Анализ функционирования Центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанка России»

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ ЦЕНТРОВ СОПРОВОЖДЕНИЯ КЛИЕНТСКИХ ОПЕРАЦИЙ (ЦСКО) ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 6
1.1 Характеристика ОАО «Сбербанк России» 6
1.2 Теоретические предпосылки создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России» 12
1.3 Экономические предпосылки создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России» 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЦСКО ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» В 2010-2012 ГГ. 27
2.1 Финансовый анализ ОАО «Сбербанк России» за 2009-2011 гг. 27
2.2 Анализ функционирования ЦСКО ОАО «Сбербанк России» в 2009-2010 гг. 49
2.3. Анализ функционирования ЦСКО ОАО «Сбербанк России» в 2011-2012 гг. 56
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦСКО ОАО «СБЕРБАНКА РОССИИ» 71
3.1 Повышение эффективности путем сокращения затрат на IT-модернизацию 71
3.2 Повышение эффективности путем использования инновационного потенциала сотрудников ЦСКО 76
3.3 Повышение эффективности путем коммерциализации услуг ЦСКО 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 90
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 93

1.1 Характеристика ОАО «Сбербанк России»
Открытое акционерное общество «Сбербанк России», именуемое в дальнейшем Банк, является кредитной организацией.
Банк создан с наименованиями «Акционерный коммерческий Сберегательный банк РСФСР», «Сбербанк РСФСР», в соответствии с решением Общего собрания акционеров от 22 марта 1991 года (протокол № 1). В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 04 июня 2010 года (протокол №23) наименования Банка изменены на Открытое акционерное общество «Сбербанк России», ОАО «Сбербанк России».
Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации, именуемый в дальнейшем Банк России.
Полное фирменное наименование Банка: Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Сокращенное фирменное наименование Банка: ОАО «Сбербанк России».
Место нахождения Банка: Россия, 117997, город Москва, улица Вавилова, дом 19.
...

1.2 Теоретические предпосылки создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России»
Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной долей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные [9, c. 58].
К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся:
• функциональные подразделения и службы;
• дивизионные подразделения и службы.
Как отмечает Е.Ф. Жукова, функциональные структуры – это более или менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно [13, c. 68].
Функциональный тип организации внутренних подразделений для российских (и не только российских) банков можно считать традиционным.
...

1.3 Экономические предпосылки создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России»
Кардинальные изменения в Сбербанке начались с октября 2007 года, когда его возглавил бывший глава Минэкономразвития Герман Оскарович Греф. Его как человека с либеральными взглядами не устраивала сложившаяся и устоявшаяся система Сбербанка. В ней Греф видел массу негативных сторон, мешавших на его взгляд развиваться банку, быть клиентоориентированным и самое главное быть конкурентоспособным на мировом рынке банковских услуг, что в условии глобализации является жизненной необходимостью.
Сбербанк публиковал отчетность по МСФО (международные стандарты финансовой отчётности), его менеджеры общались с аналитиками, а акции пользовались хорошим спросом у инвесторов. Но если посмотреть глубже, ситуация в банке была не блестящей.
...

3.1 Повышение эффективности путем сокращения затрат на IT-модернизацию
Cбербанк пока еще отстает от ведущих западных банков по эффективной организации деятельности ЦСКО. Это отставание выражается, в частности, во все еще достаточно большом объеме ручных учетных операций и сложным взаимодействием внутренних подразделений ЦСКО, что, в конечном счете, сказывается на уровне производительности.
Для того чтобы провести границы ответственности и обеспечить эффективное взаимодействие всех подразделений ЦСКО, необходимо сначала четко представить и описать весь бизнес-процесс, понять все взаимосвязи, после этого можно проводить границы с участием всех заинтересованных сторон и приступать к разработке и внедрению современных автоматизированных систем. Иначе получается так, что в двух одинаковых бизнес-процессах у разных ЦСКО территориальных банков разные результаты деятельности, во второй главе была затронута эта проблема.
...

3.2 Повышение эффективности путем использования инновационного потенциала сотрудников ЦСКО
Из результатов проведенного во второй главе SWOT-анализа можно увидеть в разделе «Возможности» пункт по разработке, внедрению и дальнейшему тиражированию лучших практик на все центры сопровождения клиентских операций с целью уменьшения операционных издержек. Одной из такой практик с потенциальным внедрением можно считать разрабатываемый мною и моими коллегами в рамках программы «Сквозная ЛИН-лаборатория ЦСКО «Ясная Поляна»» проект по упаковке клиентских досье для отправки в Отдел сопровождения досье клиентов (ОСДК).
Целью проекта является сокращение времени на формирование и упаковку клиентских досье на 20%, а также снижения затрат на упаковочный материал. Разработка единого подхода к упаковке приведёт к сокращению времени для выполнения функций направленных на продажи Банковских продуктов и устранение вариабельности процесса.
...

3.3 Повышение эффективности путем коммерциализации услуг ЦСКО
Основная задача центров сопровождения клиентских операций это эффективное и производительное сопровождение операционных процессов. Основное сокращение операционных издержек достигается путем масштабируемости процессов и непрерывным конвейером операций 24 часа в сутки. На мой взгляд эффект масштаба и производственного конвейера можно использовать с коммерческой выгодой, т.е. превратить операционную структуру в бизнес подразделение.
Для этого у ЦСКО есть все необходимые составляющие: лидерство в области технологий сопровождения операций, наличие высококвалифицированных специалистов и производственных мощностей, высвобождаемых в процессе консолидации операционной функции.
...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа посвящена изучению актуальной в настоящее время темы: «Анализ функционирования Центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанка России» за 2009-2010 гг. с целью повышения эффективности их деятельности».
Теоретический анализ литературы по проблеме позволил сделать следующие выводы.
Организационная структура внутреннего построения банка содержит в себя две большие группы подразделений: классические (функциональные подразделения и службы; дивизионные подразделения и службы) и адаптивные.
Опираясь на это общее деление, существующие в современных российских банках бэк-офисы нами были разделены на три основные группы.
• Продуктово-ориентированные подразделения (создаются, когда банк реализует своим клиентам значительные объемы отдельных видов продукции (услуг)).
• Подразделения, ориентированные на отдельные группы клиентов (предполагает большую или меньшую специализацию банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики).
...