Управление человеческими ресурсами / Кейс: История компании начиналась более, чем 80 лет назад. Веат Воллисберген находит комбинацию веществ - универсальный защитный крем «Корена» ...

Кейс

История компании История компании начиналась более, чем 80 лет назад. После долгих опытов в маленькой полукустарной лаборатории в г. Рига Веат Воллисберген находит, наконец, комбинацию веществ. Так было получено то, что сегодня широко известно и пользуется заслуженным признанием на рынке - универсальный защитный крем. В результате развернутой рекламной кампании возник один из первых фирменных продуктов косметического производства. Сегодня под маркой «Корена» в неизменном оформлении этот крем по-прежнему популярен у покупателей. Со временем марка «Корена» стала маркой целого семейства косметических продуктов.

Веат Воллисберген был неординарной творческой личностью. Как коммерсант, он был намного слабее и самокритично оценивай свои способности в данной области. Осознавая это, он уже на стадии основания предприятия занялся поисками компаньона-бизнесмена и нашел его в лице Курта Марти. Они вместе составили удачную «композицию» и оба возглавили управление предприятием на принципах дуализма. Воллисберген играл больше роль неформального лидера, был «харизматической» личностью, интегрирующей персонал предприятия. Д-р Марти был человеком действия. Во всем чувствовалось его эффективное присутствие. Его утраивала менее привлекательная роль второго плана. Это предопределило то, что двуединое управление успешно функционировало, что было скорее исключением из общих правил.

После нескольких лет совместного управления предприятием Веат отошел от дел, чтобы посвятить себя своим творческим интересам. Марти стал единоличным руководителем предприятия. С этого времени высшие руководящие должности постоянно замещались профессиональными менеджерами, а не инженерами.

Руководство и управление персоналом

Управление, ориентированное на сотрудников, имело в компании «ВОБАГ» столь же сильные традиции, как управление по определенной системе. Оно соответствовало той модели работника., которую исповедовал Beaт Воллисберген. В каждом сотруднике фирмы он стремился видеть скорее партнера, чем просто подчиненного. Марти в целом разделял эту точку зрения, хотя и пытался в соответствии с «духом времени» зафиксировать ее в четких организационных регламентах и нормах.

Первая система управления компании испытала на себе сильное влияние концепций французского специалиста в области силовой администрации Д. Файоля. Группы были организованы по принципу единства распорядительства с четким выделением лилейного подчинения. Не был забыт и корпоративный дух, что было очень прогрессивным для того времени. Второе поколение руководителей фирмы оказалось не столь передовым. И хотя до середины 70-х годов система правления подвергалась многим переделкам, она так и не претерпела принципиальных изменений.

Поскольку система управления компанией ориентировалась, прежде всего, на четкую структуризацию и регламентацию деятельности, ее изменения вели к все более совершенной бюрократизации. Уже на стадии создания в компании недооценивалось то, что мы сегодня называем стилем управления. Марти понимал способность к управлению как явление, феномен обусловленный исключительно особенностями личности человека.. Пример Воллисбергена был для него доказательством правильности этого. Не случайно, поэтому Марти постоянно сопротивлялся тому, чтобы «втиснуть» человеческое в управление, в «смирительную рубашку» бюрократии. Все его организационные усилия были направлены на то, чтобы провести четкие границы между должностью и личностью.

В результате проведения в жизнь этой философии многие важные участки совершенствования управления оставались вне сферы внимания руководства (например, развитие управленческих кадров, внедрение современных технологий управления и т.д.).

Кризисная ситуация

Длительное время никто в компании не чувствовал острой необходимости каких-либо изменений. Возникшая кризисная ситуация характеризовалась не экономическими проблемами, а кризисом квалификации управленческих кадров. Руководство все больше теряло управление. Все явственней ощущался тот факт, что возрастающие потребности в управленческих кадрах уже не могут быть покрыты только за счет их привлечения со стороны. Работа по анализу потенциала кадров, развитию персонала и планированию резерва, которая велась, была совершенно недостаточна. Выдвижение людей на руководящие должности проводилось лишь с учетом их профессиональных качеств как специалистов, а не как менеджеров. В центре внимания попрежнему находилась централизованная функционально-ориентированная организация управления, и она определяла требования к персоналу.

