Вход

Осуществление изменений в организации.

Дипломная работа
Дата создания 31.10.2014
Страниц 121
Источников 146
Вы будете перенаправлены на сайт нашего партнёра, где сможете оформить покупку данной работы.
6 435руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление Введение 3 Глава 1. Обоснование необходимости изменений в организации 6 1.1 Понятие и сущность организации 6 1.2 Организационное развитие организации 14 1.3.Основные этапы развития и кризисы роста организации 20 1.4Внутренние и внешние причины преобразований организации 24 1.5. Понятие изменения с позиции организации 28 1.6. Основные методы проведения изменений в организациях 29 1.6.1. Реинжиниринг 31 1.6.2. Метод Кайдзен 38 1.6.3. Модель К. Левина 44 Глава 2. Управление процессом изменений 47 2.1. Основные принципы управления процессом изменений 47 2.2. Структура системы управления изменениями 59 2.3. Использование модели «переходного периода» 68 2.4. Использование модели «постепенного наращивания» 70 2.5. Модель «EASIER» 72 2.6. Мониторинг и контроль процесса изменений 73 Глава 3. Формирование команды для стратегических изменений 84 3.1. Понятие и сущность команды проекта 84 3.2. Принципы создания команд 86 3.3. Направления повышения эффективности работы команды стратегических изменений 91 3.4 Выбор лидера команды стратегических изменений 96 3.5. Основные этапы развития команды стратегических изменений 100 Заключение 104 Список используемых источников и литературы 107 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

Так, качеством команды управления изменениями является сплоченность высокая мера тяготения членов команды друг к другу. Недостатком такой сплоченности является групповое единомыслие - тенденция подавления мнений, не согласующихся с групповым. Решением проблемы выступают меры:поддержание здоровой конкуренции;поддержание творческой активности;стимулирование обмена мнениями;выявление новых идей.Альтернативой здесь является повышенная конфликтность в команде, которая вызывает:неконструктивные действия;удовлетворение личных амбиций посредством интересов проводимых изменений.В процессе подбора команды следует принимать во внимание фактор психологической совместимости, обеспечиваемый единством ценностных ориентации персонала.Также необходимо формировать соответствующий рабочий климат команды, определяемый совокупностью поведенческих установок членов команды, лидеров команды. Существует четыре полярные ориентации на основании мотивационных установок персонала:власть;свободу;деньги;цель.В процессе отбора членов команды следует учитывать качества лиц: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, стрессоустойчивость; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям.Обычно в процессе формирования команды используют следующие критерии:образование;опыт работы;медицинские характеристики;личные качества.При этом на сегодняшний день в России существует нехватка специалистов в сфере управления изменениями. Поэтому в данном случае следует осуществлять поиск специалистов с опытом в сфере разработки изменений. Также оцениваются кандидатуры с наличием дополнительного образования в сфере проект-менеджмента.Методом отбора членов команды является тестирование кандидатов. Необходимо проводить сравнительный анализ результатов различных методов отбора.Также этапом работы здесь является планирование работы команды, которое начинается на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя.После того, как была определена структура команды, избран менеджер, необходимо осуществить планирование работы подразделений команды с целью рационального применения и распределения ресурсов.Первым этапом выступает кадровое планирование, представляющее собой определение состава команды. В дальнейшем необходимо активное участие всех участников команды в составлении планов работы. База составления плана работы команды здесь - это план разработки и реализации.Организация работы команды отличается от организационных норм формализованной организации.Принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей. В данном случае должно быть исключено жесткое закрепление выполняемых функций. Согласно данному принципу следует исключить детальное разделение труда посредством внедрения командной ответственности за решение задач.Согласно данному принципу можно:планировать деятельность команды;отдельных подразделений;контролировать и оценивать деятельность членов команды;использовать действенную систему стимулирования по критерию цели/результаты.Важной составной частью команды выступают функциональные подразделения команды. На начальном этапе это группы равных по статусу работников с одним официальным лидером во главе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению изменениями.В дальнейшем проявляется:неравномерность профессионального и личностного роста участников команды;появляются потенциальные лидеры.Успех команды начинает зависеть от следующих факторов:личных достижений;инициативы;ответственности.Поэтому главным организационным ресурсом является личное лидирование.Мотиваторами в данном случае выступают:командная ответственность за результаты проведенных изменений;стремление к личному лидерству и успеху.Участники команды понимают, что его достижения в рамках командной работы являются залогом дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проект-менеджменте, что повышает вероятность его участия в других процессах изменений.Условиями эффективной организации работы команды необходимы: четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач изменений; учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; внимание менеджеров и к достижению целей изменений, и к установлению дружеской рабочей атмосферы. Ответственность за работу лежит на менеджере команды. Оставшаяся часть работы подлежит делегированию, что способно развивать способности персонала и становится главным качеством эффективного менеджера.Рассмотрим преимущества делегирования полномочий: делегирование позволит лидеру сосредоточиться на аспектах работы, требующих личного опыта, знаний и квалификации лидера; основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на решение стратегических, а не текущих проблем; главной задачей менеджера выступает руководство персоналом; делегирование - лучший способ мотивации творческого персонала; делегирование - способ обучения работников;делегирование полномочий - перспективный путь карьеры персонала.Таким образом, формирование команды является ответственным этапов в процессе реализации. При формировании команды необходимо учитывать личностные и психологические качества участников, а также руководствоваться критериями подбора участников.В качестве мероприятий по совершенствованию системы стимулирования и наказания участников команды предлагается внедрить систему грейдов.Для построения системы грейдов выделим следующие факторы оценки должностей:управление сотрудниками;ответственность;самостоятельность в работе;опыт работы;уровень специальных знаний (квалификация);уровень контактов;сложность работы;цена ошибки.Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов были приняты шесть уровней сложности - А, В, С, D, E, F.На основании уровня конкретного члена команды производится оценка результатов его деятельности и выносится решение о награждении сотрудника (премия, почетная грамота, публичная похвала, вывешивание на доске почета) или наказание за промах (выговор).Предложением является внедрение системы грейдов. На сегодняшний день система грейдов – это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе:балльно-факторного метода;матрично-математических моделей.Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.Внедрения этой системы позволит:Сотрудникам Компании: получить справедливую оценку сложности их труда и представление о возможном изменении уровня доходов при различных вариантах развития карьеры и эффективности работы.Руководству Компании: упростить процесс принятия решений относительно индексации заработной платы, установления определенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации сотрудников на эффективный труд.Службе управления персоналом Компании: упростить администрирование и повысить эффективность корпоративной Системы материального стимулирования.В результате чего можно будет:определить реальную ценность существующих и будущих должностей;оптимизировать оплату труда;повысить мотивацию сотрудников;регулярно проводить независимую оценку сотрудников;создать эффективную и универсальную стратегию мотивации и оценки персонала;сформировать стратегию развития персонала Компании.3.3.Направления повышения эффективности работы команды стратегических измененийПриведем условия эффективности работы команды:ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;спецификация и график работ согласованы со всеми членами команды;члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения процесса изменений;каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана.Формирование команды происходит с принятием решения о выполнении проекта или предпроектных исследований. Завершение процедуры формирования проекта происходит в момент создания функциональных спецификаций проекта. В данном случае появляется возможность оценить сроки выполнения проекта, а также профессиональные требования к участникам команды проекта (табл. 2).Таблица 2Принципы формирования команды проектаШагОписаниеВходВыходОтветственный1. Анализ требуемых ресурсовОпределить набор требований к квалификации и профессиональным качествам персонала, необходимым для выполнения проекта.Общее описание проектаСписок необходимых ресурсовМенеджер проекта2. Анализ имеющихся ресурсов (исполнителей)Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала.Анализ необходимых ресурсовТаблица загрузкиперсоналаМенеджер проекта совместно с администрацией3. Выработка решений для заполнения вакантныхролейЗаключение необходимыхконтрактов илиперераспределение ресурсов.Анализ необходимых ресурсов и занятости персоналаРешения по заполнению вакантных ролейМенеджер проекта совместнос администрацией4. Планирование работыкомандыПознакомить членов командыс планом внедрения, определить задачи и ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.Общее описание проектаСогласованное решение командыМенеджер проекта5. Подготовка и координация мероприятий по обучениюСпроектировать материалыдля технического тренингаАнализ необходимых ресурсовМатериалы и план для технического тренингаИнструкторы6. Обучение сотрудниковТехнический тренинг должен быть проведен на основе результатов шага 2Материалы для технического тренингаОбладающие необходимыми знаниями и профессиональными качествами сотрудникиИнструкторыТакже этапом работы здесь является планирование работы команды, которое начинается на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта.После того, как была определена структура команды, избран менеджер проекта, необходимо осуществить планирование работы подразделений команды с целью рационального применения и распределения ресурсов проекта.Первым этапом выступает кадровое планирование, представляющее собой определение состава команды. В дальнейшем необходимо активное участие всех участников команды в составлении планов работы. База составления плана работы команды здесь - это план разработки и реализации проекта.Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.Принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей. В данном случае должно быть исключено жесткое закрепление выполняемых функций. Согласно данному принципу следует исключить детальное разделение труда посредством внедрения командной ответственности за решение задач.Согласно данному принципу можно:планировать деятельность команды проекта;отдельных подразделений проекта;контролировать и оценивать деятельность членов команды проекта;использовать действенную систему стимулирования по критерию цели/результаты.Важной составной частью команды проекта выступают функциональные подразделения команды проекта. На начальном этапе это группы равных по статусу работников с одним официальным лидером во главе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом.В дальнейшем проявляется:неравномерность профессионального и личностного роста участников команды проекта;появляются потенциальные лидеры.Успех команды начинает зависеть от следующих факторов:личных достижений;инициативы;ответственности.Поэтому главным организационным ресурсом является личное лидирование.Мотиваторами в данном случае выступают:командная ответственность за результаты проекта;стремление к личному лидерству и успеху.Участники команды проекта понимают, что его достижения в рамках командной работы являются залогом дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проект-менеджменте, что повышает вероятность его участия в других проектах.Условиями эффективной организации работы команды необходимы: четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта; учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы. Ответственность за работу лежит на менеджере команды проекта. Оставшаяся часть работы подлежит делегированию, что способно развивать способности персонала и становится главным качеством эффективного менеджера проекта.Рассмотрим преимущества делегирования полномочий: делегирование позволит лидеру проекта сосредоточиться на аспектах работы, требующих личного опыта, знаний и квалификации лидера проекта; основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на решение стратегических, а не текущих проблем; главной задачей менеджера проекта выступает руководство персоналом; делегирование - лучший способ мотивации творческого персонала; делегирование - способ обучения работников;делегирование полномочий - перспективный путь карьеры персонала проекта.Таким образом, формирование команды проект является ответственным этапов в процессе реализации проекта. При формировании команды проекта необходимо учитывать личностные и психологические качества участников проекта, а также руководствоваться критериями подбора участников проекта.