Вход

Совершенствование управления мотивацией труда на примере ОАО Московский завод Электрощит

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 66530
Дата создания 2014
Страниц 96
Источников 40
Мы сможем обработать ваш заказ 24 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
7 780руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание Введение 3 Глава I. Теоретические основы мотивации труда в современной организации 6 1.1. Мотивация – основные понятия 6 1.2. Мотивация как функция управления 10 1.3. Анализ теорий мотивации 18 1.4. Методология анализа мотивации труда в организации 31 Глава II. Направления совершенствования мотивации труда в ОАО «Московский завод Электрощит» 37 2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Московский завод Электрощит» 37 2.2. Исследование мотивации труда в ОАО «Московский завод Электрощит» 51 2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией труда в ОАО «Московский завод Электрощит» 57 2.4. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 70 Заключение 79 Библиография 83 Приложение 1 Анкета исследования мотивационной структуры персонала ОАО «Мосэлектрощит» 86 Приложение 2 Анкета исследования «Готовность к изменениям» 90 Приложение 3 Схема построения системы базовых окладов 95 Приложение 4 Алгоритм формирования системы KPI 96 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

Цель данного мероприятия – вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ОАО, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению.Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год.После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ОАО «Мосэлектрощит». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:оклад согласно должности и категории;вилка оклада;система дополнительных льгот;минимальный и максимальный размер переменной части;различные виды премий и периодичность выплат;список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:фонд оплаты труда (базовые выплаты);премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);фонд расходов на дополнительные льготы;фонд расходов на программы нематериальной мотивации;расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности ОАО. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора ОАО «Мосэлектрощит».Кроме широкой PR-программы внутри ОАО «Мосэлектрощит»необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:письменное (или устное) обращение Генерального директора ОАО к персоналу;встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;использование информационных листков;листки оплаты с пробным начислением;презентации и собрания с сотрудниками;проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.2.4. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ОАО «Мосэлектрощит».Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ОАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ОАО «Мосэлектрощит» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 10). Очевидно, что для руководства ОАО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ОАО «Мосэлектрощит».Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в июне 2014 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.Таблица 10Социальные результаты совершенствования системы стимулирования персонала ОАО «Мосэлектрощит»Социальные результатыПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.единовременные расходы:временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 11Таблица 11Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор800004552410920Финансовый директор60000341248184Директор по маркетингу50000284246816Директор по персоналу50000284329088HR-менеджер30000171244104Продолжение таблицы 11Члены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Менеджер по PR30000171244104Специалист25000142243408ИТОГО46624Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени Директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группывременные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ОАО «Мосэлектрощит» в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ОАО «Мосэлектрощит». Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*483=1020096 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 96,6 млн.руб. (данные таблицы 2). Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 245700000/2247168*3*483= 137216 руб.постоянные расходы:расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система мотивации персонала ОАО «Мосэлектрощит» будет запущена с июля 2014 года и дополнительно потребует 30% ФЗП Компании. Затраты в 2014 году составят 96,6 /12х6х0,3 = 14,5 млн. руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 6000 руб. Длительность проекта – 3 месяца. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 14,7 млн. руб.Руководство ОАО заявило, что будет считать внедрение новой системы мотивации персонала успешным, если к концу года производительность труда персонала вырастет на 3%. Руководство Общества при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя – «увеличить производительность труда персонала на 3%). Этот подход еще называют «методом управления по целям». Результаты приведены в таблице 12.Таблица 12Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «Мосэлектрощит» до и после реализации проекта№Наименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%1Объем продаж (без НДС)Млн. руб.1207,81246,138,33,22Издержки обращенияМлн. руб.855,8870,514,71,73Стоимость основных фондовМлн. руб.47,747,7004Численность работающихЧел.483483005Фонд оплаты трудаМлн. руб.96,6111,114,5156Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Млн. руб.352375,623,66,7Продолжение таблицы 12№Наименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%7Наценка (с.6/с.2)х100%41,143,12Х8Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%%29,130,11Х9Производительность труда (с.1/c.4)Млн. руб./чел.2,52,580,08310Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.25,326,10,83,211Средняя заработная плата (с.5/с.4)Млн.