Совершенствование системы адаптации персонала

В данной работе представлено описание теоретических основ проектирования системы адаптации персонала, проведен аудит действующей системы адаптации в компании ПАО "МТС", разработан проект системы наставничества в этой же компании, разработано Положение об адаптации персонала.
Дата защиты - начало 2018, место защиты - СГЭУ, оценка - отлично. ...

Глава 1. Теоретические основы проектирования системы адаптации персонала 5
1.1. Адаптация персонала как система 5
1.2. Этапы проектирования системы адаптации персонала 9
Глава 2. Анализ системы адаптации персонала на примере компании ПАО «МТС» 12
2.1. Краткий анализ показателей хозяйственной деятельности и менеджмента в ПАО «МТС» 12
2.2. Аудит системы адаптации в ПАО «МТС» 16
2.3. Краткие выводы по результатам аудита системы адаптации в ПАО «МТС» 18
Глава 3. Разработка системы наставничества в ПАО «МТС» 20
Заключение 24
Список литературы 25
Приложения 27

Адаптация персонала является одним из элементов системы управления персоналом. Адаптация персонала представляет собой процесс приспособления сотрудников компании к содержанию и условиям трудовой деятельности. Процесс адаптации персонала призван облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь компании, а также сотрудников, переведенных в другое подразделение или на другую должность в порядке внутренней ротации.
Взаимодействие компании и сотрудников начинается в период адаптации, и от того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшего взаимодействия, а также возможность проявления способностей сотрудников в полной мере и достижения целей компании. Условием эффективного управления адаптацией персонала является проектирование и внедрение системы адаптаци и, с помощью которой для каждого сотрудника компании процесс адаптации будет проходить своевременно, рационально и результативно.

В результате определяются слабые и сильные стороны компании в области адаптации и желаемый образ будущей системы адаптации.Определение приоритетов в системе адаптации.Цель – определить приоритетные актуальные задачи для системы адаптации. На данном этапе опрашиваются основные субъекты адаптации, обсуждаются текущие проблемы компании и их связь с адаптацией, вырабатываются первоочередные задачи в области адаптации и определяются способы их решения. В результате образуется разработанный перечень приоритетных задач компании в области адаптации.Создание общей структуры системы адаптации.Цель – разработать инструментарий проведения адаптации. На данном этапе разрабатываются этапы адаптации, контроль и подведение итогов адаптации, система наставничества, Положения об адаптации персонала и о наставничестве. Демонстрируются их преимущества на примере решения актуальных проблем в компании. В результате появляется конкретный план проведения адаптации.Внедрение системы адаптации.Цель – организовать практическую реализацию системы адаптации и оценить ее возможности. На данном этапе создаются условия для внедрения системы адаптации, проводится апробация инструментария проведения адаптации. Обсуждаются возникающие проблемы и при необходимости происходит их корректировка. В результате образуется новый элемент службы управления персоналом – система адаптации.Оценка результатов внедрения системы адаптации.Цель – оценить экономическую и социальную эффективность системы адаптации. На данном этапе оценивается соответствие разработанной системы начальным требованиям компании, модели системы, какой хотели видеть систему на этапе ее планирования. Разрабатывается план по совершенствованию системы адаптации. В результате получаются экономические и социальные результаты деятельности сотрудников и компании после внедрения системы адаптации.Глава 2. Анализ системы адаптации персонала на примере компании ПАО «МТС»2.1. Краткий анализ показателей хозяйственной деятельности и менеджмента в ПАО «МТС»На сегодняшний день ведущей российской телекоммуникационной компанией, оказывающей услуги в России и странах СНГ (Армении, Беларуси, Украине, Узбекистане и Туркменистане), является ПАО «МТС» (Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), существующее с 1993 года. Данная компания оказывает услуги сотовой связи, проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного, кабельного, спутникового, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности по продаже контента.Абонентская база компании составляет около 100 миллионов абонентов. Благодаря обширной зоне покрытия сети и роуминговым соглашениям, абоненты МТС остаются на связи практически во всех странах мира, а интернет-роуминг доступен более чем в 200 странах.Также МТС уделяет особое внимание сервису и обслуживанию своих абонентов. Компания развивает собственную розничную сеть, представленную более чем 4000 салонами, и располагает обширной дилерской сетью пунктов продаж по всей стране.