Приведем принципы формирования команды проекта. Количество людей в данной команде зависит от фактора объема работ, предусмотренных проектом. Лидеры (менеджеры), представляющие собой руководителей-координаторов усилий членов группы, групп составляют команду управления проектом. Члены группы представляют собой исполнителей, которые концентрируют усилия в определенном направлении действий. Ряд ролей может совмещаться, но не всегда. Варианты таких комбинаций представлены в таблице 3.Таблица 3Формы комбинации ролейРольМенеджер продуктаМенеджер программыРазработчикТестерИнструкторЛогистикМенеджерпродукта----++Менеджер программы----++Разработчик------Тестер------Инструктор (тренер)++----Логистик++----В данной таблице знаком (+) отмечены возможные комбинации ролей. Знаком (-) - нежелательные комбинации.Отличительными чертами такой модели команды проекта является:четкое закрепление прав и обязанностей за каждой ролью;последовательная ориентация на конечных пользователей;каждая роль исполняется в проекте в большей или меньшей степени от его начала до конца.Актуальность приведенных принципов важна, поскольку все сферы проекта должны быть в зоне внимания участников протека. Каждый член команды проекта представляет интересы своей роли на стадиях проекта. Изменения в приоритетах разработки проекта могут оказать влияние на:тестирование;обучение;внедрение.Кроме того, перечисленные проблемы отсутствуют на завершающих стадиях проекта, что вынуждает затрачивать больший объем усилий для их устранения.Таким образом, основными принципами формирования команды проекта выступает согласование направлений формирования команды с размером и целью проекта; определением требованием к компетентности и профессионализму участников команды; четкому распределению круга обязанностей между участниками проекта.3.4 Выбор лидера команды стратегических измененийВ управлении ставятся всего два типа задач: непосредственное управление в процессе его функционирования; задача самоуправления – объект управляет собой сам без участия субъекта.При управлении необходимо обеспечить процесс обратной связи, свидетельствующий об эффективности системы управления. Данное условие подразумевает то, что от объекта управления будет поступать информация о степени эффективности управления, на основе чего будет корректироваться процесс управления. Данный процесс называется контролем и может преследовать цели: повышенияКПД, снижение затрат, повышение качества и др. Проведем анализ мнений различных авторов по рассматриваемой теме (приложение).Согласно приведенной таблице, в работах Лютера Гьюлика, придерживающегося мнения, что управление является наукой, упоминаются качества руководителя: самообладание, выдержка, доминантность, организаторские способности, хорошо развитые коммуникативные и организаторские способности, логическое мышление, хорошая память, ответственность.Маргарет Тетчер, считавшая, что управление есть искусство, выделила следующие качества, необходимые руководителю: доброжелательность, такт, общительность, эмоциональная устойчивость, самообладание, выдержка, чуткость, отзывчивость, сопереживание (эмпатия), самостоятельность, доминантность, организаторские способности, социальный интеллект, чистота, четкость, выразительность речи, экспрессия лица и поведения, настойчивость.А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд – представители идеи о том, что управление является и искусством и наукой придерживались мнения, что менеджеру необходимы качества: организаторские способности, социальный интеллект, настойчивость, хорошая память.Сегодня существуют сотни, если не тысячи различных определений лидерства. Однако все интересующиеся этим вопросом люди согласны в одном – у лидеров должны быть последователи, Их взаимодействие с лидером и есть суть процесса, называемого лидерством, результатом которого становится неординарное поведение последователей, устойчиво добивающихся результатов значительно превышающих средние. Итак, первый тест на лидерство очевиден – если у человека есть последователи, систематически обеспечивающие впечатляющие результаты, значит он на правильном пути.Однако только в самом его начале. Для лидера важны не только результаты, но и то, как и почему они достигаются. Если последователи – подчиненные в организационной иерархии и действуют на основании распоряжений, страха быть уволенными или банального стремления заработать, у них эффективный менеджер, но не больше. Лидеры создают притягательную для последователей картину будущего, обращаясь к человеческим потребностям более высокого порядка в самореализации и достижении.Когда участников семинаров просят нарисовать образ, возникающий у них при слове «лидер»; основной темой рисунков с завидным постоянством становится движение в направлении, указываемом кем-то большим и сильным (правда, иногда попадаются и одинокие образы хищников). Вдохновение и направление движения – вот наши ожидания от лидера. В отличие от простых смертных, лидеры формулируют виденье будущего и заряжают им своих последователей, создавая гораздо более сильную и устойчивую мотивацию, чем могут обеспечить материальные стимулы или организационные угрозы.Древняя притча о трех каменщиках лаконично иллюстрирует эту роль. Когда троих занятых своим делом каменщиков спросили о том, что они делают, первый ответил «кладу камни», второй – «зарабатываю на жизнь», а третий – «создаю храм». Если последователи «создают храм», а не зарабатывают на жизнь или продают гамбургеры – руководителю есть чем гордиться как лидеру.Действительно, в основе каждой успешной организации или бизнес-проекта лежит виденье их создателей. Хрестоматийными стали примеры Генри Форда, мечтавшего создать «народный автомобиль, доступный любому американскому фермеру», и Уолта Диснея, хотевшего «сделать людей счастливее». Эти лидеры увлекли своим виденьем сотни тысяч людей, создавших процветающие организации, каждая из которых намного пережила своего основателя. Менее известны отечественные примеры, но они тоже существуют. В самом начале 90-х годов военпред из г. Ульяновска Алексей Исайкин сформулировал виденье глобальной транспортной компании, осуществляющей перевозки нестандартных грузов по всему миру, используя российские «Русланы». Созданная им компания «Волга-Днепр» сегодня является лидером 200-миллионной глобальной отрасли, которая возникла вместе с появлением этой уникальной организации.Эффективное организационное виденье – это квинтэссенция конкретной организации, описывающая ее «светлое будущее», определяющая смысл ее существования и профессиональной активности ее членов, создающая у них чувство единства, устанавливающая связь между лидером и его последователями, побуждающая их к коллективному творчеству. На поверхности виденье выступает как короткий, эффектный лозунг, например, «создавать мебель, доступную обыкновенным людям» («ИКЕА»), однако за ним стоит система взглядов на окружающий мир и определение места и роли организации в этом мире.