руб./чел.0,20,230,0315Таким образом, в результате предложенных мероприятий:балансовая прибыль ОАО вырастет на 6,7%;наценка вырастет на 2%;удельная рентабельность вырастет на 1%;средняя заработная плата работников вырастет на 15%Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:Доход:Д= П–К, (1)где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;Д = 23,6 – 14,7 = 8,9 млн. руб.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (2)ИД= 23,6 / 14,7 = 1,6Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (3),где Пгод – среднегодовая балансовая прибыль.Ток = 14,7 / 23,6 = 0,6 (порядка 7 месяцев)Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится Генеральному директору, инициирующему направленные на укрепление и развитие позиций ОАО «Мосэлектрощит» стратегические перемены. Именно он формулирует видение и «показывает товар лицом», помогает работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой и попытаться увидеть картину в целом. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны Генерального директора. Такая работа не требует значительных финансовых затрат. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ОАО. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если работники принимают участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносят свои коррективы и новые идеи по организации процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой директор может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ОАО. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ОАО «Мосэлектрощит» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте.Выводы по второй главе.Открытое акционерное общество «Московский завод Электрощит ведет свою историю с 1946 года, занимается разработкой, изготовлением и поставкой щитовых устройств, которые обеспечивают сокращение трудозатрат на монтажных площадках и ускоряют пуск энергообъектов.С 1993 года завод реорганизован в открытое акционерное общество.Анализ результатов хозяйственной деятельности ОАО «Мосэлектрощит» показал, что в 2011 – 2012 гг. наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, росту издержек, снижению прибыли, производительности труда, удельной рентабельности предприятия. В 2013 году руководство ОАО сконцентрировало свои усилия на работе в части уменьшения издержек обращения. В результате при дальнейшем снижении объемов продаж за счет сокращения издержек обращения, численности персонала, ОАО «Мосэлектрощит» добилось определенного роста прибыли, удельной рентабельности, производительности труда.В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ОАО «Мосэлектрощит»являются:финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом.В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ОАО «Мосэлектрощит».Несмотря на заявленное стремление руководства к формированию целостной системы управления персоналом ОАО «Мосэлектрощит», можно смело заявить, что мотивации персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал Общества в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.Разработан мотивационный граф и представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности мотивации персонала в ОАО «Мосэлектрощит».В частности:предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ОАО «Мосэлектрощит». Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО «Мосэлектрощит», приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий:рассмотрены мероприятия, направленные на преодоление сопротивления персонала ОАО переменам.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута– проведен анализ системы мотивации труда работников в ОАО «Московский завод Электрощит» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на совершенствование управления ею.В целом выполнены важнейшие задачи дипломного исследования:проведен анализ теоретических основ мотивации труда в современных организациях;дана характеристика ОАО «Московский завод Электрощит»;проведен анализ деятельности ОАО «Московский завод Электрощит» в области мотивации трудовой деятельности персонала;разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией труда в ОАО «Московский завод Электрощит»;проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ОАО «Московский завод Электрощит».В управлении персоналом мотивация – это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации – сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:выявить потребности;формировать и развивать мотивы;управлять мотивами, чтобы изменить необходимое для реализации целей поведение людей;корректировать мотивационный процесс в зависимости от того, насколько достигнуты результаты.Укрупненная модель управленческого процесса включает в себя четыре функции:планирование;организация;мотивация;контрольи два связующих процесса:коммуникации;принятие решений.Анализ этой модели и определение экономической эффективности проводимых мероприятий составляет основу для оценки эффективности работы современного менеджера.Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.Открытое акционерное общество «Московский завод Электрощит ведет свою историю с 1946 года, занимается разработкой, изготовлением и поставкой щитовых устройств, которые обеспечивают сокращение трудозатрат на монтажных площадках и ускоряют пуск энергообъектов.С 1993 года завод реорганизован в открытое акционерное общество.Анализ результатов хозяйственной деятельности ОАО «Мосэлектрощит» показал, что в 2011 – 2012 гг. наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, росту издержек, снижению прибыли, производительности труда, удельной рентабельности предприятия. В 2013 году руководство ОАО сконцентрировало свои усилия на работе в части уменьшения издержек обращения. В результате при дальнейшем снижении объемов продаж за счет сокращения издержек обращения, численности персонала, ОАО «Мосэлектрощит» добилось определенного роста прибыли, удельной рентабельности, производительности труда.В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ОАО «Мосэлектрощит»являются:финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом.В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ОАО «Мосэлектрощит».