Вход

Оценка кадрового потенциала образовательного учреждения в условиях преобразования в автономном образовательном учреждении.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 66952
Дата создания 2014
Страниц 119
Источников 42
Мы сможем обработать ваш заказ 20 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
7 780руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание Введение 3 Глава 1. Теоретические основы кадрового потенциала образовательного учреждения в условиях преобразования в автономном образовательном учреждении 7 1.1. Общие понятия и подходы, современные концепции и методы управления человеческим потенциалом 7 1.2. Особенности управления персоналом образовательных учреждений в условиях преобразования в автономном образовательном учреждении 27 1.3. Методика оценки кадрового потенциала образовательного учреждения 36 Глава 2. Оценка кадрового потенциала преподавательского состава ГАОУ СПО СО «Высокогорский многопрофильный техникум» 42 2.1. Особенности деятельности ГАОУ СПО СО «Высокогорский многопрофильный техникум» 42 2.2. Анализ системы управления ГАОУ СПО СО «Высокогорский многопрофильный техникум» 62 2.3. Анализ кадрового потенциала ГАОУ СПО СО «Высокогорский многопрофильный техникум» 71 Глава 3. Развитие кадрового потенциала преподавательского состава ГАОУ СПО СО «Высокогорский многопрофильный техникум» 87 3.1. Современные подходы к развитию кадрового потенциала преподавательского состава 87 3.2. Мероприятия по развитию кадрового потенциала ГАОУ СПО СО «Высокогорский многопрофильный техникум» 93 Заключение 108 Список литературы 112 Введение Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

Глава 3. Развитие кадрового потенциала преподавательского состава ГАОУ СПО СО «Высокогорский многопрофильный техникум» 3.1. Современные подходы к развитию кадрового потенциала преподавательского состава Опыт лидирующих зарубежных и отечественных образовательных учреждений свидетельствует о том, что их успех во многом зависит от выбора стратегий развития, в которых ключевую роль играют инновации, ориентация на потребителя, внедрение систем менеджмента качества, где оценка качества деятельности преподавателей занимает все более важное место. Недостаточное научно-методическое обеспечение процесса создания таких систем, недостаток опыта в их реализации нередко приводят к формальной оценке труда преподавателей, фрагментарному использованию методов и средств диагностики их потенциала и творческой активности, принятию нецелесообразных управленческих решений, бездумному копированию известных образцов и пр. Все это позволяет констатировать, что в современной теории и практике оценки развития потенциала кадров образования существуют противоречия между: общественно-государственной потребностью в разработке методологии оценки деятельности преподавательского состава образовательных учреждений, реальными социальными предпосылками в виде лучших образцов мировой и отечественной практики такой оценки, с одной стороны, и неготовностью образовательных учреждений к формированию эффективно функционирующих систем оценки качества развития кадрового потенциала преподавателей - с другой; необходимостью использования системного, процессного и квалиметрического подходов в изучении сложного феномена оценки педагогического труда, с одной стороны, и недостаточной разработанностью теоретических и методических основ построения трудноформализуемых систем оценки - с другой; требованиями к повышению открытости образовательных систем, прозрачности процедур аттестации, отбора и распределения кадров образования и сопротивлением профессорско-преподавательского состава попыткам внедрения систем оценки их компетентности. Последние годы характеризуются повышенным вниманием педагогической общественности к проблемам повышения качества кадрового потенциала образования. Когда говорят о качестве, обычно выделяют в нем качество результатов, качество процессов и качество управления. Предполагается, что высокое качество процессов развития потенциала закономерно обеспечивает высокое качество результатов образования, а первое, в свою очередь, обеспечивается качеством управления этими процессами. При этом из поля зрения выпадает очень важный аспект: обычно говорят о том, как создается качество, но очень редко о том, кто его создает. Качество создается людьми и для людей. То есть, с одной стороны, всегда есть потребитель с его ожиданиями, потребностями, ценностями, а с другой — производитель с опытом, уровнем квалификации, мотивами, отношениями, собственной системой ценностей. Если посмотреть на проблему с этой стороны, то становится очевидным, что важнейшим условием достижения соответствующего современным требованиям качества образования является то, как субъекты образовательной деятельности думают, что они делают для того, чтобы достичь этого качества. Можно сформулировать такой принцип: «Качество образования напрямую зависит от качества людей, его создающих т.