Стратегия минимизации издержек. металлургическое производство

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся. Следовательно, для того, чтобы сохранить и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Стратегия конкуренции - это план достижения превосходства нал конкурентами.
Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке.
Эффективность стратегии минимизации издержек производства в реализации продукции находится в жесткой зависимо ...

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 5
Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия 7
1.1 Понятие и сущность конкурентной стратегии 7
1.2 Методология исследования стратегии 9
Глава 2. Анализ стратегий предприятий металлургической отрасли 18
2.1 Компания «Щелмет» 18
2.2 Компания «ТМЗ» 23
2.3 «Челябинский электрометаллургический комбинат» 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32

ВВЕДЕНИЕ

В современной рыночной среде, где происходит усиление конкуренции, для организации важно выбрать стратегию, которая позволит ей успешно функционировать. При этом важно учитывать изменяющиеся условия внешней среды, появление новых запросов потребителей, активное влияние информационных технологий, что, также обуславливает выбор стратегии организации.
Общей стратегии для всех организаций не существует, поэтому выбор стратегии для каждой конкретной организации надо проводить в соответствии с позицией, занимаемой ею на рынке, динамики и потенциала ее развития, особенностей производимой продукции, условий внешней среды, состояния экономики.
Актуальность темы работы обусловлена значимостью наличия конкурентоспособной стратегии для эффективной деятельности организации в современных услов иях функционирования рынка услуг. На сегодняшний день, даже малая компания не обходится без стратегии, а возрастающая конкуренция и изменение потребительского спроса заставляют организации соответствовать условиям не только внутренней, но и внешней среды бизнеса. Неточный план разработки стратегии может привести к неэффективным результатам ее реализации, спаду показателей и утрачиванию конкурентных позиций.
Актуальность выбранной темы заключается в важности оценки целесообразности коренной перемены стратегии в условиях настоящего кризиса и прогнозируемого дальнейшего подъема экономики, а также принимая во внимание стратегии развития и прогнозы действий конкурентов.
Основной проблемой, прорабатываемой в данном проекте, является усиление конкурентной позиции компании относительно ведущих игроков рынка и увеличение масштабов ее деятельности.
Целью курсового проекта является разработка и выбор альтернативного варианта стратегии минимизации издержек для усиления конкурентных преимуществ рассматриваемых организаций.
Для достижения заданной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Провести теоретический анализ разработки конкурентной стратегии;
2. Определить методологию исследования стратегий;
3. Доказать, что выбранные компании используют именно стратегию минимизации издержек.
Объектом анализа являются три компании металлургического профиля. Предметом – процесс стратегического развития компаний.
Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения полученных результатов и рекомендаций для совершенствования стратегической деятельности компании.

При усреднении оценок будем брать не среднее арифметическое, а моду, т.е. наиболее часто встречающуюся оценку. Те, у которых профиль будет ближе всего к нашей компании, определим в стратегическую конкурентную группу [10].Следующим шагом является вычисление средневзвешенной оценки для каждого из участников стратегической группы и выявления компании наиболее подходящей для сравнения. Это может быть самая сильная или наиболее близкая по показателям компания.SNW анализ: Это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [23].SNW анализ проводится по тем же КФУ и заключается в выявлении положительных, отрицательных и нейтральных отклонений КФУ нашей компании от компании, выбранной для сравнения. Данные заносятся в таблицу следующего вида:Таблица 4 - SNW анализКФУStrenthNeutralWeeknessИнновации в производственном процессеБюджет на данный вид деятельности больше в 1,5 разаТаким образом, на выходе мы получаем сильные и слабые стороны, которые изучаемая компания демонстрирует на рынке. Это и будут основные показатели конкурентоспособности.