Несмотря на заявленное стремление руководства к формированию целостной системы управления персоналом ОАО «Мосэлектрощит», можно смело заявить, что мотивации персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал Общества в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.Автором разработан мотивационный граф работников ОАО «Мосэлектрощит», на базе которого подготовлен проект по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО. В частности предложены:позиционирование и оценка должностей ОАО, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства ОАО «Мосэлектрощит».Внедрение проекта (примерная продолжительность – 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ОАО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО «Мосэлектрощит».БиблиографияКонституция Российской Федерации. – М.: Айрис-Пресс, 2013. – 64 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: АСТ, 2013. – 576 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Астрель, 2013. – 256 с.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с.Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, Инфра-М, 2011. – 576 с.Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 272 с.Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Друкер П. Менеджмент. Вызовы ХХI века / П.Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Друкер П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. – 240 с. Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с.Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А.Омельченко. – М.: Юрайт, 2013. – 368 с.Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации / С.Иванова – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 240 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с.Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н.Кошелев. –М.: Дашков и К0, 2013. – 224 с.Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2014. – 398 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2011. – 272 с.Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2011. – 344 с. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. – М.: Академия, 2012. – 338 с.Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с.Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Т.Саати. – М.: Либроком, 2011. – 360 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.Спивак В.А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с.Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2011 – 536 с.Шапиро С.А. Организационное поведение / С.А. Шапиро – М.: КноРус, 2012. – 352 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.Боженко А. Не ошибается тот, кто спит / А.Боженко // Управление персоналом. – 2013. – № 24. – С.21-25Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2011. – № 1. – С.38-41Г. Князев Нам нужны не трудоголики, а РЕЗУЛЬТАТОГОЛИКИ / Г. Князев // Управление персоналом. – 2013. – № 19. – С.47-49Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Чемеков В. Методы оценки эффективности и результативности деятельности / В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 12. – С. 37-39Якобсон М. Секрет успеха так…неизвестен / М.Якобсон // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С.36-38Приложение 1 Анкета исследования мотивационной структуры персонала ОАО «Мосэлектрощит»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ОАО «Мосэлектрощит» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 - 3 года3 - 5 летболее 5 лет более 10 лет2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда 6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 2 Анкета исследования «Готовность к изменениям»Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствахАПервое лицо организации полагает, что «надо что-то менять»БНесколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений ( «так больше жить нельзя»)ВМесяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются ГНи один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себяДНаступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕВсе работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задачЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)2. Методика определения объекта измененийАОсуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работуБОсуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционированиеВМеняется руководство в наименее эффективном подразделенииГПроизводится сокращение персоналаДНеэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктуройЕТоп-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из нихЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)3. Цель измененийАНе формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менятьБПроводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, ВЦель руководителя – как можно быстрее построить то, что он придумалГТоп-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДФормулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работыЕКаждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийАКак правило, проводится анализ причин затруднений во внедрении. БПроводится глубокий анализ внешней среды, особенно, поведения конкурентовВОрганизуется сбор мнений каждого руководителя о том, какие он видит слабые стороны внутри компанииГПроводится анализ опыта других компаний, которые внедряли подобные изменения: собирается и обрабатывается материал, докладчик знакомит коллег с особенностями данного внедренияДПроводится обсуждение опыта других компаний, поскольку каждый имеет представление о том, какие изменения привели к позитивному результатуЕПроводится анализ опыта данной компании, касающийся планируемых изменений. Кроме обсуждения мнений и воспоминаний о внедрениях изменений (завершенных и незавершенных) руководители могут получить информацию, обратившись к архивуЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководителем издаются приказы, что и к какому сроку следует внедрить БПроисходит формирование специальной рабочей группы, разрабатывающей и представляющей на утверждение программу внедрения измененийВПроисходит формирование специальной рабочей группы, которая готовит для руководителя все необходимые проекты документовГПроводится выбор пилотного подразделения, в