На проведении назревших организационных изменений настаивал, прежде всею г-н Марти. Первый этап реорганизации предусматривал переход к тщательно проработанной дивизиональной структуре. Однако потребовались годы для того, чтобы эта структура заработала в полную силу. Особую сложность представляла разработка принципов и инструментов руководства персоналом. Центральный отдел по работе с руководящими кадрами, традиционно игравший одну из ведущих ролей в компании Воллисбергена, подготовил вариант «Политики управления персоналом» фирмы.

Политика управления персоналом

1) Роль управления персоналом в достижении целей компании. Цель работы всех сотрудников службы управления персоналом – внесение вклада в успех компании.

Это означает:

• своевременное обеспечение компании квалифицированными кадрами;
• достижение полной удовлетворенности трудом на основе совершенствования условий труда и найма,
• обеспечение развития сотрудников в соответствии с целями компании путем организации их обучения и повышения квалификации; оказание сотрудникам и руководству предприятия помощи в налаживании сотрудничества путем организации консультаций, разработки специальных систем;
• обеспечение точного учета кадров и расчета заработной платы; - признание того, что в соответствии с пониманием целей компании функция управления персоналом является централизованной, реализуемой в тесном взаимодействии со всеми подразделениями фирмы.

2) Факторы, влияющие на выбор политики управления персоналом. Факторами, влияющими на выбор политики управления персоналом, являются предпринимательская политика, система ценностей сотрудников, общественное окружение предприятия и его сотрудников, правовое и экономическое регулирование.

Наши сотрудники являются важнейшей частью нашего предприятия. Их качества и результаты их работы определяют возможности нашего развития. Согласно традициям нашей компании, мы очень серьезно относимся к вопросам социальной ответственности и партнерства.

Цели компании не всегда соответствуют индивидуальным потребностям сотрудников. Задачей политики управления персоналом является максимально возможное сближение различных интересов и потребностей. Мы стремимся использовать наших сотрудников в соответствии с их способностями и обеспечивать их развитие.

Политика управления персоналом, учитывая влияние внешнего окружения, должна создавать условия для развития:

• способности сотрудников к труду, в том числе на основе переподготовки и повышения квалификации, четкого распределения задач и т.д.;
• готовности работников к труду, в том числе на основе организации стимулирования, культивирования определенного стиля руководства и т.д.:
• условий труда, в том числе на основе участия самих сотрудников в организации труда и рабочих мест.

На базе этого укрепляется приверженность работников компании и повышается эффективность ее работы.

Инструменты управления персоналом

Марти пригласил Г. Тишера, консультанта, который обозначил свое мнение так: «Я думаю, вы должны устроить встряску компании. Компания охвачена покоем, а правая рука не знает, что делает левая. Пришло время вплотную заняться вопросами управления персоналом в компании». «Я вижу дело так, — сказал г-н Тишер и что-то начертил в своем блокноте, - что управление персоналом становился сегодня центральной задачей каждого предпринимателя. Оно приобретает тем большее значение, чем важнее значение фактора труда и достижении результатов производства. Управление персоналом охватывает, как вы знаете, разные функции. Сегодня определенные задачи управления персоналом, такие, как организация оплаты труда, найм, поиск персонала, решаются исключительно в рамках специальной службы. Поэтому большинство отделов управления персоналом, оказывается крайне перегруженным (учитывая правило: 1 процент численности от численности персонала предприятия). С другой стороны, функция руководства людьми, а она, на мой взгляд важнейшая среди функций управления персоналом, так плохо реализуется руководителями, что уже одно это дает серьезный повод для размышлений. И еще дорогой друг, я спрошу вас: «Кто задумывается сейчас о многих других, в том числе новых, функциях управления персоналом? Правильно! Никто!».

На следующем заседании дирекции г-н Марти изложил эти идеи, но они вызвали лишь беспорядочные реплики, свидетельствовавшие о явном недопонимании проблемы. Тогда он принял решение дать своим ассистентам задание следующего содержания: «Проведите незаметно опрос среди персонала (выборочно) и составьте откровенный и не приукрашенный список недостатков в управлении персоналом, разумеется, строго конфиденциальный. При проведении вашего обследования обратите особое внимание на нашу политику управления персоналом. Такой подход облегчит вам сравнение фактического состояния с желаемым».

Г-н Марти получил соответствующий отчет, который, по его мнению, был плохо сконструирован, в нем часто смешивались причины и следствия.