Построив профиль конкурентоспособности компании, мы сможем представить картину дифференциации [27]. Для отбора стратегий будем использовать следующий механизм, который поможет нам выбрать надлежащую стратегию на основе экспертной оценки. Формат анкеты для сбора информации представлен в таблице.Таблица 5 - Оценка привлекательности стратегийПоказатель качестваВариант стратегииОценка1. Возможность повторения конкурентами(1- высокая; 10 – низкая)2. Возможность концентрации ресурсов фирмы в направлении реализации данной стратегии(1- низкая; 10 – высокая)3. Степень использования при реализации данной стратегии сильных сторон компании(1- низкая; 10 – высокая)4. Степень соответствия времени и скорости внедрения стратегии динамике рынка(1- низкая; 10 – высокая)5. Степень соответствия стратегии квалификации персонала(1- низкая; 10 – высокая)6. Возможность вариации стратегии в ходе реализации(1- низкая; 10 – высокая)7. Прогнозируемое соотношение эффекта к затратам(1- низкое; 10 – высокое)8. Уровень риска(1- высокий; 10 – низкий)9. Совместимость стратегии с корпоративной культурой фирмы(1- низкая; 10 – высокая)Тот вариант стратегии, который наберет больше всего баллов можно будет считать наиболее целесообразным для компании.Глава 2. Анализ стратегий предприятий металлургической отрасли2.1 Компания «Щелмет»Щелковский металлургический завод - уникальное металлургическое предприятие, вобравшее в себя новейшие достижения инженерной мысли российских НИИ и ведущих западноевропейских компаний.1949 год - основание завода для выпуска тонколистовой кровельной стали и изделий из неё.1966 -1970 годы – проведена реконструкция завода и организовано производство электротехнической (динамной) стали.1987 - 1994   год – на основании решения ЦК КПСС и Совета Министров СССР о развитии цветного телевидения проведена полная реконструкция завода стоимостью порядка 140 млн. немецких марок. Завод был укомплектован новейшим импортным оборудованием и стал третьим в мире производителем прецизионного металла, необходимого для выпуска кинескопов и теневых масок цветных телевизоров и компьютерных мониторов. Завод предназначался для обеспечения данной продукцией   СССР и стран СЭВ.1994 год – получение международного сертификатаTUVпо стандартуISO9000:94.1995 – 1999 годы – проведено акционирование. Контрольный пакет на торгах приобретен под инвестиционные обязательства группой Менатеп. В связи с невыполнением данных обязательств остановка завода, введение внешнего управления и конкурсного производства. 2000 год - ОАО "Щелмет" вошло в состав Объединенной металлургической компании (ЗАО "ОМК"). Возобновлено производство прецизионной полосы.2003-2004 годы - Покупателями профильной продукции - холоднокатанной полосы для производства теневых масок, магнитных экранов и диафрагм кинескопов цветных телевизоров становятся как российские, так и зарубежные фирмы, такие как фирма "LG Micron" (Корея), "Thomson" (Польша), ОАО "Теневая Маска" (Москва), фирма "Берлин-Самсунг" (Германия).2004 год - юбилей ОАО "Щелмет", 55-летие с момента основания.2004 год – Разработка альтернативных направлений развития завода. Проведение успешных опытов по прокатке рулонной меди толщиной от 0,03 мм.2005 год – на заводе начал функционировать склад труб и трубодеталей, произведенных предприятиями группы ОМК.2008 год - Представители шведской компании SKF (ведущий мировой производитель подшипников) вручили Щелковскому металлургическому заводу (ОАО "Щелмет" в составе ОМК) сертификаты, подтверждающие, что производственный процесс и система менеджмента качества ОАО "Щелмет" соответствует требованиям стандартов качества компании SKF для поставщиков. 2008 год – начало производства труб в пенополиуретановой изоляции.2008 год – сертифицирована система менеджмента качества ОАО «Щелмет» на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 применительно к производству и поставке труб стальных в пенополиуретановой изоляции с защитной оболочкой.2009 год – производство труб стальных в пенополиуретановой изоляции с защитной оболочкой для проекта «Стан – 5000» (город Выкса).2009 год – юбилей ОАО "Щелмет",  60-летие с момента основания.2009 год - выпуск в кооперации с ОАО «ММК» первой в РФ опытной партии белой жести двукратной прокатки толщиной 0,15- 0,16 мм по ГОСТ Р 52204.2010-2011 год –   работы по проектам, связанным с организацией нового производства.2011 год – система менеджмента качества ОАО «Щелмет» прошла сертификационный аудит на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 применительно к производству и поставке труб стальных в пенополиуретановой изоляции с защитной оболочкой.