е. их кадрового потенциала». Следование этому принципу ведет к повышению ответственности каждого сотрудника вуза за процесс и результаты своего труда, способствует постоянному стремлению к улучшению деятельности, требует создания механизмов оценки вклада каждого из участников образовательной деятельности в достижение высокого качества образования. Мир изменился. Сегодня совершенство технологических решений уже не обеспечивает долговременного конкурентного преимущества. Его обеспечивает уровень квалификации персонала и его готовность и способность к профессиональному и личностному совершенствованию. В современных условиях модель развития любой организации, а уж образовательной тем более, строится на философии, основанной на ведущей роли человека, его компетентности, на понимании, что главным и неистощимым ресурсом является кадровый потенциал, включенность сотрудников в инновационные процессы. Это значит, что ведущим признаком эффективной организации, стратегического менеджмента, менеджмента качества становится забота о людях, развитии их компетентности, профессиональном и личностном совершенствовании, забота о сохранении и укреплении кадров. Вот почему важнейшим элементом управления качеством образования становится управление развитием преподавательского состава, а оценка кадрового потенциала выступает значимой частью оценки всего образовательного учреждения, его конкурентоспособности. Вместе с тем даже высочайший уровень компетентности персонала не обеспечивает образовательного учреждения конкурентных преимуществ навсегда. В логике непрерывных изменений во внешней и внутренней среде преподаватель образовательного учреждения должен не только обладать ключевыми компетенциями, обеспечивающими эффективность его деятельности сегодня, но и стремиться к совершенствованию деятельности и совершенствованию себя, к повышению удовлетворенности от работы и ее результатов, т. е. к повышению качества и эффективности деятельности в долгосрочной перспективе. Что обеспечит успех в решении этой задачи? В первую очередь мотивация и активное участие в объективной оценке и самооценке процесса и результатов своего труда всего педагогического коллектива. Для того, чтобы быть готовым решать проблемы, следует для начала признать само их существование. Для того, чтобы определить направления и возможности собственного развития, нужно точно знать нынешнее состояние и существующие эталоны. Только изменив сознание, сформировав на основе философии качества соответствующее мировоззрение, вооружившись необходимыми знаниями, мы сможем добиться желаемого результата. Эта мысль тем более очевидна, если вспомнить о том, что основные принципы, заложенные во всех моделях менеджмента качества, - это принципы непрерывного совершенствования и вовлеченности всего персонала в инновационные процессы управления качеством. Раскрытие сущности системы оценки развития качества кадрового потенциала преподавательского состава требует описания ее характерных черт, внутреннего строения, связей с окружающей средой, этапов развития. Система развития качества потенциала преподавателей - это система социальная. Ее ядро составляют люди и их потребности, мотивы, направленность, интересы, действия, отношения. Функционирование данной системы осуществляется в соответствии с законами общественного развития. Ее цель и функции социально детерминированы. Растущий интерес к такому феномену, как оценка качества деятельности преподавателей, в первую очередь, обусловлено общественной потребностью в создании таких условий для оценки и развития на ее основе личности и деятельности преподавателей вуза, которые гарантировали бы качество подготовки специалистов, отвечающее возрастающим требованиям общества. Система развития качества потенциала преподавателей — это система не только управленческая, но и педагогическая. Ее функционирование связано с реализацией целого ряда педагогических задач: формированием у преподавателей целостной системы научных знаний о природе научно-педагогической деятельности и ее результатах; овладением преподавателями приемами и способами самооценки и оценки качества научно-педагогической деятельности; развитием рефлексивных способностей преподавателя; формированием у преподавателей потребности к самооценке педагогической деятельности как средству ее совершенствования и повышения качества подготовки специалистов в образовательном учреждении; развитием у преподавателей стремления и способности к самопознанию, овладению приемами и методами самосовершенствования. Таким образом, это система ценностноориенти-рованная. Любая система оценки ориентирована на определенные ценности. В современной педагогической науке и практике так же, как и в современном менеджменте, признаны нецелесообразными идеи построения систем оценки деятельности на основе антигуманных ценностей и авторитарного управления и взят курс на создание систем оценки гуманистического типа. Оценка - это не инструмент тотального контроля, не карающий меч для наказания нерадивых, а способ выявления точек роста, средство помощи и поддержки в стремлении улучшить качество деятельности. Система развития качества деятельности – это система целостная. Она представляет собой сложную, динамичную, развивающуюся систему, состоящую из взаимосвязанных