Вход

совершенствование бизнес-процессов в организации.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 67239
Дата создания 2014
Страниц 81
Источников 20
Мы сможем обработать ваш заказ 25 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
7 220руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение 3 Глава 1.Теоретические основы процессного подхода к управлению 5 1.1.Характеристика бизнес процессов, их выделение 5 1.2 Принципы и условия формирования бизнес-процессов 8 1.3 Практика использования. Проблемы и тенденции 11 Глава 2. Проектирование бизнес-процессов и реинжениринг 20 2.1 Методология проектирования бизнес-процесса, анализ эффективности использования реинжиниринга 20 2.2 Содержание стадий и этапов проектирования процессов 22 2.3 Анализ использования на примере конкретного предприятия 23 Глава 3. Рекомендации по совершенствованию подхода 53 3.1 Совершенствование организации выполнения организации бизнес-процессов 53 3.2 Совершенствование систем мотивации и стимулирования 60 3.3 Оценка эффективности 62 Заключение 66 Список литературы 68 Приложение 1 70 Приложение 2 78 Приложение 3 81 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

1,5 4. Процессный подход a) Взаимосвязано ли управление действиями, средствами  контроля, ресурсами и выходами процесса?               2 2 b) Существуют ли пути и действия для улучшения работы?                                               2 c) Высшее руководство дает рычаги для работы по улучшению процессов?                                               2 5. Системный подход к менеджменту a) процессы организации описаны?                                               2 2 b) ресурсы организации исследованы и связаны с процессами?    2 c) существует системный подход?                              2 6. Постоянное улучшение a) существует ли стратегия постоянного улучшения?    1,5 2,5 b) работает ли постоянный мониторинг действий и достижений?                  1,5 c) руководство знакомит сотрудников с достижением или недостижением экономического эффекта?                                               2 7. Принятие решений, основанное на фактах a) решения эффективны?                2 1,83 b) руководство обеспечивает доступ к данным для анализа?                 2 c) решения принимаются с учетом выгод и альтернатив?                                                1,5 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками a) есть ли матрица выбора поставщика?                                               2 1,83 b) отношения с поставщиками долгосрочны?                                        2 c) связаны ли отношения с поставщиками взаимной выгодой и качеством?               1,5 Источник: составлено автором Покажем итоговую диаграмму самооценки для будущего состояния процессов предприятия. Рис.14. Диаграмма самооценки На основе прогнозных результатов самооценки продемонстрировано ожидаемое достижение 2-3го уровня зрелости: Ориентированность на потребителя -2. Лидерство руководителя – 1,5. Вовлечение работников – 2,5. Процессный подход – 2. Системный подход к менеджменту – 2. Постоянное улучшение – 2,5. Принятие решений, основанное на фактах – 1,8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками – 1,8. Значения от 2 до 2,5 показывают уровень работы системы 25%. в некоторых сферах ведется   практическая деятельность.  Если значение ниже, есть определенные проблемы, связанные с поэтапным введением изменений. Свидетельства внедрения имеются. Проводится мониторинг процессов, планируются корректирующие мероприятия. Сотрудники вовлечены в процесс, т.к. их оплата труда стала зависеть от достижения KPI. Процессный подход внедрен не полностью, но признана необходимость продолжения внедрения. План внедрения показан в приложении 3. Общая длительность процесса 29 дней, с 16 июня по 25 июля. Ответственный за внедрение процесса в организации- начальник отдела сервиса. Совокупные затраты на реализацию проекта изменений приведены в нижеследующей таблице 20. Таблица 20.Затраты проекта изменений Трудовые ресурсы Название Количество Ставка в час/руб Затраты на использование человека/час Внедрения изменений автосервиса 29 дней этап 1 Диагностика ситуации Нач.отдела сервиса 1 284+284 kpi=568 6 дней 8ч*6*=48 часов Консультант 1 500 8 часов этап 2 Регламентация бизнес-процессов Нач.