В 2014 году бренд МТС седьмой год подряд вошел в топ-100 самых дорогих брендов в мире в рейтинге BRANDZ™. Также он признан самым дорогим российским телекоммуникационным брендом и вошел в десятку крупнейших по стоимости мировых телекоммуникационных брендов. Стратегия развития МТС направлена на укрепление лидерства на российском телекоммуникационном рынке за счет роста проникновения услуг мобильного интернета, диверсификации услуг, повышения операционной эффективности и инвестиционной привлекательности компании для акционеров.Структура выручки МТС в 2015 году составила 431,2 млрд. руб., из которых:услуги мобильной связи – 333,7 млрд. руб.;услуги фиксированной связи – 57,0 млрд. руб.;реализация товаров – 40,5 млрд. руб.Распределение выручки МТС в 2015 году по странам имеет следующий вид:Россия – 90%;Украина – 6%;Армения – 2%;Узбекистан – 1%;Туркменистан – 1%.МТС имеет достаточно сложную и разветвленную организационную структуру:Бухгалтерия;Отдел корпоративного учета, отчетности и налогового планирования;Отдел главного метролога;Отдел главного энергетика;Представительство ПАО «МТС»;Руководство;Управление безопасности;Управление делами:административный отдел;отдел абонентской картотеки;отдел контроля, делопроизводства и архива;столовая;транспортный отдел;эксплуатационный отдел.Управление информационными технологиями;Управление логистики;Управление маркетинга;Управление организации строительства радиоподсистем;Управление офисных продаж;Управление по абонентскому обслуживанию;Управление по работе с ключевыми клиентами;Управление по работе с партнерами;Управление по работе с персоналом;Управление по развитию системы приема платежей;Управление развития сети;Управление реализации проектов и развития качества;Управление эксплуатации сети;Финансово-инвестиционное управление;Юридическое управление.При анализе организационной структуры компании было выявлено, что существующий в ней отдел «Управление по работе с персоналом» занимается следующими функциями: разработка мер по охране труда;кадровое администрирование;кадровая политика;подбор, найм, оценка и развитие персонала.Проблема компании заключается в высокой текучести торговых представителей, особенно тех, кто работает в регионе. Учитывая то, что большинство уволившихся сотрудников сообщали о своем решении в течение первого года работы, проблема, вероятнее всего, состоит в адаптации персонала. Система адаптации была разработана и внедрена в компании, но проблема высокой текучести кадров не решилась. После проведения адаптации производительность труда сотрудников оставалась на низком уровне. В связи с этим в компании появилась необходимость пересмотреть действующую систему адаптации: провести аудит системы, Положения об адаптации персонала, сделать соответствующие выводы и обозначить мероприятия по совершенствованию системы адаптации, которые в свою очередь помогут изменить основные этапы и действия в период адаптации. Полученные изменения и структурированное их внедрение должны привести к снижению текучести кадров и снижению периода адаптации сотрудников. Ниже представлены некоторые показатели движения кадров компании за 2016-2017 гг.Таблица 1 Показатели движения кадров ПАО «МТС» за 2016-2017 гг.Показатели движения кадров2016 г.2017 г.Среднесписочная численность сотрудников12001160Число принятых сотрудников200240Число уволенных сотрудников130190Необходимо рассчитать следующие коэффициенты:Коэффициент оборота по приему – рассчитывается как отношение числа принятых сотрудников к среднесписочной численности. 2016 г.: 2001200 = 0,17. 2017 г.: 2401160 = 0,21. Коэффициент оборота по выбытию – рассчитывается как отношение числа уволенных сотрудников к среднесписочной численности. 2016 г.: 1301200 = 0,11. 2017 г.: 1901160 = 0,16. Соответственно, коэффициент текучести кадров в 2016 г. составлял 10,8%, а в 2017 г. – 16,4%.2.2. Аудит системы адаптации в ПАО «МТС»Аудит системы адаптации направлен на оценку скорости и эффективности вхождения сотрудников в новую компанию, должность, коллектив. Можно выделить следующие основные критерии аудита адаптации сотрудников, по которым будет проводиться аудит системы адаптации в ПАО «МТС»:Качество управления адаптацией.закрепление обязанностей по проведению адаптации за конкретным специалистом службы управления персоналом;документальное оформление принципов и методов адаптации (например, наличие «Положения об адаптации персонала»);степень вовлеченности и воздействия специалистов других подразделений на проведение адаптации;уровень подготовки программ первичной адаптации и адаптации в должности;наличие индивидуальных планов адаптации;наличие системы наставничества;наличие информационно-справочной литературы о компании, ее политике в отношении персонала, организационной культуре и т.