элементов, взаимодействие которых позволяет системе функционировать как единое целое и обладать системными интегративными свойствами. Она включает в себя множество подсистем (филиалы, факультеты, подразделения и др.) и одновременно сама входит в качестве составной части или подсистемы в системы высшего порядка (система менеджмента образовательного учреждения, система профессионального образования и др.). Система развития качества потенциала преподавателей — это система открытая. Она имеет множество связей и отношений с окружающей социальной средой, которые обеспечивают функционирование и развитие системы. Так, например, изменение в обществе требований к характеру отношений в системе «педагог—учащийся» неизбежно влечет за собой изменение критериев оценки качества деятельности преподавательского состава. Речь идет теперь о необходимости создания педагогом развивающей и развивающейся образовательной среды, где преподаватель и студент – партнеры. Система развития качества потенциала преподавателей — это система саморазвивающаяся и самоуправляемая. Основные источники и резервы развития и успешного функционирования системы оценки качества деятельности преподавателей находятся внутри ее самой, а не за ее пределами. Под саморазвитием системы оценки при этом понимается ее способность к преодолению внутренних противоречий усилиями самих субъектов системы, к постановке целей, проектированию нового состояния и этапов его достижения, корректировке критериев и показателей оценки, оценочных процедур, к объективному анализу результатов оценки и др. Таким образом, исходя из современных подходов к общим свойствам и признакам системы развинти качества деятельности преподавателей можно охарактеризовать как реальные (по происхождению), социальные (по субстанциональному признаку), сложные (по уровню сложности), открытые (по характеру взаимодействия с внешней средой), динамические (по признаку изменчивости); вероятностные (по способу детерминации); целеустремленные (по наличию целей); самоуправляемые (по признаку управляемости); развивающиеся. Вместе с тем, рассматривая развитие качества потенциала преподавателей как целостную систему, нельзя не задать вопрос о взаимодействии ее с другими подсистемами образовательного учреждения, а также с системами более высокого порядка. 3.2. Мероприятия по развитию кадрового потенциала ГАОУ СПО СО «Высокогорский многопрофильный техникум» Развитие кадрового потенциала должно быть поострено на основе повышения удовлетворенности педагогов своей деятельностью. Удовлетворенность педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» процессом трудовой деятельности формируется в результате оценки трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей педагога, которая формируется путем соотнесения ожиданий педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» (сформировавшихся при оценке вероятности удовлетворения требований) с реальными личностными результатами профессиональной деятельности (теми благами, которые педагог ГАОУ СПО СО «ВМТ» присваивает посредством своей профессиональной деятельности). Управление в целях реализации удовлетворенности педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» процессом деятельности охватывает широкий спектр управленческих функций, начиная от определения потребности в персонале и заканчивая оформлением увольнения кадров. Функции управления удовлетворенности педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» процессом деятельности реализуются в системе управления персоналом. Предлагается включить в данную систему следующие основные процессы: определение потребности в кадрах; деловая оценка кадров в процессе приема, аттестации или подбора; найма, отбор и прием кадров; всесторонняя адаптация кадров; стимулирование реализации трудового потенциала кадров; организация условий для трудовой деятельности кадров; осуществление управление в сфере социально - психологических отношений в коллективе; реализация мер по обеспечению безопасности труда кадров; использование инноваций в сфере управления кадрами; процессы образования кадров для повышения человеческого капитала организации; процессы управления карьерой кадров; формирование оптимального организационного поведения; процессы целенаправленного социального развития; оптимизации численности кадров. Система управления удовлетворенности педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» процессом деятельности создается для:  формирование оптимальных целей и основных путей работы с кадрами;  формирование конкретных средств, видов и методов достижения сформулированных целей в сфере управления кадрами;  обеспечение процессов по реализации принятых решений в сфере управления кадрами;  проведение мер по координации и контролю реализации на практике разработанных мероприятий;  осуществление мониторинга эффективности использования потенциала кадров и оптимизация системы работы с персоналом. На рисунке 3.1 представлен алгоритм кадровой работы в ГАОУ СПО СО «ВМТ». Представленный алгоритм деятельности, выстроенный в соответствии с ТК РФ, полностью раскрывает современный подход к организации процедуры набора персонала. Рис. 3.1 Предлагаемый алгоритм кадровой работы в ГАОУ СПО СО «ВМТ» Процессная модель системы контроля деятельности педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» представлена на рис. 3.2 Рис. 3.2 Процессная модель контроля мотивации профессиональной деятельности педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» Как было выяснено одной из демотивирующего фактора профессиональной деятельности педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» является отсутствие четких параметров оценки деятельности. В настоящее время у ГАОУ СПО СО «ВМТ» фактически отсутствуют финансовые ресурсы для повышения материальных мотивов своим педагогам, т.