отдела сервиса 1 284+284 kpi=568 11 дней 8ч*11*=88 часов менеджер 1 240+240 kpi=480 11 дней 8ч*11*=88 часов Консультант 1 500 8 часов этап 3 Регламентация организационной структуры компании Нач.отдела сервиса 1 284+284 kpi=568 3 дня 8ч*2=24час Консультант 1 500 8 часов этап 4 Разработка пакета организационных документов Нач.отдела сервиса 1 284+284 kpi=568 7 дн 8ч*7=56 час менеджер 1 240+240 kpi=480 7 дн 8ч*7=56 час Консультант 1 500 8 часов этап 5 Внедрение Нач.отдела сервиса 1 284+284 kpi=568 1 дн 8ч Источник: составлено автором Бюджет проекта рассчитан и сведен в таблицу 21. Таблица 21.Бюджет проекта изменений Бюджет проекта Трудовые ресурсы Нач.отдела 232 часов менеджер 208часов Консультант 40 часов всего 480 Финансовые ресурсы Руб. Нач.отдела 65888 менеджер 49920 Консультант 20000 всего 135808 Источник: составлено автором Следовательно, общий бюджет проекта составит около 136 тысяч руб. 3.2 Совершенствование систем мотивации и стимулирования  Предпочтительно применить систему KPI из-за ее прозрачности и понятности. Система KPI позволяет оценить эффективность работы как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. Разрабатываются показатели достижения целей для каждого сотрудника и вносятся в Положение о мотивации персонала предприятия и в каждую должностную инструкцию, как это показано на примере Должностной инструкции менеджера отдела сервиса. По показателям сотрудники оцениваются ежемесячно для выплаты заработной платы. Допустим критерии эффективности для менеджера отдела сервиса будут следующие: - Соотношение числа поступивших и вовремя удовлетворенных претензий в %; - Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий; - Выполнение плановых задач. Матрица KPI заполняется следующим образом: 1) Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя. 2) Определяем нормативный (плановый) уровень. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. 3) Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20–25% от нормы с учетом базы. 4) По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI. 5) В завершении отчетного периода для каждого показателя рассчитывается индекс КPI (), показывающий уровень результата по отношению к норме (плану): В таблице 22 представлен условный пример матрицы KPI для должности менеджера по закупу. Таблица 22.Матрица KPI для должности "Менеджер отдела сервиса" Показатели Вес База Норма Цель Факт Индекс KPI Соотношение числа поступивших и вовремя удовлетворенных претензий в % 0,3 10 5 8 6 120,00 Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий 0,4 150 200 300 170 85 Выполнение плановых задач 0,3 80 30 30 15 50,00 Коэффициент результативности 85% Источник: составлено автором Ф (факт) – фактическое значение коэффициента результативности работника; Н (норма) – уровень результативности, начиная с которого начисляется оплата по результатам работы (обычно 70-100%). В частности может совпадать с нормой 100%. Ц (цель) – уровень результативности, которому соответствует максимум оплаты по результатам работы для данной должности (рекомендуется 120-125%). Бонус разделен соответственно весу, согласно таблице представим сумму бонуса: 1.соблюдение сроков-30% от суммы бонуса; 2.соблюдение полноты исполнения заявки-40% суммы; 3.соответствие бюджету -30% от суммы. При недостижении цели по показателю в 50% выплачивается 50% суммы показателя, при недостижении 25% по второму критерию выплачивается 85% от суммы. При создании такой системы работники мотивируются на ежемесячное достижение индивидуальных показателей, а также на достижение общей цели 3.3 Оценка эффективности  Рассмотрим получение предполагаемых выгод и соответствия их заявленными. Определяются предполагаемые пожелания и требования партнеров по бизнесу к анализу и управлению СМК. К их числу относятся: Клиенты и конечные потребители; Сотрудников предприятия; Владелец; Поставщики; Общество в целом. Ожидаемые выгоды рассмотрим в виде таблицы с тремя вариантами, П. – пессимистичным, Р. - реалистичным, и О - оптимистическим, далее оценим предполагаемые выгоды денежном выражений. Таблица 23.