Тенденции развития Стратегического управления предприятием в рф

Современная теория стратегического управления переориентировалась с проблем роста на проблемы развития организации. Это нашло отражение в смене парадигм планового рационализма на отраслевое позиционирование в 1980-х годах и на концепцию динамических способностей, концепцию знаний, концепцию творческого предпринимательства в 1990-х – 2000-х годах. Развитие источников устойчивого конкурентного преимущества стало опираться на внутренние для организации факторы. Персонал, как носитель способностей и компетенций, становится основным направлением для стратегических инвестиций.
Опираясь на теоретические исследования подходов к организации стратегического управления можно выделить ряд тенденций, которые отражают развитие производственно-экономических отношений на предприятиях России.
Во-первых, на ...

Введение 3
1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента 5
1.1. Процесс становления и эволюция развития стратегического менеджмента 5
1.2. Стратегический менеджмент на современном этапе 9
2. Особенности стратегического управления организацией в современных условиях 15
2.1. Анализ подходов к организации стратегического управления 15
2.2. Проблемы стратегического управления предприятием в современных условиях 21
2.3. Анализ тенденций развития процессов создания интегрированных структур в российской промышленности 23
Заключение 27
Список использованных источников 29

На современном этапе развития рыночных отношений в России выделились новые подходы, экономические категориии другие элементы рыночных отношений. Наиболее важным и менее изученным, на наш взгляд, является процесс динамических изменений в стратегическом менеджменте.
Несмотря на то, что в современной отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности, Россия по большому счету еще только подходит к необходимости стратегического планирования, а стратегический менеджмент в стране находится лишь в стадии становления.При этом теория стратегического планирования и управления, задача которых состоит в обеспечении динамичного развития организации в долговременной перспективе, разрабатывалась не т олько зарубежными, но и отечественными исследователями еще в первой половине прошлого столетия.
Очевидно, что теория стратегического менеджмента зарождалась и эволюционировала в тесной связи с хозяйственной практикой. Тем больший интерес ‒ теоретический и практический ‒ вызывает логика концептуальной эволюции стратегического управления.
Целью данной работы является изучение тенденций стратегического управления предприятиями в РФ.
В рамках данной цели были поставлены следующие задачи:
‒ изучить опубликованные результаты по теме работы;
‒ рассмотреть процесс становления и эволюцию развития стратегического менеджмента;
‒ охарактеризовать стратегический менеджмент на современном этапе;
‒ провести анализ подходов к организации стратегического управления;
‒ выявить проблемы стратегического управления предприятием в современных условиях.
 

Усилия прилагались как правило к осуществлению масштабных изменений, в которые оказывались вовлеченными только управленцы высшего звена, ответственные, для начала, за штабные функции. На самом деле стратегия становилась привилегий только высшего руководства. Стратегическое планирование содействовало ужесточению роли и позиций тех специалистов, которые намечают цели и задачи, а после этого сопоставляют итоги с поставленными целями [23-25,29].“ксперты считают, что стратегический менеджмент последних лет - это менеджмент в резко изменяющихся критериях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, конечно, потребуются адекватные ответные конфигурации внутри самой фирмы [19,26, 28]. В числе таковых основных обстоятельств, на которые нужно обращать внимание организации, надлежит выделить для начала усиливающуюся глобализацию, более активную конкурентную борьбу, высокие цены на сырье и материалы, уменьшение жизненного цикла изделий, проблемы в получении средств на исследования и разработки, потребность многократно повышать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новейшие формы кооперации, в т.ч. международной.2. Особенности стратегического управления организацией в современных условиях2.1. Анализ подходов к организации стратегического управленияСейчас в России применяется несколько различных подходов к разработке стратегии развития. 1. Проектирование стратегииВ базе проектирования стратегии лежит применение популярного SWOT анализа. Обычно, разработка стратегии основывается на требованиях конкретной ситуации, и к окончанию её разработки стратегия предстает как определенная общая картина, схема ведения бизнеса, сформулированной в необходимой степени, дабы быть понятой остальными членами команды.Её применимость ограничивается, прежде всего, размерами фирмы, которые обязаны быть такими, что бы управляющий на уровне SWOT анализа мог для себя верно предположить потенциал организации. Если взглянуть под другим углом, совершенно бесспорно, что в критериях довольно динамичных перемен внешней среды, в каких приходится действовать российским фирмам, просто иметь некоторую единую схему недостаточно. При появлении во внешней среде возмущающих причин, управляющий фирмы на базе SWOT анализа по видимому вырабатывает новейшую стратегию поведения.Абсолютно неоспоримо несоответствие ни одному из требований к организации стратегического управления. Но при всем при этом невозможно недооценивать возможностей SWOT анализа, для начала его эффективность по соотношению «издержки – качество». Помимо всего этого, это хороший инструмент для вовлечения в процесс разработки стратегии всего управленческого персонала, когда нет смысла манипулировать специфичными терминами и определениями, отличительными для отдельных функциональных подразделений. Практика показывает, что SWOT анализ имеет смысл применять на первых шагах разработки стратегии.2. Планирование стратегии.Подход на базе планирования стратегии применяет так же известный SWOT анализа. Но фактическая реализация рассматривается формально и преобразуется в жесткую очередность шагов распределения стратегических характеристик как по функциональным и производственным подразделениям, так и по иерархии управления.В отличие от дизайна стратегии тут происходит смена распределения полномочий и ответственности. Когда в первом случае управляющий отвечает за разработку и реализацию стратегии, то во 2-м случае стратегию разрабатывают плановики, а управление фирмы выносит либо не выносит согласие принятой стратегии. Следовательно, стратегическое планирование сводится к элементарном распределению, перераспределению цифр.Но в случае если следовать осматриваемой методологии разработки стратегии, экономисты - плановики российских фирм в состоянии разработать сценарии по экономическим признакам, но кто предвидит сценарии развития технологий, тех. прогресса и так далее.  Дефекты этого подхода уже отмечались рядом авторов:• лишняя формализация подхода к стратегическому планированию на уровне отдельных стратегических подразделений, которая повлекла за собой потерю эластичности в выборе и управлении стратегией, которая выражается в том, что перемена отдельных показателе во внешней среде, требует сложного пересмотра всего стратегического проекта;• разрыв на базе формального планирования и реализации стратегии: разрабатывают стратегические планы одни – реализуют иные;• единый нрав стратегического планирования на уровне корпораций и минимальное количество внимания основному бизнесу, т.е. бизнес - стратегиям;• в следствие того, что разработка стратегических планов исполнялась на уровне плановиков экономистов анализ и поиск других стратегий был затруднен и часто завершался выбором стандартной стратегии. В то время как главный потенциал стратегий дифференциации, диверсификации и др. может быть выявлен исключительно на уровне инженерно-технических, технологических признаков;• процесс планирования ориентировался исключительно на внешнее окружение бизнеса, в отсутствии учета внутренней его внутренней среды;• планирование стратегии исполнялось, ориентируясь на единственный признак, хотя динамика становления событий, присутствие большого количества участников бизнеса настоятельно просит проведения многокритериальной оценки стратегии с учетом интересов владельцев, инвесторов, менеджеров, кредиторов и так далее. 3. Позиционирование компанииСпециалисты данного направления заявляют, что для любой отрасли наличествует ограниченное количество стратегий, которые могут принести требуемые итоги, т. е. основных стратегий. Применение данных стратегий разрешает компании занять интересные рыночные позиции, и обеспечить защиту от конкурентов. Следовательно, для любой отрасли было создано конкретное количество стратегий, в том числе, к примеру, дифференцирование товара и концентрация на особом диапазоне рыночной деятельности. Был разработан ряд аналитических приемов, которые разрешили выбирать верную стратегию к данным условиям, делая упор на определение имеющихся взаимосвязей конкурентный и отраслевой анализ. Как, и при планировании стратегии, управление реализацией возлагалось на руководителя компании, а основные расчеты, на основании которых и принималось после этого решение о реализации той или иной стратегии, выполнялись плановиком. При всем при этом плановик занимался обычным подбором из стандартного известного набора некоего комплекта стратегий. Следовательно, процесс формирования стратегии — это сделанный на базе аналитических расчетов выбор одной конкретной позиции.4. Balance score cardBalance Score Card ‒ это система стратегического управления организацией на базе измерения и оценки её эффективности по набору сбалансированных характеристик, сформированных с учетом всех немаловажных аспектов её деятельности – финансовые, маркетинговые, производственные и так далее. Концепция BSC выигрышно выделяется от иных концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных взаимосвязей между результирующими признаками и основными факторами, под воздействием которых они формируются.BSC охватывает, как правило, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сравнения фактических и плановых признаков остаются предметом внимания иных информационных подсистем, хотя в реальности провести между ними границу очень трудно. Так называемый “баланс” в концепции BSC имеет разносторонний нрав, охватывая связи между монетарными и немонетарными признаками, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими итогами, также между внутренними и внешними аспектами работы компании. Применение системы подразумевает осуществление ряда шагов.