эссе Управление вознаграждением персонала

Введение
1. Определение уровня управляемости
2. Бюджетирование расходов на персонал
3. Премирование персонала
4. Порядок установления и пересмотра должностных окладов
5. Рекомендации по повышению уровня управляемости

В последнее время в российской HR-практике управления вознаграждением персонала не происходит существенных изменений. Во многих компаниях современные подходы внедрены, но при этом их применение вызывает ряд затруднений. Система грейдов разработана, KPI декомпозированы, обзор ежегодной результативности регламентирован, а проблемы, которые они призваны решать, не решаются. Часто это связано с недостаточным уровнем управляемости процесса. В такой ситуации руководство не видит связь С&B-процессов (Compensations and Benefits) с задачами компании, эффективность труда специалистов по компенсациям и льготам низкая, а работники считают размер зарплаты несправедливым.
Согласно исследованию Delloite «Международные тенденции в сфере управления персоналом – 2020», 53% респондентов считают, что размер компенсационного пакета не зависит от усилий сотрудника по развитию навыков. Лишь 7% российских респондентов сообщили, что голос работников учитывается при определении компенсационных стратегий. Кроме того, работодатели несут издержки, когда у работников возникают претензии по вопросам оплаты труда. По статистике, около 90% трудовых споров по поводу выплаты заработной платы разрешаются в пользу работника. В компаниях, где действуют профсоюзы, этот процент может быть еще выше. Запрос на более комплексный и системный подход к управлению вознаграждением говорит о значительном потенциале повышения уровня управляемости C&B-процессов.

100% по оригинальности материал может быть использован в любой работе.
Для предотвращения снижения высокой оригинальности введение приведено не полностью, а в списке лит-ры отражено только кол-во источников
Цена указана со статусом работы "без претензий", поскольку в 5-6 раз дешевле, если заказывать новую работу.