Вход

Современные проблемы в антикризисном управление

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 66386
Дата создания 2014
Страниц 38
Источников 14
Мы сможем обработать ваш заказ 3 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 170руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления 5 1.1 Сущность кризиса, его виды 5 1.2 Основные теории экономических кризисов 11 Глава 2. Антикризисное управление в организациях 16 2.1 Антикризисное управление в России 16 2.2 Антикризисное управление в международных организациях 19 Заключение 36 Список использованной литературы 38 Содержание

Фрагмент работы для ознакомления

Таким образом, в то время как «консерваторы» все глубже закапывались в «траншеи» своих устоявшихся стратегий, их пары, де-факто поощряя конструктивное инакомыслие, сумели самостоятельно вырастить достойную смену поколений руководителей высшего уровня, способных трезво и своевременно реагировать на изменяющийся рынок и остающихся при этом исторически лояльными своей компании. 2. Поощрение открытого соперничества взглядов внутри компании. Эта традиция подразумевает как открытое, так и косвенное столкновение идеологий двух групп в работе предприятия. Практика показывает, что поощрение открытого взаимного оспаривания различных подходов к управлению и развитию компании с течением времени трансформируется в институционализированную конструктивную систему сдержек и противовесов, в элемент корпоративного самоконтроля, который в итоге позволяет принимать взвешенные решения, не ударяясь ни в излишний консерватизм, ни в безрассудное новаторство. 3. «Счастливое происшествие». Каждая из трех исследуемых компаний пережила кризисную ситуацию, негативно отразившуюся на эффективности прежней корпоративной стратегии. Будь то изменение конъюнктуры рынка, переоценка собственных возможностей или смена предпочтений целевой аудитории, результат один и тот же – наработки более молодой группы управленцев дожидаются своего часа, давая возможность оперативной организации продуманных и эффективных реформ командой, знающей компанию изнутри. Трансформации, происходящие в организации вследствие локального кризиса, корректируют стратегию развития компании, позволяя ей достаточно своевременно и гладко эволюционировать. Делая выводы из наблюдений за изучаемыми компаниями, авторы исследования формулируют рекомендации по тому, каким образом можно помочь собственному предприятию эволюционировать в соответствии с требованиями времени и обстоятельствами: 1. Корректируя стратегию развития, опирайтесь на историю компании. Проследите этапы становления компании, историю развития ее конкурентных преимуществ. Помните, что любое развитие должно носить прежде всего эволюционный характер. Не стоит пытаться перестраивать суть предприятия. 2. Необходимо определить новое поколение управляющих, которое не зацикливается на сохранении статус-кво. Старайтесь косвенно поощрять объединение таких «новаторов» в коалиции, подталкивая их к формулированию новых бизнес-моделей, новых подходов к управлению предприятием. 3. Для формирования альтернативной коалиции необязательно набирать кого-то со стороны. Авторы утверждают, что всегда есть возможность «вырастить новаторов» внутри самой компании. Следует обратить внимание на лидеров, у которых при сохранении уважения к истории и традициям компании есть определенно отличное от консервативного представление о том, каким может и должно быть ее будущее. 4. Старайтесь построить систему принятия решений, допускающую инакомыслие. Старайтесь бороться с естественным немотивированным противодействием новаторству во всех элементах структуры компании. 5. Обеспечивайте структурные условия для мотивации людей работать по-новому. Вносите изменения в организационную структуру компании соответственно новым подходам к работе, чтобы у сотрудников появилось видение новых перспектив в деятельности. 6. Имейте мужество идти до конца после принятия соответствующего решения. В основном неудачи в исследуемых компаниях происходили не тогда, когда руководство уходило от решения вопроса, а тогда, когда оно позволяло себе позже рефлексировать на тему правильности сделанного выбора. 