В настоящее время ОАО «Щелковский металлургический завод» представляет собой производственный комплекс, оснащенный оборудованием   для выпуска прецизионной холоднокатаной полосы, расположенный на собственной территории площадью более 12 гектаров,  с удобным автомобильным подъездом и ж/д сообщением. Завод оснащен всеми коммуникациями: электроэнергия, природный газ, системы водоснабжения (включая градирню), очистки и транспортировки промышленных стоков, собственная котельная и компрессорная. Завод оснащен   системой   охраны и электронной   пропускной системой. Рассмотри аргументы «за» и «против» для реализации той или иной конкурентной стратегии:Таблица 6 - Возможности реализации конкурентных стратегийКонкурентные стратегииАргументы «За»Аргументы «Против»Лидерство по издержкам (массовое предложение дешевого стандартного продукта)1) Рынок предполагает именно эту стратегию, как основную, т.к. цена на нем имеет очень важное значение в качестве критерия выбора2) Опыт и связи, вырабатываемые в процессе работы на рынке, предполагают, что действует слабо выраженный эффект опыта1) Данная стратегия является типичной для рынка и не обеспечивает четкого позиционирования.Дифференциация (дифференцированное предложения различных продуктов для разных сегментов рынка)1) Данная стратегия не является вполне типической для рынка и поэтому может дать основания для позиционирования.1) Для реализации данной стратегии нужны значительные средства и людские ресурсы.Фокусирование (фокусирование на потребностях одного сегмента)1) Ввиду ограниченного объема переработки и не самого лучшего ценового предложения, компания может сосредоточиться на ряде клиентов (или регионов), предложив им особые условия сотрудничества.1) Власть клиентов весьма велика и это может послужить препятствием установления особых отношений.Фокусирование на издержках (специализация на одно-двух операциях с продуктом и проведение этих операций с максимально возможной эффективностью)1) Данная стратегия позволяет увеличить масштаб операций компании.1) Требуется значительный объем ресурсов для реализации.Для того, чтобы дать дальнейшие рекомендации по построению стратегии, необходимо определить, какие из этих стратегий в наибольшей степени соответствуют управленческой культуре, ресурсам компании и конкурентному окружению.Таблица 7 SEQ "Таблица" \*Arabic - Экспертная оценка конкурентных стратегийПоказатель качестваВариант стратегииОценка1. Возможность повторения конкурентами(1- высокая; 10 – низкая)ЛИ8ДФ7ФК4ФИ32. Возможность концентрации ресурсов фирмы в направлении реализации данной стратегии(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ9ДФ2ФК4ФИ83. Степень использования при реализации данной стратегии сильных сторон компании(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ9ДФ5,5ФК4ФИ8,54. Степень соответствия времени и скорости внедрения стратегии динамике рынка(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ9,5ДФ3ФК8,5ФИ95. Степень соответствия стратегии квалификации персонала(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ6,5ДФ9,5ФК8,5ФИ86. Возможность вариации стратегии в ходе реализации(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ4,5ДФ2ФК6,5ФИ77. Прогнозируемое соотношение эффекта к затратам(1- низкое; 10 – высокое)ЛИ8,5ДФ9,5ФК6ФИ68. Уровень риска(1- высокий; 10 – низкий)ЛИ8ДФ6ФК6,5ФИ6,59. Совместимость стратегии с корпоративной культурой фирмы(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ10ДФ3,5ФК8,5ФИ9,5Усредняя итоги, получим следующие оценки для каждой из стратегий:Таблица 8 - Средняя оценка стратегийСтратегияОценкаЛидерство по издержкам 8,11Дифференциация5,3Фокусирование на клиенте6,27Фокусирование на издержках7,27Итак, можно сделать вывод, что в компании используется именно стратегия минимизации издержек.2.2 Компания «ТМЗ»ООО Торговый Дом «Таразский металлургический завод» (ООО ТД «ТМЗ») было создано в январе 2009 года, в разгар кризиса, как сбытовое подразделение ТОО «Таразский металлургический завод». Для ТОО «Таразский металлургический завод» ООО Торговый Дом «ТМЗ» стало компанией, представляющей и реализующей интересы завода в России.