Совершенствование структуры управления нефтяной промышленностью.

Введение 3 1. Анализ систем управления субъектов газовой промышленности РФ 5 2. Анализ и совершенствование системы менеджмента ОАО «Газпром» 37 Заключение 45 Список литературы 46 Приложение 50 Содержание

В этой тематике так же хорошо видна неотрегулированность отрасли:1. С одной стороны, сложно понять, зачем государству делиться прибылями «Газпрома», в которых очень велика рентная или монополистическая составляющая, с другими собственниками акций, предоставление которым горной ренты бессмысленно с точки зрения создаваемых в экономике стимулов. Проблему поощрения менеджмента и персонала «Газпрома» можно было бы решить как-то иначе. Проблему разделения доходов и рисков в конкретных больших проектах по освоению месторождений можно решать, устанавливая доли с партнёрами в каждом отдельном случае и не делясь акциями материнской компании.2. С другой стороны, если государство намерено через контрольный пакет и дальше регулировать выплату дивидендов, чтобы миноритариям не доставалась незаслуженная рента, то зачем профанировать саму идею акционерного общества, заведомо отлучая акционеров от управления и получения полных доходов с собственности?3. Если государство намерено так отрегулировать налоговую систему, что у «Газпрома» не будет ренты и предыдущие две проблемы отпадут, то зачем правительству контрольный пакет?В последнем случае остаётся открытым вопрос, возможно ли в принципе обеспечить через налоговую систему поступление в бюджет монопольных прибылей газового экспортёра, связанных с регулированием цен для европейского потребителя. Скорее всего, оптимальное разделение рисков в данном сценарии невозможно. Если не устанавливать налог на конъюнктурные сверхдоходы компании, то она будет пользоваться незаслуженной рентой. Если же установить такой налог, до чистые доходы компании от регулирования цен станут меньше полных доходов (до изъятия налогов), что создаст для компании и её менеджмента коррупционные стимулы к сговору с европейскими партнёрами. Видимо, экспорт придётся оставить в руках государства, но с ориентацией правительства на долгосрочную прибыль «Газпрома», а не социально-политические цели.Организационно-правовая структура открытое акционерное общество используется предприятиями данного типа, поскольку ее характеристиками является:максимальное число участников ОАО неограничено;возможны дополнительные выпуски акций для увеличения оборотных средств общества. Это позволяет привлечь значительные финансовые средства, распыленные среди мелких акционеров.Организационные особенности:минимальный уставный капитал 1000 МРОТ;акционеры ОАО имеют право продать свои акции любым лицам без согласия других акционеров.Организационно-правовая форма «ОАО» способствует обеспечению стабильности предприятия, независимости его от воли отдельного учредителя. Организационная структура такого предприятия отличается четкостью с разделением полномочий.Также данная правовая форма позволяет привлекать значительные финансовые ресурсы от большого числа акционеров, а в дальнейшем предприятию будет нужно дополнительное финансирование, и при этом имеется возможность сформировать уставный капитал в размере 100 000 руб.Подведем итоги. Для изменения структуры предприятия необходимо провести следующие мероприятия: выявить круг лиц, имеющих интерес относительно процедуры изменения структуры, исследовать законодательство различных уровней для избежания нарушения закона, выбрать оптимальную для данного предприятия структуру.Ранее Газпром придерживался политики оператора и контролировал газ только в пределах России. На сегодняшний день появилась необходимость контролировать деятельность на уровне стран-потребителей. В связи с этим появилась необходимость совершенствования системы менеджмента ОАО «Газпром».Анализ и совершенствование системы менеджмента ОАО «Газпром»Газпром ранее придерживался политики оператора, компания контролировала газа в пределах России. На сегодняшний день предприятие превратилось в ТНК и, соответственно, появилась необходимость контролировать деятельность на уровне стран-потребителей.Мировой рынок XXI века характеризуется конкуренцией глобально действующих субъектов за степень контроля над финансовыми и информационными потоками – интернациональными потоками, а не за захват географической территории или рынка. Вопрос присутствия ТНК на рынках стран является стратегическим, вопросом социального престижа, и прежде всего для самой ТНК, а не для страны, ее принимающей. Следовательно, такие угрозы как: перенос производства в регионы с более развитой бизнес-средой, прекращения инвестиционной политики, коррупция несвободные СМИ есть тактика создания выгодных ТНК условий существования (рыночных институтов). Таким образом, причины выхода на рынок ТНК имманентны. Это есть процесс транснационализации бизнеса в рамках мировой экономики. Приоритетным направлением государственной политики развитых стран, претендующих на международное влияние, является проникновение в экономику других стран. Таким образом, вполне закономерным является то, что ТНК с развитой бизнес-сетью и способностью к переделу экономической географии мира займут место в борьбе за политическое и экономическое влияние в мире.