котором осуществляют внедрение тех или иных изменений, затем полученный опыт переносят на остальные подразделенияДРуководитель проекта изменений разрабатывает программу внедрения изменений, за внедрение которой он будет потом и отвечатьЕВ период подготовки и реализации перемен программа внедрения изменений обсуждается на каждом совещании руководства Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)6. Осуществление измененийАУправление внедрением изменений осуществляет оперативный штаб, который наделен соответствующими полномочиямиБЗа внедрение изменений отвечают руководители компании, они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВСначала изменения внедряются в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только если получен положительный результатГКогда изменения внедряются в пилотном подразделении, компанией осуществляется официальное информирование персонала о ходе пилотных работДВсе руководители , следуя своему усмотрению, внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременноЕВсе руководители внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно, при этом соблюдаются единый график и технология работЖОтчеты о ходе изменений заслушиваются первыми лицами компании не чаще 1 раза в квартал3 Ваша формулировка, комментарий (впишите)7. Оценка достигнутогоАПроводится оценка и анализ только неудачного результата. От идеи внедрения изменений отказываютсяБПроводится оценка и анализ только неудачного результата. После анализа производится коррекция программы действий, продолжается движение к позитивному результатуВЕсли результат хороший, проводится поощрение руководителей, «сработавших лучше всех»ГДля подведения итогов проекта организуется специальное заседание ДОрганизуется фиксация опыта внедрения и его анализа в протоколах, которые сдаются в архивЕРуководителем осуществляется личная оценка того, что из желаемых результатов удалось действительно получить, а что не удалосьЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)8. Фиксация новогоАКак правило, «новые» способы не приживаются, поэтому, когда проект внедрения заканчивается, все постепенно возвращается «на круги своя»БЛюдей работают «по-новому» за счет того, что введена система штрафовВ «Новые» формы работы активно поощряются, что способствует желанию людей поскорее их освоить и привыкнуть к нимГВесь персонал компании получает информацию о достигнутых успехах, люди убеждаются в том, что значительные улучшения произошли на самом деле ДСотрудников, активно не поддерживающих новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕРяд руководителей продолжают работу «по старым схемам», при этом успешно доказывают коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д – фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно.Вопрос 2. Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход. Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.В

Список литературы [ всего 40]

Библиография 1. Конституция Российской Федерации. – М.: Айрис-Пресс, 2013. – 64 с. 2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: АСТ, 2013. – 576 с. 3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Астрель, 2013. – 256 с. 4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с. 5. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с. 6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с. 7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с. 8. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с. 9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с. 10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, Инфра-М, 2011. – 576 с. 11. Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 272 с. 12. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с. 13. Друкер П. Менеджмент. Вызовы ХХI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с. 14. Друкер П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. – 240 с. 15. Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с. 16. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А.Омельченко. – М.: Юрайт, 2013. – 368 с. 17. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации / С.Иванова – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 240 с. 18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с. 19. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с. 20. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н.Кошелев. – М.: Дашков и К0, 2013. – 224 с. 21. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2014. – 398 с. 22. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2011. – 272 с. 23. Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2011. – 344 с. 24. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с. 25. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с. 26. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с. 27. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. – М.: Академия, 2012. – 338 с. 28. Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с. 29. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Т.Саати. – М.: Либроком, 2011. – 360 с. 30. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с. 31. Спивак В.А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с. 32. Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2011 – 536 с. 33. Шапиро С.А. Организационное поведение / С.А. Шапиро – М.: КноРус, 2012. – 352 с. 34. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с. 35. Боженко А. Не ошибается тот, кто спит / А.Боженко // Управление персоналом. – 2013. – № 24. – С.21-25 36. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2011. – № 1. – С.38-41 37. Г. Князев Нам нужны не трудоголики, а РЕЗУЛЬТАТОГОЛИКИ / Г. Князев // Управление персоналом. – 2013. – № 19. – С.47-49 38. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11 39. Чемеков В. Методы оценки эффективности и результативности деятельности / В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 12. – С. 37-39 40. Якобсон М. Секрет успеха так…неизвестен / М.Якобсон // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С.36-38 список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022