д.;Фактический объем работ при проведении адаптации.количество и список мероприятий по адаптации, проведенных в компании за определенный период;количество и перечень мер, предпринятых по устранению факторов, препятствующих успешному проведению адаптации;численность новых сотрудников компании за определенный период;количество наставников, закрепленных за новыми сотрудниками;число новых сотрудников, приходящихся на одного наставника.Качество адаптации.уровень производительности труда сотрудников к концу адаптационного периода;коэффициент текучести сотрудников за определенный период;уровень трудовой активности сотрудников к концу адаптационного периода;уровень неуверенности, неопределенности и неудовлетворенности у сотрудников через 3-6 месяцев работы;уровень удовлетворенности трудом у сотрудников.Таблица 2.Аудит системы адаптации в ПАО «МТС»№ п/пКритерии аудита адаптацииНаличие в компанииКачество управления адаптацией1Закрепление обязанностей по проведению адаптации за конкретным специалистом службы управления персоналомРаспределение ответственности в проведении адаптации осуществляется между менеджером по персоналу и непосредственным руководителем сотрудника2Документальное оформление принципов и методов адаптацииРазработано Положение об адаптации персонала3Степень вовлеченности и воздействия специалистов других подразделений на проведение адаптацииСпециалисты других подразделений не принимают участие в проведении адаптации 4Уровень подготовки программ первичной адаптации и адаптации в должностиПрограммы расписаны с подробным описанием всех этапов проведения адаптации и действий на каждом этапе5Наличие индивидуальных планов адаптацииОтсутствуют6Наличие системы наставничестваОтсутствует7Наличие информационно-справочной литературы о компании, ее политике в отношении персонала, организационной культуре и т.д.Присутствуют брошюры с ознакомительной информацией о компанииФактический объем работ при проведении адаптации1Количество и список мероприятий по адаптации, проведенных в компании за определенный периодДля каждого нового сотрудника была проведена адаптация согласно «Положению об адаптации персонала»2Количество и перечень мер, предпринятых по устранению факторов, препятствующих успешному проведению адаптацииОтсутствуютОкончание Таблицы 2Аудит системы адаптации в ПАО «МТС»3Численность новых сотрудников компании за определенный периодЗа 2017 г. – 240 человек4Количество наставников, закрепленных за новыми сотрудникамиСистема наставничества отсутствует5Число новых сотрудников, приходящихся на одного наставникаСистема наставничества отсутствуетКачество адаптации1Уровень производительности труда сотрудников к концу адаптационного периодаНизкий уровень2Коэффициент текучести сотрудников за определенный периодВ 2017 г. коэффициент составлял 16,4%3Уровень трудовой активности сотрудников к концу адаптационного периодаНевысокий уровень трудовой активности4Уровень неуверенности, неопределенности и неудовлетворенности у сотрудников через 3-6 месяцев работыНаблюдалось достаточно пассивное поведение сотрудников, уровень неуверенности остался высоким5Уровень удовлетворенности трудом у сотрудниковСредний уровень удовлетворенности трудомЯвляется достаточно сложным оценить уровни трудовой активности, неуверенности, неопределенности, (не)удовлетворенности и т.д. ввиду высокого субъективизма сотрудников. Качество адаптации удобнее оценивать по уровню производительности труда, который должен выражаться в конкретных числовых значениях, темпах роста и т.д.2.3. Краткие выводы по результатам аудита системы адаптации в ПАО «МТС»По проведенному в ПАО «МТС» аудиту системы адаптации можно сделать следующие выводы:В проведении адаптации участвуют только три человека – это менеджер по персоналу, непосредственный руководитель сотрудника и сам сотрудник. Специалисты других подразделений не принимают участие в проведении адаптации.Индивидуальные планы адаптации отсутствуют. Они необходимы, так как каждый сотрудник, устраиваясь на работу в компанию, должен знать, как будет проходить его адаптация – то есть в индивидуальном плане должны быть расписаны все мероприятия, сроки (даты) их прохождения и ответственные лица за эти мероприятия.Отсутствие системы наставничества, которая является очень важным инструментом системы адаптации.Отсутствие предпринимаемых мер по устранению факторов, препятствующих успешному проведению адаптации. Таким образом, отделу «Управление по работе с персоналом» необходимо пересмотреть все вышеперечисленные аспекты системы адаптации и предпринять следующие меры: Разработать и внедрить систему наставничества. Таким образом, в проведении адаптации помимо менеджера по персоналу, непосредственного руководителя и сотрудника будет участвовать еще и наставник.