Как и для всякого творческого процесса, для создания эффективного виденья нет универсального рецепта, есть некоторый опыт тех, кому это удавалось. Исследования показывают, что организационное виденье тесно связано с личностью лидера, его ценностями и потребностями, которые он осознанно или неосознанно стремится реализовать. Организации или проекты, которые создаются или управляются лидером, становятся ареной воплощения этих потребностей. Давая волю своей фантазии, лидер должен определить границы, на которых она может разыграться, в противном случае он может превратиться в современного Манилова. Эти границы определяются, прежде всего, собственными возможностями лидера (профессиональными компетенциями, состоянии здоровья, положением в организации, доступом к ресурсам), тенденциями в развитии внешней среды (потребители, конкуренты, продукты и услуги, финансовые рынки) и временным горизонтом. Сформулировав виденье, лидер должен проверить его на «продаваемость» ключевым заинтересованным сторонам – последователям, спонсорам (властным, организационным и финансовым), внешней среде. Такая позволяет добавить виденью конкретности, привлекательности, а иногда и содержательности. И наконец, вопрос об участии других – коллег, консультантов, друзей лидера в формировании виденья. Лидер должен стать говорящей головой собственного виденья, без устали повторяющей одно и то же послание. Создатель «АВВ» Перси Барневик, проводивший 200 дней в году в поездках по подразделениям своей компании, сравнивал себя с актером, в тысячный раз играющим одну и ту же пьесу перед меняющейся публикой. Президент «Тройки-Диалог» Рубен Варданян, более десяти лет назад решивший построить «нормальный инвестиционный банк в нормальной стране», продолжает неустанно говорить об этом сотрудникам своей компании и внешнему миру. Лидеру, который действительно хочет, чтобы его виденье стадо виденьем его последователей, вдохновляющих их на неординарностью достижения, следует запастись терпением – ему придется повторять его сотни и тысячи раз. Причем повторять доходчиво и ярко, конкретно и образно, аргументированно и эмоционально так, чтобы последователи восприняли виденье обоими полушариями своего мозга – левым, отвечающим за интеллект, и правым – управляющим эмоциями.Итак, в процессе коммуникации собственного виденья лидер определяет не только направление движения для организации, но и то, за счет чего оно будет осуществляться, устанавливает нормы организационного поведения и базисные ценности, выполняя тем самым еще одну важнейшую лидерскую роль – роль созидателя организации. 3.5. Основные этапы развития команды стратегических измененийНе существует жесткой классификации периодов жизни команды. Специалисты полагают, что часто, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная последовательность событий.В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами. Основные этапы развития команды показаны на рисунке 14:Рис. 14. Основные этапы развития командыНа стадии «формирование» решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на  этапе бурления, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти ее осторожно, команда может стать более сплоченной.На этапе нормирования лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.На  этапе функционирования команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Однако если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Выбор кого-то одного может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Поэтому важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. Им важно знать, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.В самом начале существует рабочая группа. Рабочая группа – это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Она отличается от команды – небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.Между рабочей группой и командой располагается «псевдокоманда», названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ. Работе ее членов мешает неопределенность в целях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. На следующем этапе формируется «потенциальная команда», которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность относительно их целей и дисциплина («нормы»), по поводу которых предстоит выработать общий командный подход. Общая ответственность пока также отсутствует. В противоположность этому в высокопроизводительных командах имеются все эти составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды. С развитием «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.Для развития эффективной команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах становления и функционирования. Эта работа обычно выполняется назначенным менеджером или лидером и включает в себя:Оценку;сокращенный инструктаж;разрешение конфликтов;постановку целей;обратную связь;развитую коммуникацию;поощрение;выслушивание;хорошую организацию внутренних ресурсов.Сама природа процесса развития команды требует от менеджера проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды должен активно вмешиваться во все протекающие процессы. Это далеко не всегда лучшая линия поведения. Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию» могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием требуемого хода событий. Сплоченность команды и продуктивные нормы часто могут быть достигнуты быстрее путем отвлечения внимания от внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, не удовлетворяют своих членов.ЗаключениеПо итогам исследования можно сделать следующие выводы. Изменения в организации – это переход из одного состояния в другое. Для управления этим процессом используют специальные методы, такие как: реинжиниринг, метод Кайдзен, модель К. Левина.Реинжиниринг представляет собой метод управления бизнес-процессом. В результате изменений можно, например, изменить организационную структуру предприятия.Сегодня выделяют следующие типы структур предприятий: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Все они имеют свои особенности, достоинства и недостатки. Так, Линейная структура характеризуется малой гибкостью и неспособностью к изменениям. Функциональная – дуализмом управления, снижением оперативности принятия управленческих решений. Линейно-функциональная – снижение оперативности управления, дивизионная – сложностью связи между отделами предприятия, матричная – дуализмом управления и высоким числом конфликтов среди персонала. Так можно заметить, что ряд недостатков структур предприятий схож.Алгоритм создания структуры предприятия схож с реализацией любого проекта. Так, основными этапами проекта выступают:анализ рынка;анализ иных отраслей, связанных со сферой деятельности предприятия;проектирование видения мероприятия, его результатов;формулировка стратегии;составление плана реализации проекта;реализация стратегии;оценка результатов.