Организация закупок товаров в условиях ограниченного выбора поставщиков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ предпринимательской деятельности ООО «Стройматериал-СПБ» позволило сделать следующие выводы.
Сильными сторонами организации закупок ООО «Стройматериал-СПБ» являются следующие:
1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;
2)разработанная система контроля над состоянием закупок;
3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;
4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;
5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;
6) стабильные отношения с поставщиками товаров;
7)наличие большого количества товаров-заменителей.
Слабые стороны организации закупок ООО «Стройматериал-СПБ» заключаются в следующем:
1)не выполняются планы закупок;
2)уровень брака растет;
3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
1. Теоретические основы организации закупок товаров в условиях ограниченного выбора поставщиков 5
1.1. Сущность и содержание закупочной работы в торговом предприятии 5
1.2. Формирование коммерческих связей. Прямые закупки товаров у производителей 6
1.3. Источники закупки товаров и выбора поставщиков в условиях ограниченного выбора 8
2. Анализ закупочной деятельности и выбора посавциков торгового предприятия ООО «Стройматериал-СПБ» 11
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 11
2.2. Порядок и особенности организации закупочной деятельности на предприятии 21
2.3. Проблемы в закупочной деятельности на предприятии 31
3. Совершенствование организации закупочной деятельности ООО «Стройматериал-СПБ» 34
3.1 Расчет оптимального размера заказа на поставку товаров 34
3.2. Выбор наиболее рационального поставщика 40
Заключение 49
Список использованой литературы 51

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы заключается в том, что закупки (снабжение) — один из важнейших бизнес-процессов, протекающих у хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективного функционирования современного предприятия во многом определяется процессом закупок, оказывающим существенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность предприятия. Соответствие такому понятию как конкурентоспособность существенным образом определяется возможностью предприятия удовлетворять требования потребителей посредством предоставления им качественных товаров или услуг по приемлемым рыночным ценам в требуемые сроки. Поскольку деятельность предприятия не ограничивается одним днем, то это требует нахождения оптимальных и комплексных решений, рассчитанных на длительную перспективу, которые , в конечном итоге, находят свое отражение в маркетинговой, логистической и производственной стратегиях предприятий.
Особенные проблемы характерны в этой связи для таких хозяйствующих субъектов, как предприятия обрабатывающей промышленности. Это объясняется, в частности, тем, что издержки производства и обращения, величина технологических отходов и брака напрямую зависят от применяемых в производственном процессе сырья, материалов и компонентов, качества обработки комплектующих субпоставщиками, квалифицированности персонала контрагентов. Данные предприятия отличает особая сложность производственного цикла, который зачастую должен быть непрерывным, наличие специальных требований к используемым ресурсам.
Целью данной работы является анализ эффективности закупочной деятельности ООО «Стройматериал-СПБ» для разработки мероприятий ее совершенствования.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
Теоретическая задача:
рассмотреть теоретические аспекты закупочной деятельности;
изучить сущность и содержание закупочной работы в торговом предприятии;
рассмотреть источники закупки товаров и выбора поставщиков в условиях ограниченного выбора.
Практическая задача:
провести анализ закупочной деятельности и выбора поставщиков торгового предприятия ООО «Стройматериал-СПБ»;
изучит порядок и особенности организации закупочной деятельности на предприятии;
выявить проблемы в закупочной деятельности на предприятии;
предложить направления совершенствование организации закупочной деятельности ООО «Стройматериал-СПБ».
Объектом исследования является ООО «Стройматериал-СПБ» (Адрес: Санкт-Петербург, Смоленская, 33, БЦ Смоленский)
Предметом исследования является закупочная деятельность предприятия.
Методы исследования являются: изучение и анализ научной литературы, наблюдение, математическая обработка экспериментальных данных, сравнительный анализ результатов и т.п.
Информа ционная база иссле дования. Анализ тематической литературы показывает, что большинство работ. Посвященных анализу закупочной деятельности предприятия, акцентирует внимание на отдельных, не связанных между собой показателях либо излишне концентрируются на проблемах управления запасами; ощущается дефицит конкретных рекомендаций по анализу, построению и совершенствованию системы управления закупками; не в полной мере разработан инструментарий для оценки процессов закупки и обоснования выбора поставщика в условиях нестабильной потребности в товарно-материальных ценностях.
