Мотивация как функция менеджмента на примере Адидас

Курсовая работа с оригинальностью выше 60% ...

Введение 3
1. Теоретические основы мотивации в системе менеджмента организации 5
1.1. Сущностные основы мотивации в теориях менеджмента 5
1.2. Система мотивации менеджмента и виды мотивации персонала в организации 12
1.3. Материальное стимулирование персонала организации 19
2. Анализ системы мотивации сотрудников на примере ООО «Адидас» 26
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании 26
2.2. Оценка эффективности системы мотивации персонала в компании 31
3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Адидас» 38
3.1. Проблемы управления персоналом в компании 38
3.2. Меры по совершенствованию системы мотивации персонала 40
Заключение 42
Список использованных источников 45

Введение не скопировано в целях сохранения уровня плагиата

При планировании и совершении изменений в организации важно соблюдать все методы мотивации персонала, а не выбирать какой-либо один. Как было написано ранее, преимуществом обладает материальная мотивация. В условиях стратегических изменений, именно она поможет избежать сопротивления, мотивируя персонал предприятий. Подводя итоги, хочется отметить, что руководство — это умение менеджера влиять на поведение и мотивы деятельности подчиненных для достижения организационных целей. Итак, задача менеджера — дать понять сотрудникам, что они могут удовлетворить свои потребности только при условии такого поведения, которое обеспечивает достижение целей организации. Именно в этом и заключается сущность руководства как функции менеджмента. Ее выполнение возложена как на линейных руководителей, так именеджеров по персоналу. Если расписать эту функцию подробнее, то получится такая последовательность действий:разработка профиля должности — цель, обязанности, ответственность, условия труда и т. п., необходимые для выполнения целей организации/подразделения;определение компетенций (знания, навыки, способности, мотивация, личностные характеристики), необходимых для выполнения данной работы;выбор претендента, который соответствует профилю должности и организации в целом (контекст, мотивационный климат, организационная культура), а также обладает необходимыми для работы компетенциями;предложение адекватного компенсационного пакета, структура и размер которого соответствуют требованиям внешней (рынок труда), внутреннего (между подразделениями организации) и индивидуальной (отдельный работник) справедливости;создание действенной системы стимулирования;поддержка мотивационного климата.Таким образом, можно констатировать, что главным резервом повышения уровня эффективности управления персоналом является постоянное совершенствование системы мотивации работников, формирования у них стойкой заинтересованности в результатах труда, использование как материальных, так и нематериальных компонентов с доминированием положительной мотивации персонала организации.Материальное стимулирование персонала организацииМатериальное стимулирование – комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результате деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения 21, с. 314.Следовательно, в понятие материального стимулирования включены все виды денежных выплат, которые применяют в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. Чтобы выбранная система оплаты труда усиливала стимулирование персонала предприятия, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить разработку системы в данной последовательности: определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать ключевых специалистов, уменьшить текучесть кадров и т.п.); собрать информацию о системах оплаты труда на предприятиях-конкурентах; изучить условия, в которых действует интересующая система оплаты труда персонала; рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты труда; проанализировать эффективность системы оплаты труда работников за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями [13]. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используют следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале (рис. 1).Рисунок 1 - Структура материального стимулирования 21, с. 315Как видно из рисунка 1, материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале.1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки). Главной задачей любой современной системы оплаты труда персонала является обеспечение стимулирующего потенциала заработной платы, как взаимосвязь между эффективностью труда работника и вознаграждением за него. 2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения и премии). На предприятиях в бонусы можно включить выплаты за перевыполнение плана, тем самым каждый сотрудник будет стремиться работать качественно и нацелен на больший результат. 3. Вовлечение персонала в процесс повышения прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд). Главные критерии эффективности применения систем вовлечения персонала в процесс повышения прибыли: вовлечение персонала в процесс повышения прибыли предприятия неэффективно, если не подкреплено вовлечением сотрудников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Важно понять, что системы вовлечения персонала в процесс повышения прибыли - это не только способ платить сотрудникам, а еще способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно мотивировать на совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности персонала; определение размера премий должно быть основано на таких коэффициентах, на которые сотрудники смогут оказать эффективное воздействие, т.е. что они могут скорректировать (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках; персонал обязательно должен сам принимать участие в разработке систем вовлечения персонала в процесс повышения прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда на предприятии могут быть основой создания системы вовлечения персонала в процесс повышения прибыли предприятия. Распределение премиального фонда, создаваемого с участием персонала, должно осуществляться по разрабатываемым при помощи сотрудников нормативам. Правильно будет сформировать по двум направлениям распределение получаемого фонда: выдача премий персоналу по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудника. Детальные параметры распределения премиального фонда необходимо устанавливать с участием сотрудников, чтобы персонал их понимал. 