е. возможности материального мотивирования развития профессионального потенциала педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» ограничены. Тем не менее, даже в этих условиях есть мотивирования педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» более эффективной, стабилизировать коллектив. Предлагаем исправить этот недостаток путем введения дифференцированной материальной мотивации педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» в зависимости от педагогического стажа работы, а также за счет выплаты выходного пособия при уходе на пенсию со стажем работы ГАОУ СПО СО «ВМТ» не менее 25 лет. Это поможет закреплять педагогов, сократит издержки на обучение и адаптацию новичков, а так же повысит уровень педагогической деятельности в коллективе. Обоснованность этого предложения подтверждается тем, что немало педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» (10%) из числа именно преподавателей специальных дисциплин (в основном имеющие большой стаж работы в колледже) указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда. Одним из методов материально-денежного стимулирования педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» может стать выплата единовременного вознаграждения к юбилейным датам преподавания. Очень большая ошибка – рассчитывать на то, что если человек стал руководителем, то его не надо специально стимулировать. В структуре мотивации руководителей среднего звена коллектива колледжа не учитывается индивидуальная профессиональная преподавательская деятельность. Это пагубная ситуация, которая минимизирует ответственность каждого руководителя в системе ГАОУ СПО СО «ВМТ» . Расчет переменной части следует увязать и с индивидуальными показателями профессиональной деятельности так, и с групповыми. Необходимо установить правильное соотношение между окладом и переменной частью заработной платы руководства (соотношение может доходить до 60/40). С учетом традиционно невысокого оклада у руководителей ГАОУ СПО СО «ВМТ» переменная часть должна быть весомой. В противном случае, премия не будет оказывать мотивирующего воздействия. По сути, размер переменной части – это рычаг влияния на активность тех, кто занимает руководящие должности в ГАОУ СПО СО «ВМТ». Для этого необходимо выработать механизм оценки результативности работы педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ». Особенно важно соблюсти как минимум два правила: показатели должны быть понятны сотруднику, и иметь прозрачный механизм оценки. В противном случае такая система не будет стимулировать педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ». Значения показателей сначала выставляются в плановом режиме, в конце месяца оценивается результативность педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» по фактическому выполнению. Когда денежная мотивация непосредственно связана с достижением тех или иных результатов, педагог ГАОУ СПО СО «ВМТ» направляет свои усилия в нужном для колледжа русле. Важно, чтобы педагоги ГАОУ СПО СО «ВМТ» реально могли влиять на свои показатели, чтобы оценка результативности была прозрачной. Показатели могут и должны меняться в зависимости от развития педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ». По мере стабилизации одного из показателей, появляется возможность заменить его более актуальным. Чем больше измеряемых показателей, тем более объективна система оценки вклада педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» . В выборе показателей для каждого педагога нужно опираться на стратегические задачи ГАОУ СПО СО «ВМТ» . Это связывает цели верхнего уровня с задачами каждого педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ» », позволяет перевести их на язык каждой должности. Для целей реализации предложенной модели разработан Проект реестра процессов и видов деятельности ГАОУ СПО СО «ВМТ» (табл. 3.1.). Таблица 3.1. Реестр контроля типовых процессов и видов деятельности ГАОУ СПО СО «ВМТ» № п/п Наименование вида деятельности или процесса ГАОУ СПО СО «ВМТ» 1 Деятельность руководства по управлению качеством образования ГАОУ СПО СО «ВМТ»   1.1 Стратегическое планирование и управление качеством образования ГАОУ СПО СО «ВМТ»   1.2 Планирование и развитие системы контроля образовательного учреждения (СК ГАОУ СПО СО «ВМТ» )   1.3 Распределение ответственности и полномочий ГАОУ СПО СО «ВМТ»   1.4 Лицензирование, аттестация и аккредитация ГАОУ СПО СО «ВМТ»   1.5 Анализ системы контроля образовательного учреждения (СК ГАОУ СПО СО «ВМТ» ) со стороны руководства 2 Основные процессы системы контроля образовательного учреждения (СК ГАОУ СПО СО «ВМТ» )   2.1 Маркетинг рынка научных, образовательных услуг ГАОУ СПО СО «ВМТ» и рынка труда   2.2 Проектирование и разработка образовательных программ ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.3 Подготовка педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.4 Прием в ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.5 Реализация основных образовательных программ педагогом ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.6 Внеучебная работа с обучаемыми педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.7 Повышение квалификации педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.8 Проектирование и реализация программ дополнительного образования педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.9 Подготовка кадров высшей квалификации педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.10 Деятельность педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.11 Инновационная деятельность педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ»   2.12 Управленческая деятельность педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ» 3 Обеспечивающие процессы системы контроля (СК)   3.1 Бухгалтерско-финансовое обеспечение процесса   3.2 Управление персоналом   3.3 Управление образовательной средой   3.4 Редакционно-издательская деятельность   3.5 Управление информационной средой   3.6 Управление инфраструктурой   3.7 Закупки и взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов   3.8 Обеспечение безопасности жизнедеятельности (БЖД)   3.9 Социальная поддержка студентов и сотрудников 4 Деятельность по измерению, анализу и улучшению системы контроля (СК)   4.1 Мониторинг, измерение и анализ процессов   4.2 Управление несоответствиями   4.3 Улучшение процессов Важное отличие в системе стимулирования руководителя от рядового педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ» – это период оценки. Если рядового педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ» надо стимулировать в краткосрочном периоде (месяц), то чем выше ранг руководителя, тем больший временной лаг между его действиями и результатами (например, квартал). Система мотивации развития профессионального потенциала педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» будет действовать по трем направлениям: 1. Стратегическое направление ГАОУ СПО СО «ВМТ» состоит из: в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации; в формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы; в развитии системы управления человеческими ресурсами; в определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса; в подготовке персонала к организационным изменениям; в разработке методов оценки кадров; в развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности. 2. Среднесрочное направление ГАОУ СПО СО «ВМТ» реализуется: через планирование поведения на рынках труда; разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе; подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат; внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров. 3. Кадровая работа ГАОУ СПО СО «ВМТ» в краткосрочном периоде предполагает: создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.; подбор и расстановку кадров; планирование ближайших кадровых перемещений; проведение мероприятий по закреплению персонала. Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения мотивированости педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» могут стать: Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; Развитие системы управления конфликтами; Развитие организационной культуры; Формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; Распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; Внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; Интеграция сотрудников в коллектив; Создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности. Нематериальное мотивирование педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» способствует удовлетворению социальных потребностей, потребностей в признании и уважении; формирует чувство справедливости, повышает доверие к руководству и лояльность к колледжу. Проведенное исследование показало, что нематериальное стимулирование на ГАОУ СПО СО «ВМТ» развито недостаточно. Престиж работы в колледже невысок по сравнению с другими областями профессиональной деятельности. Основной целью мероприятий по совершенствованию нематериального мотивирования педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» является реализация механизма обеспечивающий следующий результат управления персоналом: обеспечение необходимости выполнять качественную и результативную работу; активизация основных направлений для дальнейшего саморазвития (выявление сильных и слабых качеств личности); стабилизация и уменьшение необоснованной сменяемости кадров; определение специализации повышения квалификации. Для нормальной, эффективной системы нематериальной мотивации