7. Сформулируйте свод правил и разъяснений, подробно и доступно раскрывающих жизненные принципы компании. Важно понимать, что такие принципы должны основываться на сильных, ненадуманных ценностях, однако должны допускать многообразие взглядов и идей. 8. Остерегайтесь чрезмерного расширения компании. Старайтесь не допускать возникновения громоздкости бизнес-процессов и расслабленности руководства от ощущения лидерства. Старайтесь также не допускать излишней диверсификации направлений бизнеса. Это усложняет формулирование единой стратегии развития организации. Институционализация предлагаемых ими традиций не может произойти в одночасье. Поэтому данные рекомендации – скорее антитеза краткосрочным антикризисным мерам, предпринимающимся в ответ на уже возникшие серьезные проблемы. Эволюционный подход развития необходимо поддерживать и лелеять на протяжение долгого времени, однако результат исследования показывает, что это того стоит. Как определить новое направление развития В своей статье под названием «В поисках нового основного направления бизнеса» Крис Зук (Chris Zook), руководитель направления глобальных стратегических практик в компании Bain&Company, удивляется, как часто руководство предприятия не способно адекватно оценить возможности своего основного бизнеса, или его так называемого «ядра». Вместе с ускорением ритма экономической жизни компания за компанией в погоне за горячими рынками и новыми идеями готовы отказаться от своего прошлого, от своего «ядра» бизнеса – чаще только лишь для того, чтобы осознать ошибочность своих решений, когда пути назад уже нет. Классическим примером такой поверхностной оценки своих возможностей автор считает компанию Bausch&Lomb. Предприятие, ранее имевшее успех на рынке контактных линз, предприняло тектонический сдвиг в своей стратегии развития, начав развивать направления по уходу за кожей, зубами и даже попробовав себя в производстве слуховых аппаратов. Сегодня Bausch&Lomb избавилась от непрофильных и потому – неэффективных для себя направлений и пытается наверстать упущенное на рынке контактных линз, конкурируя с переменным успехом с занявшим освободившиеся пустоты Johnson&Johnson. Ни одно «ядро» бизнеса не может быть вечным. Пример тому – Polaroid, очевидно слишком долго остававшаяся законсервированной в рамках рынка моментальных фото. Прежний оглушительный успех на рынке фотоаппаратов в итоге вышел боком для дальнейшего развития компании, упустившей момент для расширения бизнеса и его трансформации в соответствии с развитием цифровых технологий. Автор пытается дать ответы читателю на два ключевых вопроса: – Как вовремя понять, действительно ли компании необходимо менять свое основное направление деятельности? – Каким образом грамотно выбрать новое будущее «ядро бизнеса»? Отвечая на первый вопрос, автор определяет три основные причины, которые могут угрожать эффективности устоявшегося направления бизнеса. Прежде всего, это состояние доходности профильного рынка в целом. Так, Зук связывает финансовые неудачи компании Apple, чья доля на рынке персональных компьютеров в период с 1995 по 2005 год сократилась с 9 до 3%, не только с ошибочными решениями руководства, но также с общим сокращением доходности рынка ПК, которое наблюдалось на протяжении всего этого десятилетия. Будущий успех компании автор также связывает с тем, что Стиву Джобсу удалось развить новое направление, сместив деятельность Apple в сторону цифровой музыки. Аналогичное влияние сокращения доходности рынка ощутила на себе General Dynamics, вовремя избавившаяся от большей части оборонных производств и сконцентрировавшаяся лишь на трех основных направлениях, в которых компания имела стратегические преимущества перед конкурентами, – производство подлодок, электроника и информационные системы. Вторая причина – появление на занимаемом рынке нового глобального конкурента, выигрывающего за счет большей маржинальности своей деятельности. Подобное давление ощутила на себе General Motors, когда на автомобильный рынок США вышла Toyota с ее использованием более дешевой рабочей силы. Третья причина – объективный потолок возможностей дальнейшего роста компании. Это может быть насыщенность рынка продукцией или, например, исчерпанность используемых в производстве ресурсов. В целом – это все те внешние и внутренние факторы ограничения, делающие дальнейшее расширение бизнеса нерентабельным. Для своевременного определения критического влияния этих причин на бизнес автор предлагает руководителям задаться рядом вопросов. В частности, он предлагает: – оценить состояние основных клиентов компании: их финансовое и оперативное положение, долю рынка, лояльность и т. п.; – оценить влияние диверсификации собственного бизнеса на его общее состояние: способствуют ли непрофильные активы усилению позиции компании на рынках, или являются скорее балластом? – оценить динамику и перспективы доходности рынка, занимаемого компанией, а также обратить внимание на перспективы смежных рынков; – оценить состояние своих ключевых производственных возможностей, сравнить их с возможностями конкурентов и с предполагаемым спросом основных потребителей в будущем; – оценить общее состояние организации бизнеса и корпоративной культуры на предмет стабильности, лояльности и должного уровня мотивации сотрудников. Управляющие, самостоятельно прошедшие этот