Дальнейшее развитие компании было основано на результатах проведённых маркетинговых исследований потребностей рынка ферросплавной продукции. Было принято решение о расширении сегмента потребителей и поставщиков ферросплавной продукции. Приоритетными направлениями работы компании стали крупнотоннажные кремниевые, марганцевые и хромовые сплавы.ООО Торговому Дому «ТМЗ» удалось наладить и закрепить официальными статусами партнерские отношения с ведущими российскими и казахскими производителями ферросплавной продукции.За время своей деятельности, ООО ТД «ТМЗ» заслужило репутацию надежного поставщика качественной ферросплавной продукции на крупнейших металлургических, машиностроительных, метизно-металлургических и электродных заводах России и стран СНГ.Помимо осуществления поставок ферросплавной продукции на предприятия, одним из важнейших направлений деятельности компании является предоставление потребителям дополнительного сервиса, а именно: оказание финансовых, логистических и консультационных услуг.В настоящее время ООО ТД «ТМЗ» является динамично развивающейся компанией с развитой складской сетью.В ООО ТД «ТМЗ» работает молодой, энергичный и высококвалифицированный коллектив сотрудников, нацеленный на развитие и процветание своей компании.Таблица 9 - Возможности реализации конкурентных стратегийЛидерство по издержкамДифференциацияФокусирование на клиентеФокусирование на издержкахПоиск наиболее дешевых источников сырья, возможно в ущерб качествуПоиск наиболее качественных источников сырьяГибкий поиск разнообразных источников сырьяПоиск наиболее технологически оптимальных источников сырьяДешевый аутсорсинг или собственное производство со «стандартным» качествомРазнообразный, но качественный аутсорсинг или собственное производство с широким ассортиментомРазнообразный аутсорсингСобственное высоко технологичное производствоНаиболее дешевая, в ущерб качеству и скорости логистикаСтандартная логистика на аутсорсингеСобственная либо партнерская высококачественная и быстрая логистикаЛогистика клиента или консалтинговая логистикаСтандартный товар по дешевой цене, с широким присутствием на рынке и массовой рекламойВысококачественный товар, гибкая ценовая политика, широкое присутствие на рынке, дифференцированная рекламаКастомизированный под нужды клиентов товар, высокая цена, присутствие в отдельных местах, прямое продвижение и МПОРудиментарный маркетинг, гибкое ценообразование, высокопрофессиональный (на уровне руководства) сбыт.Без особых условий — цена окупает все!Стандартный уровень обслуживанияВысокий уровень обслуживанияСтандартный или низкий уровень обслуживания.Таблица 10 - Экспертная оценка конкурентных стратегийПоказатель качестваВариант стратегииОценка1. Возможность повторения конкурентами(1- высокая; 10 – низкая)ЛИ10ДФ7ФК4ФИ32. Возможность концентрации ресурсов фирмы в направлении реализации данной стратегии(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ9ДФ2ФК4ФИ53. Степень использования при реализации данной стратегии сильных сторон компании(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ8ДФ5,5ФК4ФИ74. Степень соответствия времени и скорости внедрения стратегии динамике рынка(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ3ДФ3ФК8,5ФИ95. Степень соответствия стратегии квалификации персонала(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ7,5ДФ3,5ФК6,5ФИ86. Возможность вариации стратегии в ходе реализации(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ7,5ДФ2ФК6,5ФИ47. Прогнозируемое соотношение эффекта к затратам(1- низкое; 10 – высокое)ЛИ8,5ДФ9,5ФК6ФИ68. Уровень риска(1- высокий; 10 – низкий)ЛИ8ДФ6ФК6,5ФИ6,59. Совместимость стратегии с корпоративной культурой фирмы(1- низкая; 10 – высокая)ЛИ10ДФ3,5ФК8,5ФИ5,5Усредняя итоги, получим следующие оценки для каждой из стратегий:Таблица 11 - Средняя оценка стратегийСтратегияОценкаЛидерство по издержкам 7,94Дифференциация4,66Фокусирование на клиенте6,05Фокусирование на издержках6Итак, можно сделать вывод, что в компании используется именно стратегия минимизации издержек.2.3 «Челябинский электрометаллургический комбинат»ОАО "Челябинский электрометаллургический комбинат" (ОАО "ЧЭМК") - крупнейший производитель ферросплавов в России, способный полностью обеспечить потребности отечественной металлургии.