Выгоды заинтересованных сторон от внедрения СМК в ООО «Автомастер» № Наименование ожидаемой выгоды Варианты улучшения % П. Р. О 1 Добиться удовлетворенности потребителя Клиенты и конечные потребители получат продукты, которые удовлетворяют их требованиям, являются надежными и безопасными, есть в наличии, когда они необходимы. 50% 80% 100% 2 Улучшить взаимоотношения и моральный климат внутри организации Для сотрудников автосервиса это - лучшие условия труда, большее удовлетворение от работы, более крепкое здоровье и большая безопасность, лучшее моральное состояние, стабильность в работе, обучение и оплата в соответствий с KPI. 50% 100% 150% 3 Улучшить взаимоотношения и моральный климат с поставщиками Для поставщиков это – стабильность, рост, партнерство и взаимопонимание. 50% 100% 150% 4 Общество в целом Для общества это - улучшение здоровья и безопасности персонала, уменьшение вредного воздействия на окружающую среду, повышение уровня безопасности проведения ремонта автотранспорта. 80% 100% 200% 5 Владелец Для владельца это - сохранить долю на рынке, увеличить долю на рынке, повысить эффективность и рентабельность, сократить затраты и уменьшить задолженность. 20% 100% 150% Источник: составлено автором Оценка предполагаемых выгод в денежном выражений тыс. руб. № Наименование ожидаемой выгоды Варианты улучшения % П Р О 1 Добиться удовлетворенности потребителя Клиенты и конечные потребители получат услуги по ремонту, которые удовлетворяют их требованиям, являются качественными, выполнены в срок, есть в ассортименте, когда они необходимы. 2 Улучшить взаимоотношения и моральный климат внутри организации Для сотрудников автосервиса это - лучшие условия труда, большее удовлетворение от работы, более крепкое здоровье и большая безопасность, лучшее моральное состояние, стабильность в работе, обучение и оплата в соответствий с KPI. 55 75 95 3 Улучшить взаимоотношения и моральный климат с поставщиками Для поставщиков это – стабильность, рост, партнерство и взаимопонимание. 100 150 200 4 Общество в целом Для общества это - улучшение здоровья и безопасности персонала, уменьшение вредного воздействия на окружающую среду, повышение уровня безопасности проведения ремонта автотранспорта. 5 Владелец Для владельца это - сохранить долю на рынке, увеличить долю на рынке, повысить эффективность и рентабельность, сократить затраты и уменьшить задолженность. 600 1000 1500 Источник: составлено автором Оценку предполагаемых выгод проведем по «реалистичному» сценарию. Реалистичная сумма выгод для сотрудников выражается в увеличении заработной платы по трудовому договору, а именно KPI+100% c заработной платой до 75 тыс. Реалистичная сумма выгод для поставщиков выражается в увеличении товарообороте на 150% от прежних поставок. Реалистичная сумма выгод для владельца выражается в эффективном управлении, увеличении реализации, сокращении потерь качества при проведении ремонтных ремонт. Потери качества означают не только потери от некачественного исполнения, но и от срыва сроков проведения работ. Доход увеличится с 500 о 1000 тыс. руб. При «оптимистичном» сценарии сумма выгод будет: для сотрудников выражается в увеличении заработной платы согласно договору, а именно KPI+150% c заработной платой до 100 тыс. для поставщиков выражается в увеличении товарообороте на 200% от прежних поставок. для владельца выражается в более эффективном управлении, увеличении реализации, сокращении брака. Доход увеличится с 500 о 1500 тыс. руб. И даже при «пессимистичном» сценарии выгоды не останутся в стороне, видь, даже незначительные отличие в 5% придаст предприятию неповторимое лицо, что будет расцениваться потребителем только с положительной стороны и прибавит предприятию дополнительной ценности. При «пессимистичном» сценарии сумма выгод будет: для сотрудников увеличится заработная плата по договору, а именно KPI+55% c заработной платой до 55 тыс. для поставщиков увеличение товарооборота на 100% от прежних поставок. для владельца выражается в более эффективном управлении, увеличении реализации, сокращении брака. Доход увеличится с 500 до 600 тыс.