ТНК представляют собой неукорененные действующие субъекты. Экономическая активность субъектов не зависит от действии национального правительства. Капитал направляется транснациональной элитой и в ее интересах. При этом на деле связь между ТНК и национальным правительством сильнее.ТНК являются действующими субъектами современного капитализма и представляют собой организационную форму аккумуляции капитала и размещения производства. Эта форма представляет собой несколько относительно независимых предприятий, которые взаимодействуют между собой и с головной компанией в процессе принятия решений. Характерными чертами является самостоятельность финансово-промышленных вопросов. Сетевая структура ТНК превратила глобально распределенные ресурсы во взаимозависимую систему широкомасштабных операций.ТНК создают сетевые структуры. Главной их ролью в этих структурах аккумуляция ресурсов сети. Элементы сети – компании, обеспечивающие сбыт, производство, разработку и внедрение инноваций, финансирование, страхование и аудит. Также функцией ТНК является построение связей с организациями в области экологии, профсоюзами, учреждениями науки, СМИ. Правила в этой структуре диктуют сами ТНК.Во второй половине XXI в. наблюдался стремительный рост ТНК. Причиной такого роста является высокая эффективность деятельности ТНК в сравнении с компаниями, действующими в одной стране.Конкурентные преимущества ТНК:- большие возможности владения и доступа к мировым природным ресурсам, капиталу и результатам научно-исследовательских и НИОКР;- возможность горизонтальной диверсификация в разных отраслях, вертикальной интеграция по технологическому принципу в пределах одной отрасли. Это ведет к экономической стабильности и финансовой устойчивости ТНК;- возможность выбор страны при размещении предприятий с учетом рыночных и политических характеристик рынков;- дешевизна финансовых ресурсов из-за широких возможностей их привлечения;- масштабы производства, которые ведут к экономии на издержках;- возможность использования в интересах ТНК государственную внешнеэкономическую политику в различных государствах;- возможность преодоления барьеров при внедрении товаров за счет экспорта за счет прямых инвестиций;- непрерывность информационных потоков о конъюнктуре товарных, валютных и финансовых рынков в разных странах. Основной закон кибернетики звучит: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Владение информацией позволяет оперативно направлять потоки капиталов в страны, в условия которых наиболее благоприятны для получения максимальной прибыли;- возможность доступа к квалифицированным кадрам и богатые возможности по их селекции.ТНК распределены по всему земному шару и при этом концентрируются в стране происхождения. Иными словами, ТНК обладают мобильностью и могут перемещать, например, производственные и исследовательские центры, по принципу эффективности. При этом головной офис всегда расположен в материнской стране. Современные ТНК это независимые фирмы, действующие исходя из экономического интереса, латентно находящиеся в руках государства. Цель ТНК состоит в достижении позиции лидера на рынке. Достигается это путем присутствия на ключевых зарубежных рынках, контроля их ресурсных потоков. Самые успешные ТНК образуются при государственной поддержке, что неудивительно и уже стало притчей во языцех. Из этого можно сделать вывод, что создание национальных ТНК выгодно материнскому государству.Позитивная роль ТНК неоспорима. ТНК инвестируют, развивают новейшие технологии производства и управления, способствуют увеличению ВВП, положительно влияют на платежный баланс, увеличивают экспортную выручку, снижают импорт. Названные факторы оздоравливают экономику страны, что сказывается на повышении уровня жизни ее граждан. При этом ТНК гораздо легче переживают последствия спада (кризиса) в экономике, следовательно, в странах, где они имеют ведущие предприятия, меньше негативные последствия для общества. ТНК создают по всему миру рабочие места, которые позволяют выживать населению в слаборазвитых странах.Сложность и многоэтажность бизнеса ТНК требует эффективного инструмента контроля на том уровне деятельности, где возникает объект контроля. Это позволяет экономить время и средства на вертикальное и горизонтальное перемещение информации по всем цепочкам иерархии и на обратную связь.Поскольку ТНК функционируют во многих странах с разными уровнями развития экономики, инфраструктур и управления бизнес-процессами, они имеют возможность провести постоянное сравнение показателей по всем странам или регионам (бенчмаркинг).