этим процессам относятся процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие действия. Эти процессы входят составной частью в процессы менеджмента, управления ресурсами и создания туристского продукта. Описание бизнес-процессов должно осуществляться в их взаимодействии и при этом следует учитывать следующие составляющие: заказчика (потребителя) каждого процесса, входы и выходы каждого процесса, взаимодействие процессов, их точки пересечения и характеристики, временные ограничения и последовательность взаимодействующих процессов; результативность и эффективность последовательности. При разработке процессов следует учитывать основные правила успешного ведения бизнеса, принимать во внимание различную природу конкретных бизнес-процессов, которые должны быть: − последовательны, непрерывны, имеют документальное описание; − процессы имеют обозначенные документально точки контроля и показатели; − должны исключить одинаковые, непоследовательные операции; − имеют информационную систему. Типовая структура бизнес-процессов представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов: Этап 1. "Планирование". Происходит сбор начальной информации, ее анализ и адаптация, планируются действия и события. Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, построить систему мотивации и организовать их ресурсное обеспечение. Этап 3. "Учет". Каждый процесс должен анализироваться по параметрам его выполнения. Этап 4. "Контроль". Контроль всегда сопровождается анализом факта и плана, выявлением причин и факторов отклонений. Этап 5. "Регулирование". Мониторинг отклонений подразумевает составление плана корректирующих мероприятий. Оценку эффективности внедрения бизнес-процессов на предприятии предлагается проводить по следующему алгоритму: 1) определение показателей эффективности бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными стратегическими задачами и целями; 2) определение показателей результативности бизнес-процессов предприятия и сравнение полученных показателей с нормативными; З) расчет комплексных показателей результативности и эффективности; 4) определение рентабельности функционирования предприятия; 5) анализ показателей рентабельности в динамике (за последние 3-5 лет); 6) анализ показателей рентабельности в динамике и выявление корреляционной связи с комплексными показателями эффективности и результативности по каждому из процессов компании. Таким образом, развитие современных организаций туризма будет происходить с использованием передового опыта японского менеджмента. С помощью реализации японского опыта туристические организации смогут внедрить процессный и инновационный подход в свою деятельность, что повысит не только индивидуальную эффективность организаций, но и благоприятно скажется на общем уровне развития туризма. Заключение Российская модель менеджмента является развивающейся и заимствующей не всегда нужный опыт из других мировых моделей. Для отрасли туризма предлагается воспользоваться внедрением опыта японской модели, как одной из наиболее эффективных, высоко организованных, инновационных и нацеленных на качество, что очень важно для отрасли туризма. Механизм внедрения японского опыта управления состоит из следующих элементов: 1.Внедрение системы постоянного улучшения кайдзен. 2.Изменение корпоративной культуры на культуру, опирающуюся на ценность человеческого капитала. 3.Внедрение процессного подхода, что позволит повысить уровень организации бизнеса, определить слабые места в управлении и провести усовершенствования. В качестве результата от внедрения опыта Японии предполагается рост эффективности управления, как на уровне отдельных организаций, так и на уровне туристической отрасли в целом. Список использованной литературы Акио Морита "Сделано в Японии" –электронное издание Антропов М.С. Управление знаниями, креативностью и инновациями в мультинациональных организациях: Учеб. пособие. – М.: РУДН, 2008. 190 с. Баранская А.Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва,2011. 32 с. Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011. 214 с Вумек Д., Джонс Т. Бережливое производство.- М.: Альпина Паблишер,2013.-472 с. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008. 512 с. Дорофеев В.Д.Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2009. 442 с. Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-70 с. Лунев А.П. Становление и специфические особенности развития менеджмента в России// Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2010. № 2 –С.46 Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.Альпина Паблишер,2014.-345 с. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент.- СПб.:Питер,2008.-480 с. http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009_3_c157_159_s.pdf Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент.- СПб.:Питер,2008.-С.45 Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент.- СПб.:Питер,2008.-С.53 Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-С.8 Дорофеев В.Д.Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2009.-С.47 Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.Альпина Паблишер,2014.-С.23 Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-С.12 Лунев А.П. Становление и специфические особенности развития менеджмента в России// Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2010. № 2 –С.46 Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-С.14 http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009_3_c157_159_s.pdf http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009_3_c157_159_s.pdf Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.Альпина Паблишер,2014.-С.28 Акио Морита "Сделано в Японии" –электронное издание Вумек Д., Джонс Т. Бережливое производство.- М.: Альпина Паблишер,2013.-С.214 2

Список литературы [ всего 12]

Список использованной литературы 1. Акио Морита "Сделано в Японии" –электронное издание 2. Антропов М.С. Управление знаниями, креативностью и инновациями в мультинациональных организациях: Учеб. пособие. – М.: РУДН, 2008. 190 с. 3. Баранская А.Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва,2011. 32 с. 4. Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011. 214 с 5. Вумек Д., Джонс Т. Бережливое производство.- М.: Альпина Паблишер,2013.-472 с. 6. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008. 512 с. 7. Дорофеев В.Д.Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2009. 442 с. 8. Клейн Е.Д. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие.–СПб: изд.СПбГУКиТ, 2011.-70 с. 9. Лунев А.П. Становление и специфические особенности развития менеджмента в России// Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2010. № 2 –С.46 10. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.- М.Альпина Паблишер,2014.-345 с. 11. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент.- СПб.:Питер,2008.-480 с. 12. http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009_3_c157_159_s.pdf список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022