1) Работа по развитию резерва проводится недостаточно систематически и последовательно. Компания не может обеспечить формирование резерва руководящих кадров в нужном количестве из своих рядов (см. «Политику управления персоналом).

2) Должности в службе управления персоналом часто рассматриваются руководителями и резервистами лишь как «промежуточные станции» на пути к действительно «значительным» должностям. Более того, резервисты, занимающие эти должности в порядке ротации, находятся под очень сильным давлением требований краткосрочного успеха, Как следствие страдает систематическая долгосрочная работа.

3) Центральный отдел по работе с руководящими кадрами постоянно выдвигает претензии по поводу нехватки людей и большого объема работ:

• как линейные руководители всех ступеней обходятся со своими подчиненными, что приводит к тому, что квалифицированные сотрудники уходят;
• затраты на найм персонала приближаются к астрономическим суммам, а уровень текучести кадров превышает 16 процентов:
• наиболее частая причина ухода молодых и способных сотрудников, обладающих высоким потенциалом,
• отсутствие перспектив роста в будущем: -никто не соблюдает принципа «нужный человек на соответствующем месте»:
• требуется еще раз обсудить вопрос о самостоятельности службы управления персоналом как функционального подразделения.

4) Мнения работников компании:

• качество персонала снижается, работники не имеют возможностей роста;
• обучение отсутствует, нет стремления к саморазвитию;
• вакансии долго не заполнены, численность вакансий возрастает;
• сокращается доля работников в возрасте до 32 лет;
• имидж компании в глазах сотрудников падает;
• часты жалобы руководителей на недостаток квалифицированных кадров;
• оплата по результатам труда в редких случаях;
• оценка результатов труда работников проводится неодинаково, во многих подразделениях вообще не проводится;
• индивидуальные цели развития определяются только для сотрудников штабных структур;
• беседы руководителей с подчиненными о целях деятельности по поводу оценки результатов работы, промежуточные обсуждения, обсуждения планов развития являются скорее исключением, чем правилом,
• отсутствует как индивидуальное планирование карьеры, так и потенциала сотрудников;
• по-разному оценивается психологический климат и информационное обеспечение сотрудников;
• у многих работников низка мотивация к труду, среди кадровых работников встречаются случаи внутреннего увольнения;
• многим сотрудникам не известны цели компании и подразделения;
• отношение к руководству в ряде случаев весьма негативное;
• загрузка работников неравномерна (многие сотрудники испытывают перегрузки).
• многие работники отмечают недостаточное признание их работы со стороны начальства;
• в ряде случаев обращалось внимание на отсутствие четко сформулированных условий достижения целей.

Прочтя этот отчет, д-р Марти начал обдумывать новое задание.

Особенности развития продуктовых отделений

Каждое из продуктовых отделений компании было успешно «на свой манер». Это было необходимо, т.к. продукты, рынки, специфические требования к сотрудникам каждого отделения отличались друг от друга. Дифференциация отделений усиливалась децентрализованной организацией управления и делегирующим стилем руководства.

Вместе с тем, существовала и некая общая культура фирмы, объединявшая различные направления ее деятельности. Поддержание баланса между единством и многообразием внутри компании составляло одну из наиболее сложных задач высшего менеджмента, особенно для г-на Марти. Сам г-н Марти находил, что развитие отделений «КЛЕБА» и «КОСМЕТИКА» в последние годы сильно нарушило внутренний баланс организации, поэтому восстановление равновесия было для него важной задачей.

Сравнительная характеристика «КЛЕБА» и «КОСМЕТИКА»

По объему реализации отделения «КЛЕБА» и «КОСМЕТИКА» являются ведущими в компании. Этим, по сути дела, и ограничивается их сходство между собой. Оба отделения дают классический пример того, как по-разному могут развиваться подразделения внутри одного предприятия. Эти различия проявляются многообразно.

Рынок. «КОСМЕТИКА» действует на очень изменчивом и динамичном рынке. Его отличительной чертой является частая смена тенденций развития, а именно: короткий жизненный цикл продукции и ограниченное время для реагирования на изменившиеся потребности потребителей. Отдельные сегменты рынка или региональные рынки также сильно отличаются друг от друга и. соответственно, требуют применения дифференцированных рыночных стратегий. «КЛЕБА» имеет более стабильный рынок с длительными циклами изменений. Значительные инновации здесь редки, и рынок реагирует с определенным лагом на новые товары или их модификации.