руб. Заключение Предметом нашей работы являлось подготовка внедрения процессного подхода на конкретном, но типовом для малого бизнеса, объекте автосервисе «Автомастер», в ходе работы мы провели следующие работы и исследования: На первом этапе получили первичные данные, проведя исследования в виде анкетирования. Выводы по данному исследованию показали, что проблема существует, проблема в недостаточном уровне постсервисной деятельности. Были сформулированы частные списки проблем, позднее объединённые в общее для поиска причинно-следственных связей. В него были внесены и опросы сотрудников, касающиеся процессного подхода. Результат в виде диаграммы связей указал на первопричину проблем – отсутствие процессного подхода. Далее в работе приводится самооценка, которая сама по себе представляет результат изучения фактического состояния и последовательного покомпонентного оценивания первым лицом предприятия. Результаты самооценки проиллюстрированы на диаграмме, выводы указывают на отсутствие системного подхода управлении предприятием и низкую зрелость всех его процессов. Были рассмотрены основные бизнес-процессы, выделен наиболее нуждающийся в изменениях бизнес-процесс (с помощью сопоставления с критическими факторами успеха). Для детальной постановки выбран первоочередным бизнес-процесс «Организация сервисного обслуживания».. Желаемая модель процесса формализована с помощью программы моделирования Bizagi Process Modeler, предложен соответствующий регламент, должностные инструкции, KPI. Указан полный список бизнес–процессов, подлежащих постановке на этапе внедрения СМК. По результатам изменений спрогнозирована ожидаемая самооценка. Для реализации комплекса изменений использована специализированная программа Visio, позволяющая детально планировать изменения. Оценка ожидаемых заинтересованными лицами выгод произведена в трех вариантах развития — пессимистичном, реалистичном, и оптимистичном. При любом варианте развития ситуации показана выгодность изменений. В работе использованы научные методы и подходы в идентификации и решении проблем. Гипотеза применимости и эффективности процессного подхода как инструментария для их решения доказана, и описана. В целом внедрение согласно ожидаемой самооценки обещает вывести процессы компании на 2-3 уровень зрелости, что является очень высоким показателем качества внутренней организации для предприятий независимого автосервиса. Список литературы Монографии, учебники и учебные пособия Баранская А.Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва,2011- 32 с. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с. Ильенкова С. Управление качеством.- М.: Юнити- Дана, 2007.-352 с. Каменнова М.С., Громов А.И., Феропонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса.-М.:Веста-Метатехнология,2004.-327 с. Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. - М.:МПСИ,2006.-376 с. Лобов С.В., Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент.-М.:Инфра-М,2007.-337 с. Мишин В.М.Управление качеством. Учебник для ВУЗов-М: Юнити-Дана,2007-463 с. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса.- М.: Финансы и статистика,1997.-336 с. Орр Алан. Управление проектами, Руководство по ключевым процессам, моделям и методам.- М.: Баланс Бизнес Букс,2006.-224 с. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. - М.: Стандарты и качество,2007.-240 с. Управление проектами.Справочник для профессионалов/ под.ред. Цветкова А.,Шапиро В.-М.:Омега-л,2010-1280 с. Периодические издания Авдеев С. Ю., Лукин А.С. Методические основы применения концепции бережливого производства для повышения эффективности хозяйствующих субъектов//Экономические науки. – 2011. – № 3 Маслаков М.А., Якимов В.Н. Процессно-ориентированные информационные системы / Автоматизация и современные технологии. 2009. №11. – С. 17-22 Орлов Е.А. Формирование бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономические науки. - № 3. 2009. Орлов Е.А. Процессный подход в системе управления предприятиями // Микроэкономика - № 3. 