Разработка системы управления переподготовкой кадров

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОДГОТОВКОЙ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Персонал организации: понятие, оценка, структура 6
1.2. Сущность и особенности системы подготовки персонала в организации 14
1.3. Методы оценки подготовки персонала в организации 17
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО "АВТОСНАБ" 22
2.1. Общая характеристика деятельности ООО "Автоснаб" 22
2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности организации 27
2.3 Особенности системы подготовки персонала в организации 29
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО "АВТОСНАБ" 41
3.1. Рекомендации по модернизации системы управления подготовкой кадров 41
3.2. Экономическое обоснование рекомендаций 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 49
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 52
Продолжение приложения 1 53
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 54
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 5

Для будущего студента и управленца важно планировать и вести динамику своего карьерного роста и предпочтений в работе. Все мы знаем о необходимости получения хорошего и престижного образования, но, однако не всегда можем его получить. И дело здесь не только в деньгах. У многих не хватает свободного времени, чтобы изучать, что то новое, некоторые предпочитает альтернативу обучению, и находят работу не по специальности. Но в любом случае обучение и получение законченного диплома об образовании или сертификата помогает студенту выбрать свой путь и устроиться на более престижное место работы.
Актуальность данной темы исследования заключается в том, что разработка правильно функционирующей системы переподготовки кадров важна, поскольку многие навыки, необходимые для работы в разных сферах компа нии, сейчас являются приоритетными. Развивать данные навыки возможно только при внутреннем корпоративном обучении. Система переподготовки кадров поможет руководству сформировать из работника специалиста с узкой направленностью и определенными редкими навыками, которые в последующем работник будет использовать в своей работе - в этом заключается актуальность данной работы.
Целью в работе является сформировать систему переобучения персонала внутри компании на примере деятельности ООО "Автоснаб".
Для этого в работе был выделен ряд задач:
1. Рассмотреть теоретические основы анализа системы персонала;
2. Дать оценку системы переподготовки персонала на примере организации ООО "Автоснаб";
3. Рассмотреть и сформировать систему по управления карьерой персонала на примере организации ООО "Автоснаб";
4. Разработать эффективные мероприятия по улучшению системы переобучения персонала.
Объектом исследования является организация ООО "Автоснаб".
Предмет исследования - системы переобучения персонала на примере организации ООО "Автоснаб".
Теоретико-методологической базой исследования послужили труды зарубежных и российских авторов, нормативные правовые акты. Тема выпускной аттестационной работы является актуальной и широко освещается в интернете и статьях различных аналитиков. Среди авторов, теоретически обосновавших необходимость переобучения кадров, следует назвать Агеева Н.Г., Баринова В.А., Борисова Е.Ф., Балдина К.В., Веснина В.Р., Егоршина А.П., Гариной Е.П., Когана А.Ф., Максимова В.А., Керимова В.Э., Кузьмина М.С., Никитина Н.В.. О. Кобелеву, Л. Юрагину, Ю. Зорькину и ряда других авторов. Перечисленные и многие другие ученые внесли весомый вклад в исследование и решение проблем, связанных с совершенствованием системы управления и переподготовкой персонала, а также систем адаптации и мотивации кадров.
Информационной базой исследования послужили данные бухгалтерской отчетности организации ООО "Автоснаб".
При проведении исследования в работе были так же использованы следующие приемы и методы:
сравнительный анализ;
системный анализ;
метод группировки и статистической обработки информации;
Научная новизна исследования заключается в анализе методических положений по формированию систем мотивации, адаптации и карьерного переобучения. Новизна работы обусловлена тем, что в работе отражены новые изменения, которые произошли за последние 3-5 лет развития систем карьерного переобучения.
Практическая значимость заключается в том, что меры совершенствования системы карьерного переобучения, предложенные в целях развития корпоративных стратегий, являются применимыми в реальных условиях.
Структура работы состоит из введения, трех глав, восьми параграфов, заключения и списка источников. Также в работе использовались рисунки, таблицы и приложения.
Период исследования в работе с 2016 года по начало 2018 года.
Структура работы состоит из трех глав и восьми параграфов.
Выпускная квалификационная работа состоит из 50 страниц, 8 иллюстраций, 4 таблиц, 30 использованных источников.
Данные о внедрении результатов исследования: полученные результаты работы могут быть использованы при разработке документов корпоративного стратегического характера, с целью переобучения и карьерного роста, а также совершенствования внутренних систем адаптации и мотивации организации. Кроме этого, итоги выпускной квалификационной работы могут стать основой для дальнейших исследований в области разработки, оценки и принятия документов, устанавливающих порядок взаимодействия внутренних систем карьерного переобучения и организационного управления

Целью выпускной квалификационной работы было сформировать систему переобучения персонала внутри компании на примере деятельности ООО "Автоснаб".
В работе были поставлены и решены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы анализа системы персонала;
2. Дать оценку системы переподготовки персонала на примере организации ООО "Автоснаб";
3. Рассмотреть и сформировать систему по управления карьерой персонала на примере организации ООО "Автоснаб";
4. Разработать эффективные мероприятия по улучшению системы переобучения персонала.
Затраты на замену работника включают в себя затраты на: привлечение кандидатов, вступительные собеседования, тестирование, командировочные и транспортные расходы, административные расходы до приема на работу, медицинские осмотры и предоставление информации отрудоустройстве. Исследования показывают, что стоимость замены сотрудников увеличивается с уровнем работника. Например, стоимость замены рабочего среднего звена составляет 20 процентов от зарплаты в 40 000 долларов, или 8 000 долларов. Однако стоимость замены топ-менеджера может достигать 213 процентов от заработной платы. Таким образом, руководитель, зарабатывающий 100 000 долларов, может стоить до 213 000 долларов на замену.
В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы обучения, видов обучения и прочих аспектов. Формирование кадрового резерва - очень важная часть в любой компании, поэтому при выборе кадров учитываются разные критерии выбора, поэтому о системе обучения и переобучения написано во втором подпункте первой главы работы. Методы оценки подготовки персонала представлены в третьем подпункте первой главы.
ООО «АВТОСНАБ» - это современный автосервис, соответствующий основным требованиям в области технического оснащения - автосервис оснащен новой технологией, позволяющей мастерам сократить время, затрачиваемое на ремонт авто. Автосервис ООО «АВТОСНАБ» заботится о клиентах: предоставляет гарантию и контроль оказания услуг автосервиса; и сотрудниках компании: собственный учебный центр предоставляет обучение и переобучение для сотрудников и соискателей.
Во второй главе работы был проведен финансовый анализ, по результатам которого было выявлено, что за отчетный год в компании наблюдается снижение объема продаж, о чем говорит ряд финансовых показателей. Система переобучения и обучения сотрудников представлена во второй главе работы, третьем подпункте.
Следующие мероприятия были рассмотрены в качестве реализации и улучшения систем обучения и переобучения:
Обучение обособленных групп сотрудников по смежным специальностям - эффективность данного мероприятия составляет 183%, реализация данного мероприятия - 5 мес.
Обучение и развитие качеств и умений персонала - эффективность данного мероприятия составляет 147 %, реализация данного мероприятия - 6 мес.
Дополнительное обучение в центре обучения, закрепление полученных навыков на практике - эффективность данного мероприятия составляет 210 %, реализация данного мероприятия - 5 мес.
Все вышеперечисленные мероприятия являются доступными к реализации и требуют начальных капиталовложений. Результаты работы могут быть использованы и реализованы на реальном предприятии