Механизмом для этого являются: оценка заинтересованных в мероприятии лиц, исследование законодательства, выбор варианта структуры.Метод кайдзен основан на перманентном совершенствовании процессов на всех этапах, в который вовлекаются все сотрудники. Это делается для исключения потерь процесса.В модели К. Левина выделяю этапы осмысления проблем предприятия и формирование видения необходимого положения предприятия, проведение изменений на предприятии и фиксирование предприятия в этом состоянии. Данной модели соответствуют этапы: размораживание, движение, замораживание. Особое значение в проекте изменений имеет лидерство. Таким образом, лидерство было и по-прежнему остается занятием преимущественно одиночек, не случайно образ волка регулярно появляется на семинарах. Однако в создании виденья всегда найдется место дискуссии – в качестве стимулятора творческой энергии на первоначальном этапе рефлексии или конструктивной оппозиции промежуточному варианту. Главное – рассматривать стороннюю помощь как вспомогательный инструмент, облегчающий, а не заменяющий индивидуальный процесс формулирования виденья. Самое страшное случается тогда когда руководитель нанимает консультантов для выработки собственного организационного виденья.Итак, лидер становится автором звучного, притягательного, зажигающего виденья. Но не менее важная составляющая харизматического лидерства – эффективная коммуникация виденья последователям, создание у них устойчивой мотивации и высокого уровня энергии на проведение изменений. Эго также функция, которую нельзя делегировать подчиненным, хотя и без их помощи в данном процессе не обойтись. Причем в данном процессе не удастся ограничиться одной эффективной презентацией или интервью в корпоративной газете.Проект представляет собой идею или замысел, выраженную в измеримой форме – планах, проектах, и т.д. Проект разбивается на фазы жизненного цикла проекта, которые, в свою очередь, могут подразделяться на более мелкие элементы – подпроекты.Важным этапом в реализации проекта является этап формирования команды проекта, поскольку именно от персонала, реализующего проект, зависит успешность проекта. При формировании команды проекта следует руководствоваться принципами формирования команды проекта: психологической совместимостью участников, их компетентностью и профессиональной подготовкой, разделением и делегированием полномочий среди участников проекта.Этапами работы являются: определение целей, задач, необходимых ресурсов проекта, составление плана проекта, формирование команды проекта, контроль работы проекта, составление отчета по результатам.Последовательное изучение этапов организационных изменений, их характеристик позволяют формировать профессиональные компетенции, которые развиваются в результате освоения технологии управления организационными изменениями в организациях в области организационно-управленческой деятельности:– способность эффективно организовать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды для организации управления изменениями;– умения оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений на основе организационных изменений;– готовность участвовать в реализации программы организационных изменений, способность преодолевать локальное сопротивление изменениям. Также, не менее важная компетенция в области предпринимательской деятельности – умение находить и оценивать новые рыночные возможности и формулировать бизнес-идею в сфере образования.Отметим, что достаточно значимым элементом в структуре компетентности выступает психическая устойчивость, которая позволяет руководителям не терять к

Список литературы

Список используемых источников и литературы Нормативно-правовые акты 1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ). 2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.01.2013). 3. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 14.06.2012). 4. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья)» от 26.11.2001 N 146-ФЗ (ред. от 05.06.2012, с изм. от 02.10.2012). 5. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)» от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 08.12.2011) «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 03.12.2012)2. 6. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013). Научная литература 7. Борновалова Т.И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Государственный университет управления. Москва, 2008. 8. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., издание второе. М.: ИСАРП, 1999. 176 с. Статьи в научной периодической печати 9. Агапов А.А. Диагностика жизненных циклов организации // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2008. № 1. С. 105-107. 10. Адизес И. Схожие черты и различия между коммерческими и некоммерческими организациями по модели жизненных циклов Адизеса // Экономические стратегии. 2008. № 1. С. 126-129. 11. Антипьев М.В. Определение стратегии предприятия на основе данных финансового анализа и оценки жизненного цикла организации // Власть и управление на Востоке России. 2010. № 3. С. 65-70. 12. Антонова Н.С. Точка бифуркации: управление изменениями в отделе продаж в условиях турбулентного рынка // Управление продажами. 2014. № 4. С. 212-222. 13. Аристархова М.К., Карпов А.А. Теоретический аспект управления влиянием инновационной деятельности на изменение структуры управления и производственной структуры предприятия // Журнал экономической теории. 2013. № 1. С. 120-125. 14. Аристархова М.К., Карпов А.А. Управление влиянием инновационной деятельности на изменение организационной и производственной структуры предприятия // Экономика и управление. 2012. № 12 (86). С. 62-66. 15. Астафьева Л.А. Организационная структура в управлении программами стратегических изменений // Бизнес, менеджмент и право. 2012. № 2 (26). С. 110-112. 16. Астафьева Л.И. Управление программами стратегических изменений как инновация управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 5. С. 59-62. 17. Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4. С. 572-574. 18. Богданова Э.Н. К вопросу об управлении изменениями в современной организации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. № 11 (59). С. 10. 19. Божко Л.М. Применение проектного подхода в управлении организационными изменениями: ограничения и перспективы // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. № 1-1. С. 108-113. 20. Божко Л.М. Развитие процессного, системного и ситуационного подходов в управлении организационными изменениями // Экономика и предпринимательство. 2014. № 1-2. С. 531-536. 21. Божко Л.М. Риск-менеджмент в управлении организационными изменениями на основе маркетингового подхода // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2014. № 1. С. 22-28. 22. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. 23. Божко Л.М. Состав и содержание специальных функций маркетинга в управлении организационными изменениями // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 2. С. 190-192. 24. Бондарева Д.