2009 Интернет источники Войнов Н. Практика использования BPMN. — 2007. — http://nvoynov.googlepages.com/bpmn-practice.pdf Волков Ю. О. Диаграммы для описания бизнес-процессов. -2006. - http://yurivolkov.com/articles/Diagrams_ for_business_processes_ru.html http://www.nejo.ru/analiz-razryvov-gap-analysis.html Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени. http://www.officefile.ru/article.php?id=353 http://auto-portal.su/work.pl?go=market&act=2&subact=6 Приложение 1 Модели процесса сервисного обслуживания 2.1 Определение целей сервисного обслуживания 2.2 Принятие обращения (заявки) от клиента 2.3 Проведение ремонтных работ Выдача автомобиля клиенту Описание действий процесса 2.1 Определение целей сервисного обслуживания Исполнители и участники действия Таблица 24Исполнители и участники действия № Тип участия Организационная единица Подразделение Предмет деятельности 1. Выполняет Начальник сервисного отдела Отдел сервисного обслуживания Руководитель Входы Таблица 25 Входы № Вход Объекты Процесс-поставщик Исполнитель 1. Формирование целей постсервисного обслуживания в соответствии с целями компании в целом Цель компании Сформированная цель компаний Начальник сервисного отдела 2. Фокусировка на выявлении причин в качестве обслуживания Конкурентоспособность Ремонт а/м Начальник сервисного отдела 3 Фокусировка на обеспечение сбыта Сбыт Сформированная цель компаний Начальник сервисного отдела 4 Фокусировка на обеспечение целевого объёма продаж Продажи Сформированная цель компаний Начальник сервисного отдела 5 Фокусировка на выявления уровня удовлетворенности клиентов Конкурентоспособность Сформированная цель компаний Начальник сервисного отдела 6 Фокусировка на выявлении клиентских предпочтений Конкурентоспособность Сформированная цель компаний Начальник сервисного отдела Выходы Таблица 26 Выходы № Выход Объекты Процесс-потребитель Исполнитель 1. Формулирование итоговых целей и рекомендаций по улучшению качества сервиса Цель компании Цели сервисного обслуживания определены! Начальник сервисного отдела Следующее действие Таблица 27 Следующее действие № Действие Условие перехода 1. Поступление обращения от клиента Цели определены! 2.2 Поступление обращения от клиента Таблица 28 поступление обращения от клиента № Тип участия Организационная единица Подразделение Предмет деятельности 1. выполняет Начальник сервисного отдела Отдел сервиса Начальник сервисного отдела Входы Таблица29 Входы № Вход Объекты Процесс-поставщик Исполнитель 1. Прием обращения Ремонт а/м Новый клиент или клиент из клиентской базы Начальник сервисного отдела Выходы Таблица 30 Выходы № Выход Объекты Процесс-потребитель Исполнитель 1. Анализ поступившей информации Анализ информации и фактическое состояние транспортного средства Ремонт а/м Начальник сервисного отдела Следующее действие Таблица 31 Следующее действие № Действие Условие перехода 1. Диагностика автомобиля Ознакомление с информацией и фактическим состоянием транспортного средства 2.3 определение сроков и стоимости работ Требования к срокам: В течение одного рабочего дня. Исполнители и участники действия Таблица 32 Исполнители и участники действия № Тип участия Организационная единица Подразделение Предмет деятельности 1. выполняет Мастер Отдел сервиса сервисное обслуживание Входы Таблица 33 Входы № Вход Объекты Процесс-поставщик Исполнитель 1. Результат диагностики Уровень сервиса Информация о фактическом состоянии транспортного средства Мастер Выходы Таблица 34 Выходы № Выход Объекты Процесс-потребитель Исполнитель 1. Данные о сроках и стоимости исполнения ремонта Уровень сервиса Данные зафиксированы в договоре Менеджер отдела Следующее действие Таблица 35 Следующее действие № Действие Условие перехода 1. Проведение ремонтных работ Наличие договора 2.4 Проведение ремонтных работ Требования к срокам: максимум 14 календарных дней Исполнители и участники действия Таблица 36 Исполнители и участники действия № Тип участия Организационная единица Подразделение Предмет деятельности 1. выполняет мастер Отдел сервиса сервисное обслуживание Входы Таблица 37 Входы № Вход Объекты Процесс-поставщик Исполнитель 1. договор Уровень сервиса Результат диагностики мастер Выходы Таблица 38 Выходы № Выход Объекты Процесс-потребитель Исполнитель 1. Отремонтированный автомобиль Уровень сервиса Расчет за услуги Менеджер отдела Следующее действие Таблица 39 Следующее действие № Действие Условие перехода 1. Оформление документов по расчету за услуги ремонта Готовый автомобиль 2.5 провести расчет за услуги ремонта Требования к срокам: не более 1 часа Исполнители и участники действия Таблица 40 Исполнители и участники действия № Тип участия Организационная единица Подразделение Предмет деятельности 1. выполняет Менеджер отдела Отдел сервиса сервисное обслуживание Входы Таблица 41 Входы № Вход Объекты Процесс-поставщик Исполнитель 1. Исполненный