Теоретические основы профессионально - психологического отбора

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Профессионально-психологический отбор 5
1.1 Понятие профессионально-психологического отбора 5
1.2 Принципы проведения профконсультации 9
Глава 2. Проведение профессионально-психологического отбора 11
2.1 Методики проведения профессионально-психологического отбора 11
2.2 Принципы подбора кадров 13
Заключение 18
Список использованной литературы 19

Введение
Одна из основных прикладных задач в области психологии труда - это разработка, обоснование и применение системы профессионального психологического отбора специалистов. Как только человек стал использовать в процессе труда сложную технику (паровозы, автомобили, летательные аппараты, телефонные станции), сразу же возникла проблема оценки профессионалов и прогнозирования профессиональной пригодности учеников. Собственники и руководители организаций различной величины пытаются на практике освоить методы данного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. Однако, несмотря на интерес к процессному подходу к управлению, у большого количества современных российских организаций сохраняется настороженное отношение к изучаемому подходу и далеко не все спешат использовать его в своей практике. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. Регламентация новых правил поведения, разработанная при участии сотрудников. Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам.
Уже в исследованиях, проводившихся очень давно, было подтверждено положение о том, что индивидуальные психологические, физиологические особенности, профессиональная подготовленность, другие характеристики связаны с показателями производительности и безопасности труда. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: заставить и принудить, чем в настоящий момент пользуется большинство руководителей современных российских организаций, внедряющих процессное управление; договориться (сделка купли-продажи качественного труда); создать условия, в которых работник обучается. Современные системы мотивации в настоящий момент в той или иной степени используют все три способа воздействия на сотрудников. Однако первый способ мотивации сотрудников в условиях развитой рыночной экономики уже не оправдывает себя. Однако, несмотря на интерес к процессному подходу к управлению, у большого количества современных российских организаций сохраняется настороженное отношение к изучаемому подходу и далеко не все спешат использовать его в своей практике.
За прошедшее время отношение к процедуре профотбора неоднократно менялось, прежде всего, в вину ему ставили антигуманность и дискриминационнуя сущность. Однако сама по себе процедура профотбора не может обладать такими характеристиками, все дело в целях, которые он решает, а профотбор это лишь одно из средств, позволяющих человеку раскрыть свои потенциальные возможности в труде, достигнуть высоких производственных показателей, снизить вероятность несчастных случаев и аварийных сбоев.
Профессиональный отбор возник как метод, позволяющий преодолеть несоответствие человека и профессии, добиться наивысшей эффективности трудовой деятельности и достигнуть наибольшей удовлетворенности работников своим трудом. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. На сегодняшний день, многие консалтинговые компании и преподаватели ВУЗов уже оценили неудовлетворенную потребность в обучении персонала процессному подходу к управлению и предложили рынку соответствующий продукт. Лучше использовать комплексное обучение. При этом необходимо отметить, что процесс обучения должен носить постоянный характер. Со стороны руководства организации, при наличии соответствующих материальных и финансовых ресурсов, полезным было бы выступить. Необходимо глобальное вовлечение персонала и активное участие в его разработке и регламентации.
В настоящее время актуальность профотбора обусловлена как дальнейшим усложнением техники и возрастанием цены ошибок (что такое авария на атомном реакторе, сейчас знают все), так и особым вниманием к субъектным видам деятельности (например, к деятельности руководителя, которая в нашей стране за последние годы наполнилась новым содержанием; изменяющиеся внешние условия деятельности, высокая ответственность за экономические, социальные, экологические последствия решений руководителя предъявляют определенные требования к личности управленца). Конечно же, профотбор это не прихоть, его применение требует глубокого обоснования. Регламентация новых правил поведения, разработанная при участии сотрудников. Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников.
Прежде чем рассматривать современные представления о процедуре профессионального отбора и дать рекомендации по его проведению, сравним три определения профотбора. Кронрод называл две причины ошибочности такого тезиса. Первая связана с тем, что многофакторность смешивает объективные факторы состояния экономики и само функционирование экономики. Например, рост военных расходов за счет изъятия части общественного продукта из других сфер не ведет к инфляции. Вторая причина связана с тем, что этот тезис объединяет различные закономерности движения цен, например, их рост под воздействием обесценения денег или циклических факторов, или под влиянием особых факторов (цен на сырье, роста издержек производства). При этом Кронрод разделял сущность инфляции (чисто денежный феномен) и формы ее протекания, например, олигополистическое ценообразование в условиях государственной системы правового регулирования. Как и в случае с обычной инфляцией, последнее ведет к обесценению денежных знаков и сжатию их золотого содержания. Это сжатие прямо связано с вводом в обращение избыточных денежных знаков. Во-первых, возрастающее финансирование бюджетного дефицита накачивает денежное обращение массой избыточных денежных средств и способствует изъятию из хозяйственного оборота финансовых ресурсов, направляемых на непроизводительные цели (занимающиеся обслуживанием финансовой монетарной политики страны, экономического рынка в целом, валютные операции).
Целью данной работы является рассмотрение основ профессионального психологического отбора.
Основные задачи:
- изучить понятие профессионально-психологического отбора;
- рассмотреть основные методики проведения профессионально-психологического отбора;
- определить необходимость, практическую значимость проведения профотбора.