А. Тенденции изменений в управлении человеческими ресурсами // Вестник Самарского государственного университета. 2012. № 10 (101). С. 170-178. 25. Брюн Н.С. Антистрессовое управление персоналом в период организационных изменений // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 3. С. 224-230. 26. Варфаловская В.В. Основные подходы к управлению организационными изменениями // Экономика и предпринимательство. 2012. № 5. С. 339-341. 27. Веревкин А.И. Политико-административные изменения в публичном управлении избирательным процессом в современной России // Общество: политика, экономика, право. 2013. № 1. С. 24-27. 28. Галахова М.Е., Кириллов А.Н. Управление линейной системой со структурными изменениями // Труды Карельского научного центра Российской академии наук. 2012. № 5. С. 18-21. 29. Глотова А.С. Управление ликвидностью на каждом этапе жизненного цикла кредитной организации // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009. Т. 29. № 2. С. 347-349. 30. Голикова Г.В., Мордвинцев А.Н. Управление изменениями в организации: стратегический подход // Регион: системы, экономика, управление. 2012. № 3 (18). С. 141-144. 31. Голубева Е.А. Системный подход к управлению изменениями в проекте на предприятиях транспортного строительства // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2014. № 1 (15). С. 52-55. 32. Гоппе Г.Г., Киргин Д.С. Управление режимами изменения давления газов в автоклавах // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2012. Т. 63. № 4. С. 163-168. 33. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 34. С. 2-7. 34. Гусев А.В., Браславский В.А. Организационные изменения в управлении предприятиями по изготовлению ортопедической обуви и протезно-ортопедических изделий // Кожевенно-обувная промышленность. 2013. № 4. С. 30-31. 35. Гусева Н.В. Формирование базовой системы целей организации по этапам ее жизненного цикла // Сибирская финансовая школа. 2008. № 6. С. 88-93. 36. Гусейнов Ф.Р.О. Управление реакцией на неожиданные изменения во внешней среде // Российское предпринимательство. 2012. № 7. С. 175-179. 37. Добровольская Т.С. Влияние ресурсных ограничений на принятие решения системой управления по изменению структуры объекта управления // Труды Одесского политехнического университета. 2013. № 3 (42). С. 102-110. 38. Егорова Т.Д. Жизненный цикл как инструмент формирования конкурентоустойчивости организаций // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2010. № 1. С. 164-167. 39. Заварзина Г.А. Типология изменений в лексической подсистеме тематической сферы государственное управление в русском языке начала ХХI века // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2012. Т. 1. № 1. С. 69-76. 0 40. Захаров В.В. Особенности управления организацией по стадиям жизненного цикла // Трубопроводный транспорт: теория и практика. 2010. № 3. С. 46-48. 41. Иванов Ю.В. Жизненный цикл организации // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2009. № 3. С. 43-49. 42. Иванычева Т.А. Формирование компетентностного стиля управления на основе освоения технологии управления организационными изменениями в сфере образования // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 2-2. С. 153-154. 43. Ивлев М.А. Нелинейный жизненный цикл как модель механизма взаимодействия родительской организации и проектной структуры // Экономика и управление. 2009. № 1.4. С. 81-85. 44. Игнатьева Е.Ю. Подготовка преподавателей к педагогическому управлению учебной деятельностью студентов в условиях системных изменений образовательного процесса ВУЗА // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. 2012. № 4 (24). С. 66-69. 45. Игнатьева Е.Ю. Подготовка преподавателей к педагогическому управлению учебной деятельностью студентов в условиях системных изменений образовательного процесса вуза // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. Серия: Педагогика. Психология. Социальная работа. Ювенология. Социокинетика. 2012. Т. 18. № 3. С. 121-124. 46. Игнатьева Е.Ю. Подготовка преподавателей к педагогическому управлению учебной деятельностью студентов в условиях системных изменений образовательного процесса вуза // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 152-155. 47. Инновационные изменения в управлении сестринским персоналом ЛПУ / Жаворонков Е.П., Ким Ю.О., Николаева Т.Г., Куликова Н.В. // Медицина и образование в Сибири. 2012. № 4. С. 3. 48. Ирзаев Г.Х. Разработка функциональной и организационной структур комплексной системы управления технологичностью промышленных изделий // Автоматизация процессов управления. 2011. № 4. С. 66-75. 49. Каргина Е.Б., Миненкова Ю.А. Управление изменениями, или двенадцать шагов совершенствования бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. 2012. № 5. С. 11-13. 50. Кардашов Р.А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Российский следователь. 2006. № 6. С. 41-45. 51. Кармадонов О.А., Степаненко А.С. Управление социальным изменением: методологический аспект // Дискуссия. 2012. № 8. С. 95-97. 0 52. Катунина И.В. Трансформационное лидерство в управлении стратегическими изменениями на предприятиях железнодорожного транспорта // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. 2014. № 2 (36). С. 112-117. 53. Квасникова Н. Жизненный цикл организации и инновационные процессы в образовании // Народное образование. 2008. № 8. С. 85-92. 54. Ким С.А. О новом подходе к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. 55. Князева В.А., Чисник О.С. Управление изменениями корпоративной культуры как фактор повышения сбалансированности функционирования российских компаний в газодобывающей отрасли // Региональная экономика: теория и практика. 2012. № 5. С. 17-22. 56. Кожевина О.В. Управление развитием и организационными изменениями в системе менеджмента компании // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 11-1. С. 117-120. 57. Козлова О.А., Кривенко Н.В. Концептуальные подходы к управлению изменениями в организациях здравоохранения // Дискуссия. 2014. № 5 (46). С. 44-48. 58. Конарева Л.А. Жизненный цикл организации // США и Канада: экономика, политика, культура. 2010. № 11. С. 82-89. 59. Кононова Г.А., Григорян М.Г. Инновационные изменения в управлении транспортными предприятиями // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова. 2012. № 1. С. 212-216. 60. Королева Е.И., Сухоруков А.М. Модель жизненного цикла организации // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2008. № 3. С. 27-33. 61. Короткевич М.З. Подход к оперативному управлению изменениями бизнес-процессов // Транспортное дело России. 2012. № 6-1. С. 213-215. 62. Кравцов А.О. Использование активных методов в обучении управлению изменениями // Вестник Балтийской педагогической академии. 2014. № 113. С. 173-177. 63. Крыгина А.М., Гусакова Е.А. Методологические подходы к управлению изменениями при реализации международных строительных проектов // Недвижимость: экономика, управление. 2012. № 1. С. 94-97. 64. Крыгина А.М., Гусакова Е.