развития потенциала педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» должна создать такие условия, чтобы сотрудник получил максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач. Причем эта свобода должна быть как на внешнем уровне, т. е. педагог ГАОУ СПО СО «ВМТ» не должен быть «зажат» в узкие рамки рабочего дня на внутреннем уровне. Но следует учитывать, что создание эффективной системы нематериальной мотивации всего коллектива педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» и его отдельных членов две абсолютно разные вещи. Общая схема нематериального мотивационного развития потенциала педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей. Среди средств, которые могут использоваться в качестве нематериального мотивирования педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ», рекомендуются следующие: морально-психологическое стимулирование; стимулирование свободным временем; стимулирование профессиональным и личностным развитием; постановка целей, оценка и контроль; информирование; участие в управлении. Помимо денег, педагогам нужно знать и чувствовать, что они находятся на своем месте и их работу ценят. Эта моральная компенсация для многих профессионалов, особенно с большим стажем работы в колледже. Между тем, «недостаточное признание (недооценка способностей и заслуг)» – как одну из причин, по которой у педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» появляются мысли об увольнении. Устная благодарность руководства, присвоение звания «лучший педагог колледжа месяца (квартала, года)» внутри коллектива могут стать дополнительными стимулирующими факторами в системе управления мотивацией педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» . Руководству ГАОУ СПО СО «ВМТ» нужно пересмотреть стиль управления. В современных условиях ограниченности финансовых ресурсов ГАОУ СПО СО «ВМТ» усиливается роль психологических методов управления педагогами. Если руководитель ГАОУ СПО СО «ВМТ» с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения (рекомендуемое соотношение которых определяется конкретными условиями) не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Мотивы самовыражения педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» (потребность профессионального роста; потребность в интересной работе; потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу) также имеют существенную значимость для активности профессиональной деятельности в колледже. Для педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» планирование профессионального развития и карьеры ведется на словах, так как колледж не имеет никаких документов по резерву кадров. Планирование профессионального развития и карьеры педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» должно быть зафиксировано документально. 3 г о д а Рис. 3.3. – Предлагаемый алгоритм подготовки кадрового резерва педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» Предлагается внедрить разработанную технологическую карту специальной профессиональной подготовки педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» , рис. 3.3. Программа, рассчитанная на три года, предполагает повышение квалификации в профильной области. Обучение проводится на базе ГАОУ СПО СО «ВМТ» без отрыва. Рекомендуемые формы дополнительных компенсаций педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» (не денежное материальное стимулирование – соц-пакет): Медицинское страхование. Для стимулирования педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании с полным или частичным покрытием расходов организацией. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в организации вводится система, когда ГАОУ СПО СО «ВМТ» докладывает к пенсионным отчислениям определенную сумму. Сформировать систему льгот в колледже рекомендуется в соответствие с иерархической структурой ГАОУ СПО СО «ВМТ» . Важным шагом в разработке системы совершенствования управления мотивацией персонала является выбор предпочтительных видов мотивации с учетом особенностей мотивационной структуры педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» . Для этого можно порекомендовать построение индивидуальной карты мотивов для каждого педагога ГАОУ СПО СО «ВМТ» и разработку на ее основе программы мотивирующего управления, которая целенаправленно использовать широкий арсенал средств воздействия на профессиональныю активность педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» . Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить эффективность управления мотивацией профессиональной педагогической деятельности педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» и повысить качество образовательных услуг колледжа. Проведем оценку предполагаемого эффекта от реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивирования педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» . Источниками эффективности, возникающими от применения разработанной системы развития потенциала для педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» являются: существенное повышение качества работы педагогов, повышение эффективности мотивирования развития потенциала педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ»; возможность эффективно планировать и распределять ограниченных педагогических ресурсов ГАОУ СПО СО «ВМТ» получение большей отдачи от педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» »; возможность работать с единым коллективом, разделяющим цели деятельности. Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.2. Таблица 3.2 Показатели социальной эффективности Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества образования Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается напряженность в коллективе, следовательно, повышается качество преподавания, улучшаются условия преподавательской деятельности и саморазвития Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации Повышается Профессиональный рост работников Социальный эффект проявляется в виде: улучшения условий работы; повышение уровня квалификации; повышение удовлетворенности работой. Как видно из таблицы, совершенствование системы развития потенциала педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень предлагаемых образовательных услуг, сформируются предпосылки к профессиональному росту педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» . Заключение Главной характеристикой современных кадров организаций - это их компетентность и профессионализм. Родоначальником подхода к управлению персоналом, основанного на профессиональных компетенциях, можно считать Д. МакКлеланда. Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы. Компетенция сотрудников организаций – совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках задач конкретной должности и организации в целом. Сейчас в РФ идет процесс преобразования бюджетных учреждений в автономные организации. Основные цели преобразования образовательных бюджетных учреждений в автономные организации: Создание условий для финансово-хозяйственной самостоятельности и экономической мобильности. Повышение эффективности использования кадровых, материально-технических и финансовых ресурсов. Привлечение инвестиций и расширение источников финансирования текущей деятельности образовательных учреждений. Формирование системы четкого разграничения функций и полномочий между заказчиком, производителем и потребителями образовательных услуг. Усиление ответственности за конечные результаты деятельности в автономном образовательном учреждении, повышение результативности и прозрачности финансирования сферы образования. Повышение доли внебюджетных доходов в консолидированном бюджете автономного образовательного учреждения. Таким образом, переход в форму автономного образовательного учреждения дает возможность тем учреждениям, которые имеют существенные источники внебюджетных доходов, действовать более свободно, что может привести к дальнейшему росту их благосостояния, следовательно, и к лучшему финансовому обеспечению образовательной деятельности за счет внебюджетных источников (хотя бы в лице этих учреждений). Особенности управления в первою очень обусловлены спецификой профессиональной деятельности педагогов программ среднего профессионального образования В ходе исследваония установлено, что особенности развития кадрового потенциала педагогов СПО заключаются в следующем: Во-первых, педагоги далеко не всегда ставят на первое место свой доход и зависимость дохода от эффективности работы. Ментальная составляющая в образовании по прежнему сильна и часто преобладает над коммерческой. Еще одной особенностью педагогов является, в большинстве своем, отношение к профессии, как к чему-то большему, чем инструменту для зарабатывания денег. Профессия в образовании – это принадлежность к группе единомышленников, к касте, к весьма консервативной и закрытой структуре. И в этом есть еще одна прекрасная возможность для расстановки акцентов в системе мотивации: поощрение (или непоощрение) в виде внимания со стороны ключевых представителей педагогической среды. Рядом с осознанием своей принадлежности к педагогической общине, очень близко находится еще один мотивационный механизм – управление профессиональным ростом и именем профессионала - педагога СПО. Большое значение имеет, несмотря на прошедшие годы, наличие степени, возможность ее получения и вследствие этого, повышение статуса сотрудника. Проведены во второй главе анализ показал, что кадровый потенциал коллектива ГАОУ СПО СО «ВМТ» высокий и реализуется во многих направлениях, но для дальнейшего его развития необходимы постоянные усилия. В дипломном проекте разработаны меры по совершенствованию системы развития кадрового потенциала: Мероприятие 1: Разработать понятные и общедоступные для ознакомления и понимания принципы и механизмы мотивирования развития кадрового потенциала педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ», закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах для целей активизации стремления к повышению профессионального уровня педагогов.. Мероприятие 2: Разработка механизма подготовки резерва кадров в ГАОУ СПО СО «ВМТ» для целей активизации стремления к повышению профессионального уровня педагогов.. Мероприятие 3: Совершенствование методов оценки педагогической деятельности педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» для целей активизации стремления к повышению профессионального уровня педагогов. Мероприятие 4: Совершенствование системы развития кадрового потенциала путем социального стимулирования педагогов ГАОУ СПО СО «ВМТ» для целей активизации стремления к повышению профессионального уровня педагогов.. Социальный эффект проявляется в виде: улучшения условий работ