Разработка миссии фирмы и видения компании. Разработка и принятие основных факторов успеха. Стратегический анализ фирмы: анализ отрасли, SWOT анализ, матрица BCG.Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективам «Финансы/Экономика», «Бизнес-процессы», «Рынок/Посетители», «Инфраструктура/работники».Возведение причинно-следственных цепочек стратегических целей фирмы. Исследование мероприятий, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий. Несложно обнаружить, что система BSC не подразумевает подготовку технико-экономического обоснования стратегии. Принятие стратегии основывается на проведении обсуждений. Ряд этих существенных разделов методики внедрения данной системы, как разработка системы показателей, раскрытие причинно-следственных взаимосвязей, разработка плана мероприятий формируются на базе мозгового штурма, дискуссий, на базе некой договоренности внутри инициативной группы. Хотя впрочем, и сами создатели системы признают, что «…не обеспечивают выработку эффективной миссии и стратегии фирмы….» и, что это «….эффективное средство формулирования миссии и стратегии фирмы в понятном и отражающем реальное положение облике….».В «понятном» вероятно, но «реальном» ровно так, как менеджер вообще сможет реально оценить в ходе обсуждений ситуацию в том секторе рынка, в каком действует фирма и оценить внутренние возможности. В нефтяной компании, имеющей внутри себя приблизительно 10…13 нефтегазодобывающих управлений, около 10 буровых фирм, компании и подразделения строительства и содержания трубопроводных систем, подразделения капитального ремонта скважин, баз производственного обеспечения данное фактически нереально. Введение стратегических карт. Внешняя среда бизнеса в нашей стране изменяется, как ни в какой иной. Всего лишь через 1 - 2 месяца после начала реализации стратегии состояние компании может кардинально поменяться, как с точки зрения внешней среды, так и на взгляд внутренней. При таком варианте система предлагает сравнительно удовлетворительный инструмент для прогноза и анализа качества реализации стратегии, но необходимы подходы, рассматривающие возможные корректировки. 2.2. Проблемы стратегического управления предприятием в современных условияхАнализ деятельности компаний разных отраслей демонстрирует, что, даже несмотря на изобилие опубликованной информации, литературы фактически ни одна организация не может показать более-менее успешный пример организации стратегического управления [17].Oдной из ключевых трудностей стратегического управления считается степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Даже несмотря на ограниченное число целей, которое, в большинстве случаев, преследует компания, в выборе путей достижения данных целей всегда есть альтернативы. Проблема содержится в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии. Как известно, присутствует 2 уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес стратегия. Корпоративная стратегия содержится в определении пути развития фирмы в общем. С каким продуктом (услугой) и на каком рынке предстоит действовать компании. Бизнес стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта либо услуги, с которыми компании предстоит действовать на рынке. Связность данных 2-ух уровней неоспорима: чем более качественно реализуется бизнес стратегия (гибкость производства, высокая технологичность, невысокие издержки и т.п.), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии с помощью действенной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее. Сравнительно стабильная экономика, и прозрачность деятельности западных компаний дают возможность примерной оценки качества реализации бизнес стратегии по ряду показателей, и в следствии этого главный упор исполняется на реализацию корпоративной стратегии. Подобный подход применяют и российские компании. Но особенность связности корпоративной стратегии и бизнес стратегии для российских фирм такова, что неиспользуемый, недооценённый производственный потенциал компании часто может перевернуть все представления о принятой, на первый взгляд, удачной корпоративной стратегии.Ещё одна проблема содержится в обычной путанице долгосрочного и стратегического планирования. Основное отличие между долгосрочным (его иногда именуют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего [14-16]. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано методом экстраполяции сложившихся тенденций подъема, конфигураций динамики финансовых показателей компании согласно Ансофф. В системе долгосрочного планирования характеристики, которых нужно достигнуть – это предположительно цель, в системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в ходе деятельности фирмы степень достижения цели контролируется сопоставлением практических и запланированных переходных характеристик. Во 2-м случае аналогично, но любой дальнейший шаг корректируется (через систему управленческих решений) по итогам предшествующего, ориентируясь на конечные характеристики. В первом случае потребность достижения цели однозначна. Во 2-м случае в ходе реализации ориентиры могут быть изменены. Следовательно, в системе стратегического управления отсутствует предположение про то, что будущее обязательно должно быть лучше прошедшего, и не считается, что будущее возможно проанализировать методом экстраполяцииПроцесс стратегического управления подразумевает, что на любом отрезке времени станут выбираться альтернативы, позволяющие добиться целей с наибольшим результатом. Последующая проблема возникает на стадии детализации стратегии. Это проблема «разорванности» стратегии по вертикали. Обычно процесс разработки стратегии учитывает прохождения нескольких шагов. К примеру, как представляют последовательность разработки стратегического плана большая часть авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.Но, казалось бы, хорошо обдуманная и ясная управлению стратегия развития терпит неудачу, когда дело доходит до ее реализации. И дело далеко не только в том, что плохо сформулированы и разработаны сообразные функциональные стратегии. Практически во всех случаях, получив определенную целевую установку (ясную на высоком уровне) начальник управления, менеджер, инженер производства, привыкший иметь дело с полностью конкретными техническими, технологическими параметрами, не знает каким образом приступить к её реализации. В случае если при разработке стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-экономических характеристик, то начальник производства обязан ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование необходимо поменять для начала, какое во вторую и вообще стоит его менять. Иной более существенной проблемой считается «неустойчивость» принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, несоблюдении структуры поставщиков и критерий их работы и т.п., не говоря о своевременной оценке отрывающихся возможностей. В какой степени, принимаемые в таких ситуациях, оперативные решения отвечают принятой стратегии развития? А может, принимая во внимание действие внешних факторов, вообще перейти к иной стратегии? До какой степени, в критериях критического влияния внешних моментов, надлежит держаться принятой стратегии? И в случае если обстоятельства принуждают отказаться от принятой стратегии, то на какую и как следует переходить? Динамика становления бизнеса в наше время требует, что бы ответы на данные вопросы были даны «вчера». Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Данную проблему возможно осматривать с 2-ух точек зрения: на взгляд организационной структуры компании вообще и позиции подразделения стратегического управления [22]. Аспект 1. Сегодня непрерывно идет организация новейших коммерческих структур: определенного набора ряда компаний (время от времени из разных отраслей), объединенных одной управляющей надстройкой. При всем при этом управление исполняется только лишь на базе финансово – экономических признаков. Естественно, что целесообразность участия специалистов технологов, «технарей» в управлении крупными компаниями ставится под сомнение. Как может показаться на первый взгляд правильное решение и вполне рыночное. В случае если одно из предприятий «залихорадило», то его нужно либо сбывать, либо пытаться «лечить», используя категоричные меры.Но анализ тенденций становления систем управления бизнесом, демонстрирует, что все больше и больше обнаруживается методик предусматривающих и финансовые и нефинансовые признаки. Отчего?Разрабатывая стратегию, необходимо дать ответ на ряд вопросов, а непосредственно: как потенциально может поменяться рынок (и внешняя среда), на котором действует предприятие, и как предприятие обязано прореагировать на данное изменение? Как обязан измениться продукт, его функциональные свойства и стоимостные характеристики в ответ на возможные конфигурации рынка? Каким образом для перемены функциональных качеств продукта, обязана поменяться технология производства, объемы и структура ресурсного обеспечения? Как обязаны меняться бизнес процессы, система управления и организационная структура на предприятии, для обеспечения адекватной реакции на рынок?При таком варианте совершенно бесспорно, что, переходя на управление Компанией на базе исключительно финансово – экономических характеристик собственники рискуют упустить из вида один из ключевых компонентов стратегического плана – применение новейших прогрессивных технологий, техники и оборудования. Аспект 2. Стратегические планы разрабатываются и принимаются не чаще раза в год. Его разработкой в разной степени занимаются, в большинстве случаев, подразделения разного уровня. Обеспечением разработки и подготовки стратегического плана занимается группа в числе от 3 до 5 чел. При всем при этом конечное решение принимается управлением, владельцами компании. Но, однажды разработав план, группа остается незадействованной. Конечно, можно возразить, а контроль над реализацией плана? Для действенного контроля нужно иметь набор некоторых контрольных признаков, по которым возможно оценить степень отличия от начального плана. Но мониторинга мало, нужно быстро найти решение, позволяющее с предельной выгодой применять образовавшуюся ситуацию.