А. О применении инновационного подхода к управлению изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов // Недвижимость: экономика, управление. 2012. № 2. С. 84-87. 65. Кузнецов А.В. Организация сопровождения жизненного цикла документов // Информационные системы и технологии. 2011. № 1. С. 68-71. 66. Купряшин Г.Л. Государственное управление посредством институциональных изменений // Полис (Политические исследования). 2012. № 6. С. 112-125. 67. Куранов М.В. Анализ факторов, характеризующих функционирование организации на различных этапах жизненного цикла // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 4. С. 65-68. 68. Куранов М.В. Показатели и модели анализа финансового состояния на различных этапах жизненного цикла организации // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 5. С. 56-60. 69. Лабутин А.Н., Невиницын В.Ю. Управление химическим реактором в условиях изменения спроса на продукцию // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2012. № 3. С. 122-129. 70. Литвинова И.Ф. Анализ и прогнозирование финансовой устойчивости гостиничного предприятия с учетом жизненного цикла организации // Проблемы экономики. 2008. № 6. С. 81-83. 71. Луночкина Е. Задачи анализа и аудита деятельности организаций на различных стадиях жизненного цикла компании // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 4. С. 392-395. 72. Макаров А.С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла // Финансы и кредит. 2010. № 12. С. 47-54. 73. Макаров В.М., Лукина С.В. Управление изменениями изделий двойного назначения // РИТМ: Ремонт. Инновации. Технологии. Модернизация. 2014. № 4 (92). С. 22-27. 74. Малютин А.С. Управление изменениями при инновационной деятельности в региональных организациях // Ученые записки Российского государственного социального университета. 2014. № 1 (123). С. 117-122. 75. Медведев С.О., Мордвинов С.В. Экологический фактор в теории жизненных циклов организации // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. 2010. № 11. С. 32-37. 76. Мельникова Н.С. Анализ организации командной работы в соответствии с жизненным циклом команды // В мире научных открытий. 2009. № 3-2. С. 65-67. 77. Милёхина О.В., Адова И.Б. Подходы к управлению людьми в организации: генезис в условиях непрерывных изменений // Проблемы современной экономики. 2014. № 1 (49). С. 91-96. 78. Михненко П.А. Принципы моделирования жизненного цикла организации в классе систем со случайной скачкообразной структурой // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 4. С. 13-22. 79. Мокрецов Ю.В. Организация производства, обеспечивающая актуализацию жизненного цикла продукции // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 8. С. 28-33. 80. Мохамед М.У. Управление изменениями в системе управления предприятием // Нефть, газ и бизнес. 2012. № 7. С. 34-39. 81. Мохаммад С.А. Глобальное управление окружающей средой: роль и функции экологических принципов в изменении международного права и политики // Евразийский юридический журнал. 2012. № 50. С. 40-42. 82. Мудрова С.В. Функциональный подход к управлению предприятием в условиях экономических изменений // Вестник Академии. 2012. № 4. С. 129-131. 0 83. Мышьякова Л.С. Разработка методики аудита на основе теории жизненного цикла организации // Проблемы современной экономики. 2008. № 4. С. 529-531. 84. Осипова Г.М. Управление изменениями в компании в условиях глобализации // Вестник Бурятского государственного университета. 2012. № 2. С. 94-97. 85. Павлова А.В. К вопросу о применении теории циклично-генетической динамики в управлении жизненным циклом организации // Микроэкономика. 2008. Т. 8. С. 214-218. 86. Павлова И.А. Ограниченность применения существующих методик к мониторингу финансовой устойчивости организации с учетом ее жизненного цикла // Дайджест-финансы. 2008. № 1. С. 51-54. 87. Пакерманов Е.М. Управление организационными изменениями российских машиностроительных предприятий в трансформационной экономике. В сборнике: ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА материалы республиканской научно-практической конференции. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Петрозаводский государственный университет». Петрозаводск, 2014. С. 25-26. 88. Подопригора М.Г. Учет трансакционных издержек на различных этапах жизненного цикла организации // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2008. Т. 87. № 10. С. 59-63. 89. Поповя В.Н., Касьяновя В.С. Применение концепции жизненного цикла для диагностики управления развитием организации // Научно-технические ведомости СПбГПУ. 2009. Т. 1. № 75. С. 87-92. 90. Разработка методологического подхода к управлению изменениями структуры процессов смк с учетом возможных рисков / Меньшикова О.Г., Уколов Д.Н., Куприянова И.Ю. // В сборнике: КАЧЕСТВО В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ 2-ой Международной научно-технической конференции,посвященной 50-летию Юго-Западного государственного университета в 2-х томах. Отв. ред.: Павлов Е.В.. Курск, 2014. С. 195-198. 91. Русскова Е.Г. Управление изменениями в системе инфраструктурного обеспечения инновационной деятельности // Terra Economicus. 2012. Т. 10. № 1-3. С. 34-37. 92. Свекатовски Р. Эффективное управление изменениями - как действовать эффективно? В сборнике: МОДЕРНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ II Международная научно-практическая конференция. под общей редакцией В.И. Бережного; Северо-Кавказский федеральный университет. Ставрополь, 2014. С. 75-77. 93. Свергун О.Ю. Методические подходы к управлению изменениями в медицинской организации // Главная медицинская сестра. 2013. № 3. С. 68-80. 94. Силин А.Н., Ермаков С.А. Управление вахтовым трудом в нефтегазовой компании: оценка изменений // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. 2012. № 6 (21). С. 63-67. 95. Силютин В.И., Сорочайкин В.Н. Социально-онтологические основания в управлении организационными изменениями // Вестник Самарского государственного университета. 2012. № 7 (98). С. 154-159. 96. Скирмонтов П.А. Методика использования модели изменения подписных тиражей журналов в антикризисном управлении издательской деятельностью // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2012. № 6. С. 259-262. 0 97. Смирнов В.В. Управление инновационными изменениями в экономике // Биржа интеллектуальной собственности. 2012. Т. 11. № 5. С. 17-30. 98. Смоловщикова Н.В., Лапочкина С.В. Управление инновационными изменениями на предприятии розничной торговли // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 2. С. 311. 99. Старостенко А.М. Социальная толерантность и согласие - формы участия граждан в управлении изменениями // Среднерусский вестник общественных наук. 2012. Т. 1. № 4. С. 51-58. 100. Стерхов А.П. Повышение безопасности инновационного бизнеса через изменение качества системы подбора и управление персоналом компании // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). 2014. № 4. С. 18. 101. Сульдина Г.А., Роднянский Д.