Для создания эффективной системы управления в ТНК необходимо достичь оптимального уровня децентрализации управления. Однако, следует отметить, что эффективный уровень децентрализации в разных функциональных подразделениях ТНК может колебаться. Так, высокий уровень централизации может быть оправдан в принятии финансовых и инвестиционных решений, в управлении денежными потоками. Однако, в таких сферах, как маркетинг и закупки, необходимо учесть особенности местного рынка и уровень развития инфраструктуры конкретной страны. Прямое вмешательство центрального органа управления ТНК в этих областях без учета местных особенностей, иногда может оказать негативный эффект на общий результат. В таких функциональных областях, как производство, логистика, контроль качества и НИОКР (научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы), внедрение общих централизованных стандартов по всем странам ТНК поднимет уровень эффективности только в разработке общих, стратегических направлений. В области управления персоналом эффективное вмешательство центра принятия решения зависит от менталитета, уровня социального развития страны и бизнес культуры.Поэтому следует изменить организационную структуру предприятия. Здесь больше подойдет дивизионная организационная структура.Дивизионную структуру называют также «фирмой в фирме», поскольку главной отличительной чертой ее является скоординированная децентрализация. Сущностью структуры выступает то, что такие предприятия организуют несколько скоординированных производств, направленных на изготовление определенного продукта. При этом указанные производства существуют относительно самостоятельно в плане принятия решений в своей зоне деятельности. При этом все производства подчиняются единому руководителю или органу управления, который координирует работу всего предприятия.К достоинствам рассматриваемой системы относится, как уже упоминалось, скоординированное управление предприятием, которое, несомненно, повышает его эффективность в плане политики управления; ориентированность на прибыль. Так, вся работа предприятия завязана на том, чтобы произвести и продать свою продукцию. Данная структура подходит для крупных предприятий, многопрофильных производств с численностью сотрудников более тысячи. Дивизионная структура остается эффективной даже при значительной территориальной разобщенности подразделений. Кроме того, она позволяет налаживать связи с партнерами. Такая структура характерна для транснациональных компаний (ТНК).Существуют и недостатки дивизионной структуры, к которым относится: сложность структуры системы, большое количество уровней управления. Соответственно присутствует рост затрат на содержание управленческого аппарата. При этом сложность структуры провоцирует увеличение числа вертикальных связей между сотрудниками, что снижает оперативность принятия управленческих решений. Также присутствуют пороки связи между подразделениями предприятия и не исключается дублирование функций.Разработка организационной структуры состоит из следующих этапов:1Анализ институциональной среды. Изучение тенденций глобального развития (при соответствующих размерах фирмы) и его прогноз. Сценарный анализ;2Отраслевой анализ, анализ рынков, технологий, продуктов, ресурсов, инноваций в отрасли;3Анализ смежных отраслей;4«Видение» − моделирование будущего, формирование цели, миссии. Интуитивно-творческий, креативный этап;5Далее, в зависимости от этапа развития фирмы: сформулировать стратегию для имеющегося бизнеса и конкурентной борьбы для существующих продуктов; сформулировать стратегию для нового бизнеса (способы вхождения в другие отрасли);6Формулировка стратегии − детальное поэтапное резюме со стратегической и краткосрочной целями;7Написание плана реализации стратегии и внедрение стратегического планирования;8Реализация стратегии;9Оценка результатов (контроллинг). При необходимости − коррекция стратегии.Механизм формирования организационной структуры включает в себя следующие этапы:определение заинтересованных лиц;определить правовые основы изменения организационной структуры на основе гражданского законодательства и локальных нормативных актов предприятия;определить тип структуры.Определение круга заинтересованных в изменении структуры управления лиц обусловлено следующими причинами:необходимостью легитимности внедряемых структурных изменений;исключение противоречия изменениям интересов определенных лиц, например кредиторов. Так, существует возможность вместо изменения внутренней организации предприятия прийти к процедуре банкротства если, например, у предприятия существует кредиторская задолженность, срок по которой истек. Кроме того, то, насколько инвестиционно привлекательным является предприятие, влияет на варианты денежных вложений и выбора партнеров.Именно поэтому следует исследовать группы интересов, сложившиеся внутри и вокруг организации, таких как: руководство предприятия и коллектив сотрудников;руководство предприятия и инвесторы предприятия;руководство предприятия и государственные органы.После определения интересов лиц, необходимо исследовать нормы, регулирующие процесс реструктуризации. Это зависит от организационно-правовой формы предприятия – возможно лишь внесение изменений в организационные документы предприятия или же потребуется перераспределение прав и возложение обязанностей в отношении имущества предприятия. Именно поэтому необходимо определить организационно-правовой механизм проводимых мероприятий.