Заключение
На основании проделанной работы можно заключить, что проблема профессионально-психологического отбора является одной основных в процессе приема работника в организацию и повышения его ценности в процессе исполнения профессиональных обязанностей, охватывающих, в том числе и вопросы социально-психологической направленности.
В подобном взаимодействии происходит взаимное приспособление членов коллектива, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Но, если обычно совещания проводятся раз в неделю, то в период изменений рекомендуется проводить их значительно чаще, возможно каждый день, что позволит осуществлять своевременную проверку соответствия развития событий выработанному плану. На подобные мероприятия рекомендуется приглашать сотрудников из других подразделений, через которые протекают особые психологические процессы отбора. Люди должны поверить, что новый способ взаимодействия будет для них лучше, прежде чем они согласятся принять на себя новые обязательства, связанные с изменениями. Информированность можно обеспечить через проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых персонал сможет найти ответы на все волнующие его вопросы, что должно сформировать у них ясную картину о том, как и при помощи каких дополнительных средств, будут проводиться изменения. Необходимость развертывания целей компании и разъяснения их на всех уровнях может быть достигнута тем, чтобы персонал получал оперативную и достоверную информацию о действительном положении дел, планах и стратегических целях.
Профессионально-психологический отбор лежит в основе процесса приобщения человека к труду в рамках максимизации эффекта синергии трех компонент личностных качеств работника, выбранной профессии и всего коллектива. Вследствие чего предусматривается приспособление работника к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон регламентации. В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: заставить и принудить, чем в настоящий момент пользуется большинство руководителей современных российских организаций, внедряющих процессное управление; договориться (сделка купли-продажи качественного труда); создать условия, в которых работник обучается. Современные системы мотивации в настоящий момент в той или иной степени используют все три способа воздействия на сотрудников. Однако первый способ мотивации сотрудников в условиях развитой рыночной экономики уже не оправдывает себя. Однако, несмотря на интерес к процессному подходу к управлению, у большого количества современных российских организаций сохраняется настороженное отношение к изучаемому подходу и далеко не все спешат использовать его в своей практике. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. Регламентация новых правил поведения, разработанная при участии сотрудников. Традиции, ориентированные на качество, эффективность работы и результат. Для закрепления новых правил поведения и культурных норм рекомендуется, особенно на первоначальном этапе внедрения новой культуры, ежемесячно отмечать и поощрять тех сотрудников, поведение которых в максимальной степени соответствует новой культуре в службе управления. При этом во время и после реализации программы внедрения процессного управления лидерам следует проявлять почтительность и уважение к предшествующим порядкам. В новой корпоративной культуре, особенно на этапе внедрения, акцент следует сделать на первых, которые в дальнейшем обязательно окажут влияние на формирование вторых. В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: заставить и принудить, чем в настоящий момент пользуется большинство руководителей современных российских организаций, внедряющих процессное управление; договориться (сделка купли-продажи качественного труда); создать условия, в которых работник обучается. Современные системы мотивации в настоящий момент в той или иной степени используют все три способа воздействия на сотрудников.