Список литературы [ всего 42]

Список литературы 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3 2. Аврамова Е.М. Направления вертикальной мобильности молодых специалистов // Обществ. науки и современность. - 2009. - N 6. - С.108-116 3. Астахов В.П. Подготовка современных специалистов по бухгалтерскому учету // Бух. учет. - 2010. - N 11. - С.116-117. 4. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2010. – 344 с. 5. Бабынина Л.С. Компенсационная модель оплаты труда: вопросы теории и практики // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - N 2. - С.31-34. 6. Балахонова И. Подготовка специалистов для "умной экономики" / И.В.Балахонова, С.А.Волчков // Методы менеджмента качества. - 2010. - N 3. - С.46-50; N 4. - С.34-38. 7. Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22. 8. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.:ИНФРА-М,2008. – 400с. 9. Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2012. - N 5. - С.87-95. 10. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л.А. Верещагина. – М.: ИНФРА-М, 2009, 154 с. 11. Вишнякова М.В. Управление персоналом – Ярославль: ООО «ИнПринт», 2009. – 368 с. 12. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения – М.: Эксмо, 2008. – 192 с. 13. Гаудж П. Исследование мотивации персонала: определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом консультирования / Пер. с англ. под ред. И.В. Тараненко / П. Гаудж. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008. – 272 с. 14. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2011. – 292 с. 15. Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12. 16. Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. - 2009. - N 1. - С.71-80. 17. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М,2009.- 570 с. 18. Ежова Л.С. Формы и методы обучения персонала. Совершенствование профессиональных навыков // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - N 12. - С.29-41. 19. Карпова, Е. В. Структура и генезис мотивационной структуры личности в учебной деятельности. – Ярославль : ЯГПУ. – 570 c. 20. Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. - 2011. - N 1. - С.50-70. 21. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109. 22. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30. 23. Куттубаева Т.А. Оптимизация структуры профессиональной подготовки кадров как фактор формирования человеческого капитала в регионе / Т.А.Куттубаева, О.Н.Швакова // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - N 2. - С.67-73. 24. Куршакова Н.Б. Профессиональная подготовка специалистов для розничного банковского бизнеса // Деньги и кредит. - 2007. - N 11. - С.53-56 25. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с. 26. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с. 27. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.3. - С.70-75. 28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с. 29. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с. 30. Наумов С. Кадровый резерв как механизм повышения качества государственного управления / С.Наумов, Е.Масленникова // Власть. - 2008. - N 10. - С.61-63. 31. Отраднова Л. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров: этапы и плоскости управления // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 4. - С.44-50. 32. Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие - М.: «Ось-89» 2009 с. 163 33. Профессиональное поле деятельности педагога системы общего и профессионального образования: cборник научных статей, под науч. ред. Н.М. Александровой. – СПб.: ФГНУ ИПООВ РАО, 2012. – 410 с. 34. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с. 35. Рора В. Опыт управления персоналом // Трудовое право. - 2011. - N 6. - С.95-98. 36. Российский работник: образование, профессия, квалификация / под ред. В.Е.Гимпельсона, Р.И.Капелюшникова. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2011. - 574с. 37. Савина С. Политика доходов и заработной платы в условиях развития рыночных отношений // Социальная политика и социальное партнерство. – 2011. – №2. – С. 62–67. 38. Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г.Савицкая, Ю.Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 7. - С.74-77. 39. Сартан Г. "Не кормите крокодилов!", или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 4. - С.66. 40. Сайт ГАОУ СПО СО «ВМТ» // http://vmt-nt.ru/ 41. Симонова Т.И. Роль воспитательного процесса в подготовке банковских кадров // Деньги и кредит. - 2011. - N 1. - С.71-72. 42. Скрипко Л.Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 4. - С.30-36. список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022