короткий тест, смогут легче определить слабые стороны в собственном бизнесе, которые требуют скорейшего укрепления. При этом подчеркивается, что тот или иной результат по каждому из пунктов еще не подра-зумевает окончательный диагноз, а только указывает направление, требующее более пристального внимания, так как в будущем именно оно может послужить главной угрозой эффективности основного направления деятельности предприятия. Прежде чем дать ответ на второй вопрос, Крис Зук приводит пример крайне удачного, на его взгляд, смещения «ядра» бизнеса в сторону за изменяющимся рынком. Речь идет о шведской компании Dometic, берущей свое начало с 1922 года, чьим основным направлением деятельности вплоть до 1973 года было производство абсорбционных холодильников. Применяя в производстве разработанную основателями компании технологию поглощения, компания в свое время стала пионером рынка бесшумных холодильников. Однако продукция компании Dometic отличалась более высокими ценами по сравнению со стандартными компрессорными холодильниками конкурентов, что на протяжении десятилетий существенно тормозило развитие бизнеса. Большинство потребителей готовы были смириться с повышенным уровнем шума ради экономии средств. В 1973 году, когда основной бизнес Dometic уже становился все менее рентабельным, руководству удалось несколько сместить вектор деятельности в сторону специфического сектора рынка, для которого шумоизоляция была более критичной, – речь идет о рынке мини-баров в номерах отелей. Удачный выбор ниши вернул компании прежние прибыли и даже позволил ей поглотить некоторых конкурентов. Однако настоящий прорыв случился тогда, когда компания начала развивать направление комплектационного оборудования для семейных фургонов, так называемых «домов на колесах», которые в те времена только начинали становиться популярными у американских семей. Основная идея развития направления была не столько в увеличении продаж абсорбционных холодильников (к моменту концентрации на этом рынке доля Dometic в этом сегменте была уже близка к 100%), сколько в расширении линейки комплектующих для «домов на колесах»: системы кондиционирования воздуха, генераторы, системы приготовления пищи, освещение, сантехника и даже очистка воды. Фактически это был локальный рынок «бытового оборудования на колесах», в который вследствие его специфичности просто не успели попасть конкуренты. Вовремя сместив вектор развития производства, Dometic прочно заняла нишу комплектующих для семейных фургонов, на корню пресекая попытки конкурентов развиться в том же направлении. К 2005 году капитализация компании выросла до $ 7,3 млрд, предприятие было сверхрентабельным и контролировало около 75% рынка комплектующих для семейных микроавтобусов. История Dometic, по мнению автора статьи, раскрывает все три критерия, по которым можно определить следующее успешное направление бизнеса. Во-первых, Dometic была первой компанией, которая обратила внимание на рынок семейных микроавтобусов, найдя для себя таким образом недооцененный рынок с хорошими перспективами роста. Наличие таких потенциальных рынков в смежных сферах деятельности является первым критерием того, чтобы обратить внимание на эти сферы. В случае с концентрацией компании на рынок отельных мини-баров речь идет о нераскрытых ранее потребностях клиентов. Решение с минибарами было логичным, и потребность в тихих холодильниках была у отелей все это время, пока компания распылялась на широкие продажи, конкурируя с более крупными производителями бытовой техники. Ориентация на нишевый рынок позволила компании полностью раскрыть потенциал своей уникальной технологии поглощения. Заключение Антикризисное управление отличается от управления в обычном режиме. В обычном режиме весь арсенал подходов и методов направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса). Методы антикризисного управления нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте В работе были выделены две большие группы причин, вызвавшие кризис на предприятии: внешние и внутренние. На практике большинство кризисов на предприятиях возникают из-за внутреннего фактора – кризиса управления. Деятельность антикризисного управляющего направлена в основном на исправление ошибок, допущенных менеджерами предприятия. В антикризисном управлении критерии принятия решений должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления все сводится к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и получению максимальной прибыли в краткосрочном периоде. При создании на предприятии кризисного состояния на долгосрочный период целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится экономия денежных средств. Исходя из этого, и строит свою работу антикризисный управляющий. В программе