Разработать индивидуальные планы адаптации, которые будут полно отражать всю сущность адаптации.По мере проведения адаптации оперативно реагировать на факторы, негативно влияющие на адаптацию, и устранять или сглаживать их.Глава 3. Разработка системы наставничества в ПАО «МТС»Главным существенным недостатком системы адаптации в ПАО «МТС» является отсутствие системы наставничества. Поэтому будет целесообразным разработать данную систему.Суть системы наставничества заключается в том, что каждый опытный сотрудник может стать наставником для менее опытного сотрудника, независимо от должности, которую он занимает. Например, специалист готовит помощника под свою должность, менеджер офиса продаж готовит специалиста стать таким же менеджером офиса продаж и т.д. При этом взаимодействие сотрудников продолжается и в дальнейшей работе.Таблица 3Разработка системы наставничества№ п/пСущность мероприятияПреимущества мероприятия Недостатки мероприятияОценка внедренияСоциальнаяЭкономическая1Определение целей и задач наставничестваЧетко определяется смысл разработки данной системы-Сотрудники и наставники будут понимать, в каком направлении им нужно будет действовать и как их будут оцениватьСтавятся конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи наставничества2Разработка программы наставничестваДетально описываются действия сотрудников и наставниковМогут быть не учтены все необходимые действияВвиду возможных ошибок может потребоваться пересмотр системы наставничества, что повлечет за собой финансовые и трудовые затраты3Разработка критериев оценки сотрудников и наставниковСоздается шаблон критериев, который может быть в дальнейшем неоднократно использованДанные критерии могут быть слишком обобщеннымиОкончание Таблицы 3 Разработка системы наставничества4Разработка системы мотивации наставниковКаждый наставник информируется о преимуществах системы наставничестваМатериальная заинтересованность может проявляться в большей степени, чем заинтересованность помочь сотрудникам в адаптацииНаставники будут знать, как они будут поощрены за помощь сотрудникам в адаптацииМотивация наставников в основном предусматривает материальное поощрение5Разработка Положения о наставничестве Система наставничества документально оформляется, что делает ее проведение проще и доступнее-Все наставники смогут ознакомиться с системой наставничества через Положение о наставничестве-6Выбор наставниковВ качестве наставников выбираются только высококвалифицированные сотрудникиСотрудники, обладающие низкой квалификацией, не смогут стать наставникамиНаставничество может стать новым видом деятельности для многих сотрудников7Обучение и инструктаж наставниковРасширяются профессиональные знания, умения и навыки наставниковОбучение может стать затратным для компанииОбучение может сплотить определенную группу наставниковПодразумевает собой финансовые и трудовые затраты8Проведение адаптации с участием наставниковВ адаптации сотрудников участвуют специалисты других подразделенийСотрудники могут быть не готовы к нововведениям Сотрудники проходят адаптацию и интегрируются в компанию с помощью наставниковПри успешном проведении адаптации с участием наставников достигаются поставленные цели наставничестваОкончание Таблицы 3Разработка системы наставничества9Контроль, анализ и корректировка системы наставничестваВносятся новые изменения в систему наставничества, которые позволят в дальнейшем ее улучшитьМогут потребоваться новые затраты как финансовые, как и трудовые-При обнаружении недочетов система наставничества вновь пересматривается, что влечет за собой финансовые и трудовые затратыГрамотно разработанная и правильно функционирующая система наставничества позволит компании добиться следующих результатов:уменьшение сроков выхода сотрудников на плановый уровень производительности труда;повышение профессионального уровня знаний, умений и навыков сотрудников, а также самих наставников;укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников к системе ценностей компании.От того, насколько успешным окажется внедрение в практику механизмов адаптации, включая систему наставничества, будет зависеть эффективность и продуктивность дальнейшей трудовой деятельности каждого вновь принятого, переведенного в другое подразделение или на другую должность сотрудника.Успешное внедрение системы адаптации имеет следующие положительные результаты для сотрудников:получение полной информации, требуемой для эффективной работы;снижение уровня неопределенности и беспокойства;освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;выстраивание системы взаимодействия с коллегами;получение эффективной обратной связи от руководителя подразделения по итогам испытательного срока.