В. Управление изменениями в холдинговой компании как фактор решения стратегических проблем региона // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 2. С. 335. 102. Суслов Д.С. Комплексная система управления знаниями в организации (с учетом жизненного цикла организации) // Экономика и предпринимательство. 2013. Т. 7. № 1. С. 174-176. 103. Сухоруков А.М. Инструменты управленческого консультирования руководителя на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2008. № 4. С. 131-132. 104. Ташлыкова Е.В., Черемных Д.Н. Подходы и модели к управлению изменениями на высокотехнологичных предприятиях // Молодой ученый. 2014. № 1. С. 432-435. 105. Тестов В.Н. Изменения в управлении экономикой железнодорожного транспорта России в конце 80-х годов XIX в // Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики. 2012. № 6-2. С. 200-202. 0 106. Титова М.Н. Инновационо-ориентированое управление жизненным циклом организации // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна. Серия 3: Экономические, гуманитарные и общественные науки. 2010. № 1. С. 23-29. 107. Тогузова И.З., Тускаева М.Р. Социокультурные и экономические изменения в управлении организациями // В сборнике: Информационные технологии и системы в науке, практике и образовании 2012. С. 238-240. 108. Токарев В.Ф. Управление изменениями и психологическая инерция // Управление человеческим потенциалом. 2014. № 3. С. 170-183. 109. Тулупова О.В. Реализация принципа открытости в управлении системными изменениями начального и среднего профессионального образования // Нижегородское образование. 2012. № 2. С. 31-39. 110. Управление изменением величины модуля ферромагнитного параметра порядка деформацией кручения / Заворотнев Ю.Д., Пашинская Е.Г., Варюхин В.Н. // Известия Российской академии наук. Серия физическая. 2014. Т. 78. № 8. С. 1011. 111. Управление инновационным развитием предприятий и организаций на основе изменений / Краюхин Г.А., Ершов В.Ф., Фраймович В.Б. // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2012. № 1. С. 144-148. 112. Устюгов Ю.А. Стратегическое оптимальное управление продуктовыми инновациями на длительную перспективу в условиях изменения потребительских предпочтений и требований // Сибирская финансовая школа. 2012. № 4. С. 102-106. 113. Фомченкова Л.В. Анализ факторов конкурентоспособности организаций на различных стадиях жизненного цикла // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 33. С. 46-52. 114. Франк Е.В. Разработка методики управление изменениями как фактор повышения стратегической эффективности компании // Российское предпринимательство. 2012. № 5. С. 38-44. 115. Циганов В.В. Управление организационными изменениями для обеспечения экономической безопасности предприятия // Экономика и управление собственностью. 2012. № 1. С. 38-41. 116. Чернова М.В. Банкротство в жизненном цикле организации: эмпирическое исследование // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 10. С. 11-14. 117. Чзан К., Лян Ц., Ван К. Способ изменения состояния протокола передачи с управлением потоком // патент на изобретение RUS 2455782 26.12.2008 118. Чугунов А.Г. Концептуальные инновации изменения системы обучения управлению человеческими ресурсами // Управленческие науки в современной России. 2014. Т. 1. № 1. С. 439-444. 119. Шацкая Е.Ю. Особенности проявления законов организаций по этапам жизненного цикла // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2009. № 4. С. 264-266. 120. Шацкая Е.Ю. Развитие организаций по этапам жизненного цикла в различных социально-экономических условиях // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2011. Т. 3. № 47. С. 44-47. 121. Шацкая Е.Ю. Управление организацией и ее стадия жизненного цикла // Российское предпринимательство. 2010. Т. 1. № 2. С. 38-41. 122. Шингарова З.О. Изменения в административном управлении накануне образования Дагестанской области // Вестник Дагестанского государственного университета. 2014. № 4. С. 15-20. 123. Яковенко П.Г. Оптимальное управление подвижным объектом при ступенчатом изменении возмущающего воздействия // Фундаментальные исследования. 2012. № 6-1. С. 199-203. 0 Интернет-ресурсы 124. Возможно ли продлить жизненный цикл предприятия? Режим доступа: http://gendocs.ru/v14902/?cc=62. 125. Егорова Т.М. Абрамова Е.А. Продление жизненного цикла торговой сети как мера антикризисного управления. Режим доступа: forum2009.rae.ru/pdf/article088.pdf. 126. Жизненный цикл предприятия. URL: http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0013/ 127. Информационно-справочный ресурс. URL: uchebnikionline.ru/.../etapi_organizatsiynogo_proektuvannya.htm‎ 128. Информационно-справочный ресурс. URL: www.ekon.oglib.ru/bgl/8785/87.html‎ 129. Информационно-справочный ресурс. URL: www.elitarium.ru/2009/01/.../print:page,1,cikl_razvitija_organizacii.html‎ 130. Информационно-справочный ресурс. URL: lityagin.ru/‎ 131. Информационно-справочный ресурс. URL: portal.tpu.ru/SHARED/y/YVZ/work/Tab1/lec-2.ppt‎ 132. Информационно-справочный ресурс. URL: www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0013/‎ 133. Информационно-справочный ресурс. URL: www.port.odessa.ua/index.php/ru/o-porte/korporativnaya-kultura‎ 134. Кадровая политика организаций. URL: 900igr.net › ... › Персонал › Кадровая политика организации.ppt‎ 135. Маркетинг - управление развитием продаж в современной организации. URL: www.delovgoru.ru/how_to_sell_tips/.../scientific_apparatus_09.php‎ 136. Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства. URL: all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=21376‎ 137. Механизмы повышения эффективности управления производством. URL: stud-online.ru/pub/4.doc‎ 138. ООО «Элфатрейд» URL: http://www.elfatrade.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=1&Itemid=2 139. Содержание кадровой политики на разных этапах жизненного цикла предприятия. Режим доступа: http://uchebnikionline.ru/menedgment/upravlinnya_personalom_-_balabanova_l_v/zmist_kadrovoyi_politiki_riznih_etapah_zhittyevogo_tsiklu_pidpriyemstva.htm. 140. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. URL: ecsocman.hse.ru/data/721/888/1216/4_019_034.pdf‎ 141. Технология разработки делового кредо организации (на примере фирмы “ALIKA LTD”). 142. Управление персоналом. URL: www.syntone.ru/library/books/content/1163.html?current_book...11‎ 143. Управление персоналом. под ред. Т.Ю.Базарова.Предоставлено компанией «Центр Кадровых Технологий - XXI век». URL: www.cfin.ru/management/people/pmanbook-6-4.shtml?printversion‎ 144. Юридическая компания «Профит диалог». URL: profidi.ru/index/reorganizacija_juridicheskikh_lic/0-18 145. InvenTech. URL: www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0013/‎ 146. 12 Manage. The executive fast track. URL: www.12manage.com/methods_greiner_ru.html‎ список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
Сколько стоит
заказать работу?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТам, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2017