Выявление внутренних противоречий в деятельности корпорации при построении стратегической карты

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 5
1.1 Сущность и история развития сбалансированной системы 5
показателей 5
1.2 Стратегическое управление и система сбалансированных 7
показателей: методы достижения успеха 7
1.3 Внедрение системы сбалансированных показателей при 9
стратегическом управлении предприятием 9
1.4 Показатели результативности и система сбалансированных 12
показателей 12
1.5 Построение стратегической карты 15
ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ССП НА ПРЕДПРИЯТИИ И ОРГАНИЗАЦИИ 18
2.1 Характеристика организации 18
2.2Анализ факторов внешней среды 20
2.3 Анализ внутренней среды 25
2.4 Противоречия при построении стратегической карты 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 41

Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных систем, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. В связи с этим стало очевидно, что методики и технологии, ранее используемые на предприятии перестали быть эффективными, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность. Стратегическое управление, основанное на методике сбалансированной системы показателей, позволяет, мотивируя и развивая персонал, совершенствовать и управлять бизнес- процессами предприятия для достижения внешних целей предприятия и удовлетворения потребностей клиентов, тем самым достигая внутренних целей предприятия, увеличивая прибыль, а соответственно и стоимость предприятия.
ССП нацелена на достижение стратегических целей предприятия. Актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки ССП для реализации стратегии предприятия.
Теоретико – методологической базой работы послужила методология внедрения ССП и KPI на предприятиях. Информационной базой работы является литературы по стратегическому менеджменту, функционированию бизнес-процессов. Для характеристики объекта исследования использован официальный сайт, который является надежным источником, так как представляет компанию на рынке.
Объект исследования - ОАО «РЖД».
Предмет исследования – система ССП.
Целью работы является анализ внутренних противоречий в деятельности предприятии при построении стратегической карты ССП. В соответствии с этой целью задача исследования заключается в определении сущности противоречия и возможности его преодоления.
Достижение указанной цели обусловило постановку и реализацию следующих этапов работы:
- исследование системы сбалансированных показателей как инструмента стратегического и оперативного управления организацией;
- исследование сущности стратегической карты;
- анализ деятельности ОАО РЖД;
- проведение анализа внешней среды предприятия;
- проведение анализа внутренней среды предприятия;
- выявление противоречий при построении стратегической карты;
- построение ССП и карты взаимосвязи для ликвидации противоречий.

Внедрение ССП в организации должно сопровождаться аудитом существующих бизнес-процессов и встраиваться в существующую структуру компании без кардинальных изменений.
ССП рассчитана на получение стратегического эффекта и должна использоваться как инструмент достижения стратегии, но, по нашему мнению, ССП также является средством оперативного контроля, что не противоречит ее стратегическому назначению.
В целом, управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции построения ССП, для компаний позволяет:
- донести стратегию и понимание роли в ее реализации до всех сотрудников компании;
- привязать систему мотивации к конкретным показателям;
- согласовать и настроить на реализацию поставленных целей стратегический и оперативный уровни управления;
-наладить процессы управления компанией.
В практической части рассмотрена деятельность корпорации ОАО РЖД.
Для реализации Стратегии в ОАО РЖД создана структура, которая включает отделы стратегического развития и Комитеты по стратегии в каждом филиале.
По итогам анализа внешней среды выявлены следующие основные возможности компании: развитие бизнеса и увеличение доли рынка; введение оптимальной тарифной политики; развитие техники и технологий. Основные угрозы бизнеса: высокая степень износа основных фондов; недостаточный платежеспособный спрос, снижение темпов экономического роста, рост цен на ресурсы, рост конкуренции.
По итогам анализа внутренней среды выявлены следующие основные преимущества компании: внедрение экологической и инновационной стратегии, применение ресурсосберегающих и информационных технологий; обновление технопарка и инфраструктуры; реорганизация системы управления; финансовая устойчивость. Основные недостатки: невозможность получения достаточного объема кредитных ресурсов в связи с последними негативными изменениями в политико-экономической среде и необходимость крупных инвестиций для достижения целей Стратегии 2030.
Внутреннее противоречие в деятельности корпорации РЖД заключается в том, что для достижения стратегических целей в бизнес-процессе грузоперевозки не требуется включать социальную составляющую в перспективе «Клиенты»,а в бизнес-процессе пассажирских перевозок требуется, что снижает возможную прибыльность компании в перспективе.
Для исключения противоречия была проведена работа по построению общей стратегической карты с KPI и карты взаимосвязи ключевых целевых показателей по перспективам. Противоречие сглаживается, так как сохранение социальной доступности ведет к росту удовлетворенности потребителей пассажироперевозок, что в итоге увеличит пассажирооборот и за счет этого роста и прибыль компании.