4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам). Все вышеперечисленные формы мотивации персонала применяются для нахождения материального вознаграждения, при этом затраты на работников не несут резко растущий характер. Внедрение данных форм мотивации следует осуществлять постепенно. Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории сотрудников и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их работников и смогут мотивировать работу отдельных категорий сотрудников. Важно, создавая новые бонусы, основываясь на коэффициенты, выявить такие критерии, которые будут понимать сотрудники предприятия. Они должны понимать, за какие именно достижения им будут положены выплаты [31, c. 20]. Таким образом, необходимо сочетание различных форм материального стимулирования. Очевидно, что чем больше количество предоставляемых льгот и бонусов, тем выше заинтересованность работников в работе в организации. Это приводит к снижению текучести кадров, поскольку работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.К сожалению, традиционные методы стимулирования сотрудников имеют существенный недостаток- привыкание. Например, сотрудник за свою хорошую работу имеет доход от прибыли, по истечению неопределенного количества времени он относится этой дополнительной прибыли как к составляющей своей заработной платы, что приводит к потере интереса и потенциала в работе. В связи с чем, компания вынуждена внедрять инновационные методы мотивации. Главной задачей инновационного подхода является выстраивание мотивационной системы так, чтобы она наиболее точно соответствовала реализации всего комплекса организационных целей. Под комплексом организационных целей понимается целевая структура компании: видение, миссия, «предметные цели», стратегии, программы [29, c. 50]. Инновационный подход к мотивации персонала нацелен на то, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Руководителям компаний сегодня необходимо делать ставку на «командообразование», осуществлять программы, направленные на формирование команд, ориентированные на доверие, открытый обмен информацией внутри команды и повышение их мотивации [1, c. 16].Данный подход имеет свои преимущества:отсутствие тотального управленческого контроля, то есть проблемы, возникающие при работе, решаются внутри команды без участия руководства;возможность создавать новые виды товаров и услуг;сокращение производственного цикла;интеграция рабочего процесса между членами команды.В век информационной экономики особо перспективным подходом к мотивации является делегирование полномочий. Применение данного подхода позволяет не ограничивать персонал и иметь больше свободы в достижении целей организации. В результате работник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу, необходимую для получения удовлетворения от работы.Так же существует инновационный подход к мотивации персонала через оценку персонала, то есть объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и т.д.; целями оценки являются развитие организации и сотрудников, решение проблем, принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении; методами оценки являются управление по целям, сравнительные и рейтинговые методы [14, c. 20]. Целью данного подхода является анализ на соответствие между предлагаемой работой и целью каждого сотрудника. По результатам оценки может определяться размер выплачиваемой премии, зарплаты, план развития и необходимость в повышении квалификации сотрудника.Таким образом, подводя итоги изучения теоретических основ мотивации в системе менеджмента организации можно сделать следующие выводы. Мотивация как функция менеджмента – это процесс стимулирования работников к осуществлению эффективной деятельности, направленной на достижение целей предприятия. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. В рамках системы стимулирования можно выделить различные инструменты мотивации: материальная мотивация, рост и развитие, признание, контроль, общение и обратная связь. Материальное денежное стимулирование включает в себя: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале Руководство мотивацией - это умение менеджера влиять на поведение и мотивы деятельности подчиненных для достижения организационных целей. Задача менеджера — дать понять сотрудникам, что они могут удовлетворить свои потребности только при условии такого поведения, которое обеспечивает достижение целей организации. Главным резервом повышения уровня эффективности управления персоналом является постоянное совершенствование системы мотивации работников, формирования у них стойкой заинтересованности в результатах труда, использование как материальных, так и нематериальных компонентов с доминированием положительной мотивации персонала организации. Инновационный подход к мотивации персонала нацелен на то, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Однако, универсального подхода к мотивации персонала в настоящее время не существует, так как каждое предприятие имеет свои цели и имеет индивидуальную среду существования. Система мотивации для каждого предприятия должна быть уникальной и создаваться на основе специфики конкретного предприятия.Анализ системы мотивации сотрудников на примере ООО «Адидас»Организационно-экономическая характеристика компанииКомпания ООО «Адидас» является одной из крупнейших компаний в сфере производства и продажи спортивной одежды и обуви на мировом рынке. Сегодня в ней работает более 55000 человек в более чем 160 странах, где производится более 778 миллионов единиц продукции в год и генерируется выручка в размере 17 млрд. евро (за 2015 год).  Сегодня германский промышленный концерн имеет 8 предприятий и более 25 дочерних фирмы в других странах, в том числе во Франции, Великобритании, США, Канаде и ЮАР. Генеральный директор компании Герберт Хайнер, управляющим в Российской Федерации является Мартин Шенкланд. Сегодня компания ответственна за дистрибуцию компаний Adidas, Reebok, Taylormade Adidas- Golf.