Продукция. Продукция отделений «КОСМЕТИКА» и «КЛЕБА» имеет полностью противоположную ориентацию. Функциональность и надежность клеящих веществ для промышленности и домашнего хозяйства конфронтируют с «эмоциональной ценностью» косметических продуктов.

Люди. «Стабильность или развитие» эта короткая формула довольно точно характеризует различия между отделениями. В соответствии с ней принципиально различается образ мыслей и действий работников этих отделений. Г-н Лоренц и г-н Витте — директора отделений — сами являются типичными представителями этих противоположных систем ценностей, что не может не накладывать свой отпечаток на всю управленческую команду.

Сотрудники «КЛЕБА» сторонники консервативных взглядов на управление фирмой. Команда «КОСМЕТИКИ» с большей заинтересованностью говорит о новых временах, проявляет инициативу и расправляется со старыми правилами.

Различия в политике управления персоналом. Отделение «КОСМЕТИКА» считается в компании наиболее творческим и инновационным. Руководитель отделения рано оценил стратегическое значение, которое имеет управление персоналом для развития бизнеса. По его инициативе была разработана современная концепция подготовки и развития персонала отделения. Принцип руководства г-на Витге гласит: децентрализация означает самостоятельность оперативных звеньев. И она не должна ограничиваться уровнем руководителя отделения и его непосредственных заместителей.

Среди молодых руководителей фирмы уровень организации кадровой работы, особенно работы по развитию персонала в отделении, считается образцовым. В компании уже давно сложилось мнение, что быть назначенным на работу в отделение «КОСМЕТИКА» - это шаг па пути карьерного роста, хотя, быть может, данное назначение не связано непосредственно с повышением. По этой причине г-н Витге не может пожаловаться на отсутствие резерва молодых руководителей на всех уровнях управления отделением.

Г-н Лоренц и возглавляемое им отделение «КЛЕБА» идут в полностью противоположном направлении. Г-н Витте, а вместе с ним и шеф центрального отдела по развитию персонала компании, называют это отделение «управленческой целиной» с точки зрения управления персоналом. Что позволяет им так говорить?

Во-первых, сам г-н Лоренц - это руководитель, который хотя и может убеждать, но все же авторитарен. Его стиль руководства весьма своеобразен. Цели деятельности сотрудников, как правило, задаются им сверху и никак не обсуждаются. Здесь вмешательство в сферу полномочий работника это неотъемлемое право его руководителя, и г-н Лоренц сам нередко прибегает к нему. Его непосредственные подчиненные стараются во всем подражать начальнику (хотя в ряде случаев не совсем добровольно). Современные методы управления персоналом; анализ потенциала кадров, целенаправленное развитие в процессе работы и т.д. - это для г-на Лоренца не важно. «Мы прекрасно знаем, кто у нас лучший и чем сотрудникам еще надо поучиться. Для этого нам не надо специальной службы с ее бюрократически опросными листами, схемами, анкетами» - это типичная цитата. Для службы управления персоналом это означает потерю важной информации. Говоря словами руководителя Центральной службы управления персоналом, «в отделении «КДЕБА» человек из Центральной службы управления персоналом вступает на территорию врага».

Проблема: балансирование между «стабильностью и развитием». До сих пор г-н Марти оценивал преимущества, связанные различиями двух отделений, выше, чем недостатки. По его наблюдениям, ему удавалось поддерживать баланс между «стабильностью и развитием». «КОСМЕТИКА» обеспечивала импульсы к развитию, которые, если они оправдывали себя, не оставались незамеченными другими, отделениями. Как представитель традиционной культуры компании «КЛЕБА» уравновешивала эти изменения.

Для г-на Марти сложившаяся ситуация была выгодна и в личном плане, т.к. возникавшие противоречия вызывали необходимость в выработке «творческих компромиссных решений», которые, как правило, довольно быстро принимались.

Конфликтные потенциалы внутри и между отделениями. Равновесие, установившееся в компании, в настоящее время в силу ряда причин находится под угрозой. Роль, на которую претендует г-н Витте, все чаще вызывает возражения среди его коллег по руководству компанией. Сложилось мнение, что Витте слишком старается быть на первых ролях и часто вмешивается не в свое дело. Между Витте и Лоренцем участились конфликты. Заседания совета директоров превратились в излюбленную форму дня выяснения отношений между ними, С уверенностью можно говорить, что любая идея, поддержанная одним из них, будет немедленно и только по этой причине отклонена другим. Руководители других отделений сначала не без удовлетворения наблюдали за развитием этих отношений, т.к. взаимное ослабление сильнейших вело к улучшению их собственных позиций. Однако постепенно и они признали ситуацию невыносимой и неконструктивной.