ЗаключениеТаким образом, сегодня выделяют следующие типы структур предприятий: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Все они имеют свои особенности, достоинства и недостатки. Так, Линейная структура характеризуется малой гибкостью и неспособностью к изменениям. Функциональная – дуализмом управления, снижением оперативности принятия управленческих решений. Линейно-функциональная – снижение оперативности управления, дивизионная – сложностью связи между отделами предприятия, матричная – дуализмом управления и высоким числом конфликтов среди персонала.Так можно заметить, что ряд недостатков структур предприятий схож.Алгоритм создания структуры предприятия схож с реализацией любого проекта. Так, основными этапами проекта выступают:анализ рынка;анализ иных отраслей, связанных со сферой деятельности предприятия;проектирование видения мероприятия, его результатов;формулировка стратегии;составление плана реализации проекта;реализация стратегии;оценка результатов.Механизмом для этого являются: оценка заинтересованных в мероприятии лиц, исследование законодательства, выбор варианта структуры.Список литературыГОСТ Р ИСО 17666-2006 Менеджмент риска. Космические системы.ГОСТ Р 52806-2007 Менеджмент рисков проектов. Общие положения.ГОСТ Р 51897-2002 Менеджмент риска. Термины и определения.ГОСТ Р 51609-2000 Изделия медицинские. Классификация в зависимости от потенциального риска применения. Общие требования.ГОСТ Р 51901.4-2005 Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании.ГОСТ Р 51901.12-2007 Менеджмент риска. Метод анализа видов и последствий отказов.ГОСТ Р 51901-2002 «Управление надежностью. Анализ риска технологических систем.Стандартизация и регламентация в сфере безопасности: Реалии и перспективы / П.Г. Белов, А.И. Гражданкин, А.В. Денисов, Н.А. Махутов. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://safety.fromru.com/std_regl/std_regl.htm.ISO 21500. международный стандарт управления проектами.ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 Национальный стандарт РФ. Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем.ГОСТ Р ИСО 10014-2008 Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества.ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ОНSАS 18000.ОН-SАS 18000 Системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда.Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК Пресс, 2002.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.Бэгьюли Ф. Управление проектом. – М.: ФАИР-Пресс, 2002.Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007 – 480 с. Воропаев В.И., Управление проектами в России. - М.: Аланс, 1995.Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.Дитхелм Г. Управление проектами в 2 т.: пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. Журнал Вип-премьер, 9-10/2010, стр.38Ирзаев Г.Х. Разработка функциональной и организационной структур комплексной системы управления технологичностью промышленных изделий // Автоматизация процессов управления. 2011. № 4. С. 66-75.Йордан Э. Управление сложными Интернет-проектами. – М.: ЛОРИ, 2003.Кардашов Р.А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Российский следователь. 2006. № 6. С. 41-45.Локк Д. Основы управления проектами. – М., HIPPO, 2004.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 574 с.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004.Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., издание второе. М.: ИСАРП, 1999. 176 с.Пинто Дж.К. Управление проектами – СПб, Питер, 2004.Построение рабочих графиков с применением методов Pert и CRM. Электронный ресурс. Режим доступа: http://itnarium.ru/postroenie-rabochih-grafikov-s-primeneniem-metodov/.Применение принципов TQM для повышения качества высшего образования. Режим доступа: http://www.cs-alternativa.ru/text/2223/2.Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Американский национальный стандарт. ANSI/PMI 99-001-2004.Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.Управление проектами для «чайников».  Портни С. М.: Диалектика, 2005. – 352 с. Управление проектами. В 2 т.  Дитхелм Г. СПб.: 2004. – Т.1. - 400с.; Т.2. - 288с.Управление проектами.  Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. 6-е изд, стер. - М.: 2010. - 960 с. Управление проектами: стандарты, методы, опыт.  Товб А.С., Ципес Г.Л. М.: 2003. – 240 с. Управление проектом. Основы проектного управления.  Под ред. Разу М.Л. М.: 2006. – 768 с.  Управление проектом.  Горбовцов Г.Я. М.: ЕАОИ, 2007. – 279 с. Хелдман К. Профессиональное управление проектами / К. Хелдман; Пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. Шафер Д., Фатрелл Р и др. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат. – М., Вильямс, 2003.Шмальтц Д. Слепые и слон. Работа по управлению проектами. – М., HIPPO, 2005http://www.microsoft.com/ru-ru/dynamics/about/overview.aspx/ПриложениеОрганизационная структура ОАО «Газпром»