Сегодня компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Taylormade Adidas- Golf. Организация имеет свою целевую аудиторию, к ней относятся покупатели с достатком вышесреднего и среднего уровня. Поскольку ассортимент предлагаемых товаров достаточно разнообразен, покупателями являются, мужчины, женщины, а также дети. В целевую аудиторию входят люди различного возраста, от 10 до 50 лет.Adidas AG в настоящее время имеет чуть более 70 000 акционеров. По отчетным данным за февраль 2016 года 87% акционеров представлены крупными организациями. На конец 2015 года, в обращении находилось 200 197 000 акций, цена одной акции составила 89,9 евро, дивиденд на одну акцию составил 1,6 евро. С точки зрения географического распределения, 33% акций принадлежит компаниям на североамериканском рынке, 26% организациям в Великобритании. Немецкие инвесторы владеют долей акций около 9%, акционеры Швейцарии и Франции составляют 6% и 5%, соответственно. Остальные 21% акционеров относятся к другим регионам мира.Adidas Group разработала политику компании по организации системы энергоменеджмента, целью которой является обеспечение экологичности производства продукции, забота об окружающей среде. Разработано руководство по благотворительной деятельности компании. Действует разработанная компанией Хартия трудовых прав работников, согласно всеобщей декларации Организации Объединенных Наций по правам человека.С 2013 года компания взяла направление на разработку и развитие инновационных технологий в обуви и одежде, а также использование для производства экологически чистых материалов. ООО «Адидас» имеет собственный центр инновационных разработок, финансирующийся Европейской комиссией, который объединяет научных экспертов различных отраслей. Организационная структура компании ООО «Адидас» представлена генеральным директором компании (руководителем) и его штабом с отдельными центрами. Основные подразделения компании, подчиняющиеся штабу руководителя компании, являются: операционный центр и исследовательский центр. Организационная структура «Адидас» является дивизиональной (рис. 2), т.к. в ней выделяются функциональные подразделения, а также подразделение по управлению магазинами сети [10, c. 205]. Генеральному директору компании подчиняются генеральные директора Adidas Group в странах, где имеются подразделения компании. Генеральным директором ООО «Адидас» в России является Мартин Шенкланд. Он выполняет следующие функции: осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью общества в соответствии с уставом общества;обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества;составление стратегических и текущих планов общества;выполнение поручений общего собрания акционеров, совета директоров общества;организация работы общества и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений общества.Рисунок 2 - Организационная структура руководящего состава компании ООО «Адидас»Также генеральный директор утверждает исполнительскую структуру (рис. 3).Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Адидас»В магазине «Адидас» организационная структура линейная (рис.4)Рисунок 4 - Организационная структура фирменного магазина «Адидас»Организационная структура «Адидас» существует в соответствии со следующими принципами:разделение труда: в организации разработаны должностные инструкции на каждую должность, где прописаны права, обязанности и ответственность каждого сотрудника, а также разработаны положения об отделах (службах);единоначалие: работник получает служебное задание только от одного непосредственного начальника;дисциплина: должны соблюдаться требования к внешнему виду сотрудника (наличие бейджа, чистая одежда, минимум косметики и ювелирных украшений, аккуратная прическа). А также к его поведению (запрещается курить, жевать жевательную резинку, принимать пищу, употреблять спиртные напитки, разговаривать по мобильному телефону, шумное поведение, отсутствие на рабочем месте), при несоблюдении работником дисциплины применяются определенные санкции (объяснительные записки, личная беседа);полномочия и ответственность: в соответствии с этим принципом разработаны должностные инструкции, где прописаны полномочия и ответственность каждого сотрудника предприятия;вознаграждение персонала: работники получают премию при условии выполнения магазином плана продаж, перевыполнения своего личного плана, также в магазинах проводятся конкурсы и розыгрыш купонов;порядок: каждое утро в магазине проводится уборка торгового зала торговым персоналом, регулярно наводится порядок на складе;делегирование полномочий: при отсутствии директора и администратора на рабочем месте территориальный менеджер обязан обеспечить присутствие ответственного сотрудника, способного осуществлять полноценную замену директора магазина, принимая на себя все его полномочия вместе с обязанностями и ответственностью. В соответствии с принципом делегирования полномочий в сети ООО «Adidas Group» действуют положения о структурных подразделениях.Положение о структурном подразделении – это правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений.В «Adidas Group» положения о структурных подразделениях составлены для каждого отдела (отдел по персоналу, отдел поставок (логистика), отдел оптовых продаж, отдел развития бизнеса, корпоративный юридический отдел). В положении указываются структура, основные задачи подразделения, его функции, права и взаимоотношения с другими подразделениями.Должностная инструкция – инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, работ, которые должно выполнять лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме. Она содержит такие разделы как: общие положения, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и другие. Целью создания должностных инструкций является разделение труда, которое заключается в предотвращении дублирования функций работниками, занимающими разные должности.Оценка эффективности системы мотивации персонала в компанииВ организации применяются различные методы мотивации персонала. Они делятся на материальные и нематериальные методы.Оплата труда в компании смешанная. Должностной оклад определяется за выполнение должностных обязанностей в расчете за месяц. Система включает в себя тарифные коэффициенты, которые характеризуют отношение установленной тарифной ставки оплаты труда сотрудника определенной категории к установленной ставке базового оклада. При этом у ООО «Адидас» применяется грейдинг для окладов – система должностных разрядов, где должности группируются в разряды (грейды) на основании опыта и уровня знаний, однотипности функций, уровня ответственности, степени значимости и качества работы отдельного сотрудника [12, c. 187].