наряд на ремонт а/м Уровень сервиса Результат анализа по качеству сервиса Менеджер отдела Выходы Таблица 42 Выходы № Выход Объекты Процесс-потребитель Исполнитель 1. Акт о передаче автомобиля, квитанция Уровень сервиса Уровень сервиса Менеджер отдела Приложение 2 Должностная инструкция Менеджер отдела сервиса Общие положения Менеджер отдела сервиса входит в состав отдела сервиса и непосредственно подчиняется начальнику отдела сервиса. Основная цель деятельности менеджера отдела сервиса проведение анализа качеству сервиса и своевременный анализ и подготовка ответов для клиента по возникшим расхождениям. Порядок назначения и освобождения от должности Менеджер отдела сервиса относится к категории специалист, принимается и увольняется приказом генерального директора компании по представлению начальника отдела . Замещение должности В случае временного отсутствия Менеджера отдела сервиса его обязанности выполняет сотрудник, назначаемый начальником отдела. Квалификационные требования На должность Менеджера отдела сервиса назначается лицо, имеющее высшее или среднетехническое образование. Менеджер отдела сервиса должен знать: ассортиментный перечень реализуемых услуг; правила работы на компьютере; программу, которая используется в компании; правила безопасной эксплуатации оборудования и оргтехники; правила и нормы охраны труда, противопожарной безопасности; настоящую должностную инструкцию; рабочие инструкции; правила внутреннего трудового распорядка; основы трудового законодательства; порядок оплаты труда. организационную структуру отдела и предприятия. В своей деятельности Менеджер отдела сервиса должен руководствоваться: документированной процедурой по процессу БПЗ Постсервисное обслуживание и правилами внутреннего трудового распорядка; Приказами и распоряжениями генерального директора компании руководителя отдела; Настоящей должностной инструкцией; Рабочими инструкциями: На Менеджера отдела сервиса возлагаются следующие функции: - Осуществлять своевременное претензирование клиента по возникшим расхождениям с оформлением соответствующей документации. - размещать и контролировать прохождение данных о качестве обслуживания; - анализировать данные от клиентов и составлять рекомендации. - проводить постсервисные опросы клиентов. Для выполнения возложенных функций Менеджер отдела сервиса обязан: Взаимодействовать с сотрудника участка по ремонту АТС; Взаимодействовать с менеджером по приемке АТС; Взаимодействовать с менеджером по выдаче АТС. сообщать о неполадках в программе и компьютере системному администратору; знать порядок и график заполнения отчетности. Менеджер отдела сервиса имеет право: знакомиться с решениями руководства компании, касающимися его деятельности; вносить предложения по улучшению работы, связанной с исполнением обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией; вносить предложения, обращаться за помощью по вопросам производственного характера к руководителю подразделения, компании; осуществлять взаимодействие со структурными подразделениями компании, получать от них необходимую информацию для выполнения должностных обязанностей; отказаться от выполнения своих обязанностей при вредных для здоровья условиях. Ответственность Менеджер отдела сервиса несет материальную и дисциплинарную ответственность: за неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией; за совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения; за причинение материального ущерба. 6 Взаимодействие с другими подразделениями и сотрудниками по вопросам организации рабочего места и правилами внутреннего распорядка – с начальником отдела; по вопросам необходимой информации по оформлению, ремонту и выдаче АТС с сотрудниками соответствующих отделов; по вопросам исправности компьютера и функционированием программы – с дежурным программистом. В случае отсутствия данных сотрудников- с начальником отдела. Критерии эффективности деятельности - Соотношение числа поступивших и вовремя удовлетворенных претензий в %; - Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий; Непосредственное руководство и оценку результатов труда Менеджера отдела сервиса осуществляет начальник отдела сервиса. 