Кейесы по теории организации. Решение задач

Рекламное агентство Aquarius – это фирма средних размеров, предлагающая клиентам два основных вида услуг: программы рекламных кампаний (например, слоганы или оригиналы-макеты) и полнообъемные планы СМИ (таких как радио, ТВ, газеты, плакаты и журналы). В качестве дополнительных услуг агентство предлагает помощь в маркетинге и сбыте изделий, а также маркетинговые исследования эффективности рекламы. Работа агентства была организована традиционно.
Структура представлена на рисунке 2. Отделы выполняли сходные функции. Каждый сотрудник, ответственный за работу с клиентом, подчинялся менеджеру – связному между клиентом и штатными специалистами – сотрудниками оперативного и маркетингового отделов.
Прямые связи между клиентами и специалистами агентства, клиентами и ответственными за данное направление работы в целом, а также специалистами и ответственными за работу с клиентами представлены в табл. 1. Эти социометрические данные были собраны консультантом, проводившем исследование моделей формального и неформального общения. Каждая клетка таблицы, показывающая отношения между сотрудниками и клиентами Aquarius, отражает прямые контакты между ними. Хотя менеджер, отвечавший за работу сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, и выполнял функции связного между клиентами и специалистами агентства, они все же вступали в прямой контакт, минуя менеджера. Это могли быть различные формы взаимодействия: встречи, телефонные звонки, письма и т.д. Часто контакты возникали между специалистами агентства и их коллегами из организации-заказчика. Например, художник агентства, работавший в команде на конкретного клиента, часто мог контактировать непосредственно с художником, работавшим в организации-заказчике. В прямые контакты также могли вступать представители исследовательских подразделений Aquarius и рекламодателя. Часто неформальные контакты приводили к более официальным встречам с клиентами, на которых сотрудники агентства проводили презентации, излагали и обосновывали политику агентства и его приверженность определенным направлениям деятельности.
В операционных отделах и в отделе маркетинга существовала иерархическая и профессиональная система. Каждый отдел был организован иерархически: во главе стоял директор, затем заместитель директора и несколько уровней младших руководителей. Профессиональные контакты были представлены весьма широко; главным образом они касались обмена знаниями и методиками, технического совершенствования работы и развития профессиональных интересов. Контроль в каждом отделе преимущественно касался должностного роста сотрудников и инспектирования работы подчиненных. Многие менеджеры, ответственные за работу сотрудников агентства с клиентами, ощущали потребность в большем влиянии. Один из них сказал: «Творчество и искусство – только об этом я и слышу. Безумно тяжело руководить шестью-семью яркими личностями, заявляющими, что они сами знают, что им делать. Каждый из них старается продать свою идею клиенту, и большую часть времени я не знаю, что случиться через неделю. Если бы я был деспотом, то я бы проверял и санкционировал их деятельность. С этим нужно что-то делать».
Потребность в реорганизации обострилась в связи с изменениями во внешней среде. Очень резко и очень быстро сменился состав клиентов. Для рекламного агентства характерно приобретать и терять клиентов, часто без предупреждения с их стороны. Поведение и стиль жизни потребителей меняются; кроме того, появляются принципиально новые продукты. Реорганизация агентства была одним из решений, предложенных топ-менеджерам для увеличения гибкости его работы в меняющейся среде. Целью реорганизации было сокращение времени реагирования агентства на изменения в окружающей среде, а также рост кооперации и коммуникации между специалистами различных отделов.

Весной 2003 г. служащие отдела гарантийных писем Первого Национального Банка Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворенности работой. Результаты анкеты показали, что до 80% служащих были неудовлетворены своей работой. У руководства также вызывала озабоченность низкая производительность их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе.
С помощью специалиста по организационному развитию, служащие выяснили, что причиной их неудовлетворенности является однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Служащие чувствовали, что они работают на производстве, где гарантийное письмо готовится по крайней мере 10 людьми, и каждый из них вносит в эту подготовку свою долю, зачастую не равную доле других. Так, например, одна из работниц только закладывала ленту в машину телетайпа.
Служащие пожаловались специалисту-консультанту, что задания были настолько раздроблены, что они редко понимали общий смысл своей работы. Но они чувствовали, что этот раздробленный процесс был не только медленным, но и дорогим и вел к большому количеству ошибок, совершаемых в их отделе при подготовке документов. Они были убеждены, что производительность и качество станут лучше, если содержание работы будет пересмотрено.
На протяжении нескольких последующих месяцев и при участии всех работников были пересмотрены все задания-операции и многие из тех, которые до того выполнялись раздельно, были объединены, что позволило создать полный цикл с более высоким уровнем ответственности. Служащие прошли переподготовку с целью усовершенствования своих навыков и последовавшее за тем повышение их заработной платы отразило новый уровень ответственности в работе. Год спустя Первый Национальный Банк Чикаго смог отчитаться о значительном повышении прибыльности, производительности, степени удовлетворенности клиентов и высокой трудовой морали служащих.
Как мы видим, пересмотрение заданий-операций пошло на пользу организации, но как можно было бы избежать и этого?

IT Task Force представляет собой небольшую сформированную для конкретной цели мультифункциональную команду, которая была собрана в большой розничной международной сети со штаб-квартирой в Риге. Старшее руководство назначило Сергея Вишневецкого возглавить команду. Его задача – рассмотреть технологические потребности компании на следующие пять лет и отчитаться руководству в течение трех месяцев с момента первого собрания в виде предложения ИТ-стратегии. В команду входят представители всех основных департаментов-пользователей ИТ, а также компьютерные эксперты компании. Очевид-но, что люди имеют за плечами очень разную функциональную среду и больше привыкли к различным рабочим режимам, которые существуют в их собственных департаментах.
Сергей с самого начала понимает это, но так как их резу льтаты необходимо подать в течение относительно короткого периода времени, он на первом собрании группы внедрил рабочие правила поведения. Они выглядят так: «собрания не то место, где пытаются выполнить работу, а место, где люди получают задачи и отчитываются по ним результатом». Тем не менее, перед тем как перейти к повестке, которую он составил, на первом собрании, он дает 30 минут людям на то, чтобы они представились и указали на проблемы представляемых ими департаментов. Что касается оставшейся части собрания и следующих собраний, то здесь постоянно возникают споры между сотрудниками. Таким образом, через два месяца существования группы люди все еще спорят о том, что означает термин «ИТ-стратегия для компании». Реакцией Сергея на такого рода препирательства стало внедрение своего собственного определения, и попытка продолжить работу. Однако, споры все равно возникают, так как люди продолжают навязывать свои собственные представления о том, что должна охватывать стратегия, и все еще не появилось какого-либо четкого определения, не говоря уже о разработке самой стратегии.