антикризисного управления выделены три этапа: – устранение неплатежеспособности; – восстановление финансовой устойчивости; – обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. На первом этапе должно происходить устранение нехватки денежных средств необходимых для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Иногда такая ликвидация должна осуществляться ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не обращая внимания на возможные потери как уже полученные и материализованные в активах предприятия средств, так и предполагаемые, если предприятие переживет кризис. Следующий этап предполагает максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Получив временное восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшения издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия. Список использованной литературы 1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. 2. Аконфф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011. 3. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л. И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2011. 4. Афанасьев М.П. Маркетинг:  стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ, 2009. 5. Зуб А. Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов вузов / А. Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2005.— 319 с 6. Панкрухин А.П. Теория и практика маркетинга. - М.: РАГС, 2012. 7. Сажина, Муза Аркадьевна. Фирма: управление кризисом 8. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2012. - 400 с. 9. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие / Под ред. И. К. Ларионова. - М.: Издательство Дом «Дашкова и К0», 2011. - 368 с. 10. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. - СПб.: «Специальная литература», 2009. - 736 с. 11. Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 2010. 12. http://hbr.org/1996/09/a-strategic-approach-to-managing-product-recalls/ar/1 13. http://sloanreview.mit.edu/article/achieving-successful-strategic-transformation/ 14. http://hbr.org/2007/04/finding-your-next-core-business/ar/1 Александров Г.А. «Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура». – М.: «Бек», 2012. С.12 Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 2012. С.25 Панкрухин А.П. Теория и практика маркетинга. - М.: РАГС, 2010. С.20. Зуб А. Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов вузов / А. Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2005.—. С. 13. Аконфф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011 Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2010. С. 11. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. - СПб.: «Специальная литература», 2011. - 736 с. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие / Под ред. И. К. Ларионова. - М.: Издательство Дом «Дашкова и К0», 2011. - 368 с. Александров Г.А. «Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура». – М.: «Бек», 2012. С. 52. Там же, С. 54. Александров Г.А. «Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура». – М.: «Бек», 2012. С. 55. Гриценко Г.А. Кризис на мировом финансовом рынке и его влияние на денежный рынок России // Банковское дело. – 2009. – №3. С. 21. http://www.center-yf.ru/data/economy/Primery-antikrizisnogo-upravleniya.php http://hbr.org/1996/09/a-strategic-approach-to-managing-product-recalls/ar/1 http://sloanreview.mit.edu/article/achieving-successful-strategic-transformation/ http://hbr.org/2007/04/finding-your-next-core-business/ar/1 37

Список литературы [ всего 14]

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. 2. Аконфф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011. 3. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л. И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2011. 4. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ, 2009. 5. Зуб А. Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов вузов / А. Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2005.— 319 с 6. Панкрухин А.П. Теория и практика маркетинга. - М.: РАГС, 2012. 7. Сажина, Муза Аркадьевна. Фирма: управление кризисом 8. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2012. - 400 с. 9. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие / Под ред. И. К. Ларионова. - М.: Издательство Дом «Дашкова и К0», 2011. - 368 с. 10. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. - СПб.: «Специальная литература», 2009. - 736 с. 11. Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 2010. 12. http://hbr.org/1996/09/a-strategic-approach-to-managing-product-recalls/ar/1 13. http://sloanreview.mit.edu/article/achieving-successful-strategic-transformation/ 14. http://hbr.org/2007/04/finding-your-next-core-business/ar/1 список литературы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022