7 Лист согласований и ознакомления № Должность ФИО Подпись Дата Составил Начальник отдела сервиса Согласовано: Ведущий юрисконсульт Менеджер по персоналу С инструкцией ознакомлен, ее содержание мне разъяснено и понятно. Подписывая настоящую инструкцию, я обязуюсь выполнять все содержащиеся в ней положения. № ФИО сотрудника Подпись Дата Приложение 3 2 89 Бизнес-процессы Генеральный директор Гл.бухгалтер Начальник отдела кадров Зам.директора по продажам Начальник отдела сервиса Мастер СТО Отсутствует документ, оговаривающий функции сотрудника Не определены зоны ответственности Невысокое качество услуг Нет процесса анализа деятельности Нет учета пожеланий и отзывов клиентов Мало постоянных клиентов Не проводится опрос клиентов Затянуты сроки рассмотрения обращений Нет процесса претензирования Нет четко зафиксированных сроков ответа на обращения Отсутствует документ, оговаривающий функции сотрудника Нет регламентации деятельности Не определены зоны ответственности Нет учета пожеланий и отзывов клиентов Нет процесса анализа деятельности Невысокое качество оказания услуг Затянуты сроки рассмотрения обращений Нет четко зафиксированных сроков ответа на обращения Нет процесса претензирования Не проводится опрос клиентов Отсутствует документ, оговаривающий функции сотрудника Нет регламентации деятельности Не определены зоны ответственности Нет процесса анализа деятельности Нет учета пожеланий и отзывов клиентов Долгие сроки реагирования на обращения клиентов Не проводится опрос клиентов Затянуты сроки рассмотрения обращений Нет процесса претензирования Нет четко зафиксированных сроков ответа на обращения Отсутствует документ, оговаривающий функции сотрудника Долгие сроки реагирования на обращения клиентов Нет регламентации деятельности Не определены зоны ответственности Невысокое качество оказания услуг Нет учета пожеланий и отзывов клиентов Нет процесса анализа деятельности Не проводится опрос клиентов Затянуты сроки рассмотрения обращений Мало постоянных клиентов Нет процесса претензирования Отсутствие процессного подхода к деятельности предприятия Нет четко зафиксированных сроков ответа на обращения

Список литературы [ всего 20]

1. Баранская А.Н. Стратегия организации в условиях инновационной экономики. Автореферат. Москва,2011- 32 с. 2. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с. 3. Ильенкова С. Управление качеством.- М.: Юнити- Дана, 2007.-352 с. 4. Каменнова М.С., Громов А.И., Феропонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса.-М.:Веста-Метатехнология,2004.-327 с. 5. Козлов А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов. - М.:МПСИ,2006.-376 с. 6. Лобов С.В., Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент.-М.:Инфра-М,2007.-337 с. 7. Мишин В.М.Управление качеством. Учебник для ВУЗов-М: Юнити-Дана,2007-463 с. 8. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса.- М.: Финансы и статистика,1997.-336 с. 9. Орр Алан. Управление проектами, Руководство по ключевым процессам, моделям и методам.- М.: Баланс Бизнес Букс,2006.-224 с. 10. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. - М.: Стандарты и качество,2007.-240 с. 11. Управление проектами.Справочник для профессионалов/ под.ред. Цветкова А.,Шапиро В.-М.:Омега-л,2010-1280 с. Периодические издания 12. Авдеев С. Ю., Лукин А.С. Методические основы применения концепции бережливого производства для повышения эффективности хозяйствующих субъектов//Экономические науки. – 2011. – № 3 13. Маслаков М.А., Якимов В.Н. Процессно-ориентированные информационные системы / Автоматизация и современные технологии. 2009. №11. – С. 17-22 14. Орлов Е.А. Формирование бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономические науки. - № 3. 2009. 15. Орлов Е.А. Процессный подход в системе управления предприятиями // Микроэкономика - № 3. 2009 Интернет источники 16. Войнов Н. Практика использования BPMN. — 2007. — http://nvoynov.googlepages.com/bpmn-practice.pdf 17. Волков Ю. О. Диаграммы для описания бизнес-процессов. -2006. - http://yurivolkov.com/articles/Diagrams_ for_business_processes_ru.html 18. http://www.nejo.ru/analiz-razryvov-gap-analysis.html 19. Скриптунова Е. Управление по целям – инструмент нового времени. http://www.officefile.ru/article.php?id=353 20. http://auto-portal.su/work.pl?go=market&act=2&subact=6 список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022