Тесное взаимодействие между центральной службой управления персоналом (руководящих кадров) и отделением «КОСМЕТИКА» вызывало недоверие и недовольство. Другие отделения все больше считали, что Центральная служба управления персоналом уделяет им недостаточно внимания при решении кадровых проблем.

Как руководитель центральной службы управления персоналом эту конфликтную ситуацию оказался вовлеченным и г-н Марти.

В отделении «КЛЕБА» все четче стали обозначаться внутренние проблемы. Наряду с рыночными аспектами требовали решения кадровые проблемы отделения. В отделении возник конфликт между руководителями второго уровня управления, непосредственно подотчетными директору г-ну Лоренцу, и нижестоящими руководителями. Последние считали руководителей 2 уровня управления протеже шефа, выдвинувшимися на свои нынешние посты благодаря особым отношениям с начальством.

Отказ от применения современных методов управления персоналом, политика продвижения, основанная на симпатиях и антипатиях, и многое другое, к чему тяготил г-н Лоренц в работе с кадрами, привели к тому, что систематическая работа с резервом в отделении оказалась в крайне запущенном состоянии. Все большее число руководящих должностей должно было замещаться кандидатами со стороны.

«Сложная» репутация отделения вовне очень затрудняла решение этой задачи. Кроме того, руководители, работавшие в этом отделении, чем дальше, тем больше чувствовали себя обойденными, непризнанными, бесперспективными. Вследствие этого за последние годы сильно возросло число переходов руководящих кадров из отделения «КЛЕБА» в другие более привлекательные отделения компании.

Все это проявилось именно в то время, когда «КЛЕБА» как никогда остро нуждалось в сплоченной управленческой команде, способной, в том числе, эффективно действовать за границей дли достижения стратегических целей, поставленных компанией. Данная ситуация оказалась для г-на Марти по ряду причин особенно сложной и рискованной. Для него совершенно очевидно, что нужно что-то делать.

Вместе с тем, прямое вмешательство с его стороны весьма проблематично, т.к. оно противоречит концепции децентрализации, поборником которой он является. Поскольку Центральная служба управления персоналом (руководящие кадры) также подверглась критике, г-н Марти уже не может столь же уверенно, как раньше, выполнять свою традиционную роль «независимого» эксперта.

В свою очередь, Витте и Лоренц каждый в свое оправдание могут привести неоспоримые успехи отделений, которые в известной мере защищают отделения и их руководителей от критики и вмешательства извне.

Риск, что усиливающиеся противоречия осложнят ситуацию на уровне руководства компании, по оценкам Марти, достаточно велик. Разрешения ситуации отнимет в этом случае гораздо больше сил и, кроме того, может быть нанесен значительный урон стилю руководства компанией в целом.

Вопросы и задания

1) Как организована работа по управлению сотрудниками в компании в настоящее время? Ответ обоснуйте.

...

2) Оценить значение службы управления персоналом в компании? Ответ обоснуйте.

...

3) В чем вы видите сильные и слабые стороны по управлению сотрудниками (с учетом принципов, сформулированных в «Политике управления персоналом»)? Ответ обоснуйте.

...

4) Какие стратегические задачи в будущем должна будет решать, по вашему мнению, служба управления персоналом? Ответ обоснуйте.

...

5) Готова ли в настоящее время служба управления персоналом к своим новым задачам (в чем - да, в чем - нет)? Ответ обоснуйте.

...

6) Что бы Вы рекомендовали изменить и системе управления человеческими ресурсами компании? Ответ обоснуйте.

...

7) Сформулируйте основные, на ваш взгляд, проблемы, связные с персоналом компании, систематизируйте их. В чем вы видите основные причины возникновения этих проблем?

...

8) Какие виды конфликтов существуют в организации? Каковы их причины и последствия?

...

9) Какие технологии управления человеческими ресурсами применяются в компании?

...

10) Оцените эффективность системы управления человеческими ресурсами компании.

...