В ходе работы использованы такие методы как анализ монографической и периодической литературы, анализ финансовых показателей и т.д.

Матрица угроз ООО «Стройматериал-СПБ» приведена в таблице 2.17.Таблица 2.17 - Матрица угрозОценка вероятностиРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»Высокая вероятностьпадение покупательского спросаСнижение качества поставляемой продукцииРост транспортных расходовРост стоимости материаловСредняя вероятностьнестабильность поставок со стороны поставщиковнестабильность цен поставщиковРиск невыполнения договорных обязательств поставщикамиНегибкие условия оплатыНизкая вероятностьСнижение имиджа предприятия у покупателейНаличие возможности сговора между поставщикамиНестабильная финансовая ситуация в экономикепадение спроса на продукцию Наиболее вероятными значительными угрозами для ООО «Стройматериал-СПБ» является возможность падения покупательского спроса, снижение качества поставляемой продукции, нестабильность поставок со стороны поставщиков.Анализ возможностей и угроз ООО «Стройматериал-СПБ» показал, что наиболее важными направлениями улучшения закупочной деятельности являются:1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.3. Совершенствование организации закупочной деятельности ООО «Стройматериал-СПБ»3.1 Расчет оптимального размера заказа на поставку товаровОптимальный размер заказа на поставку товара рекомендуется определять не по всем запасам, а только по отдельным запасам. Поэтому необходимо выявить наиболее значимые запасы и по ним определять оптимальный размер заказа.Для этого предлагается осуществить следующие этапы.1) спрогнозировать спрос на товары ООО «Стройматериал-СПБ»;2) в соответствии с прогнозируемым размером спроса выявить наиболее значимые виды товаров с помощью АВС – анализа;3) выявить наиболее значимые запасы с точки зрения затрат на хранение и транспортировку с помощью ХYZ - анализа;4) выделить категории запасов совместив результаты АВС и ХYZ – анализа;5) предложить мероприятия по совершенствованию управления запасами каждой из выделенных категорий запасов.Первый этап – прогноз спроса на товары ООО «Стройматериал-СПБ» на 2017 год.Для прогнозирования спроса на товары ООО «Стройматериал-СПБ» определим средние темпы роста однодневной реализации товаров и в соответствии с ними скорректируем данные 2017 года.В таблице 3.1 приведен расчет средних темпов роста спроса на товары ООО «Стройматериал-СПБ» на 2017 год.Средние темпы роста рассчитываем по следующей формуле:,(3.1)Трср – средние темпы роста за 2014- 2016 годы;Тр – темпы роста.Например, средние темпы роста объема реализации кирпичей составят:Таблица 3.1 - Определение средних темпов роста спроса на товары ООО «Стройматериал-СПБ» на 2017 годТоварные группыОднодневная реализация, тыс. руб.Темпы роста, %Средний темп роста, % 2014 год 2015 год 2016 год 2015/ 2014 2016/ 2015Кирпичи 11,0211,5412,44104,72107,80106,25Строительные смеси8,288,939,79107,85109,63108,74Лакокрасочная продукция7,938,258,72104,04105,70104,86Шифер 12,213,1814,01108,03106,30107,16Прочие строительные материалы3,575,096,05142,58118,86130,18Итого434751109,30108,51108,91На основании данных о средних темпах роста и однодневной реализации за 2015 год определим прогнозируемый объем продаж товаров на 2017 год по следующей формуле:ОР план 2017 год = Ор 2016 года * Тр ср /100 (3.2)ВР план 2017 год = Ор 2016 года * Тр ср /100 * 365(3.3)Где ОР – однодневная реализация;ВР – выручка от реализации товаров.В таблице 3.2 определим планируемый объем реализации товаров на 2016 год в целом и в среднем за день.Таблица 3.2 - Планируемая реализация товаров ООО «Стройматериал-СПБ» на 2017 год в среднем за день и в целом за годТоварные группыОднодн. Реализация, тыс. руб.Средний темп роста, %Однодн. Реализация, тыс. руб.Годов. Реал, тыс. руб. 2016 год 2017 год 2017 годКирпичи 12,44106,2513,224824Строительные смеси9,79108,7410,653886Лакокрасочная продукция8,72104,869,143338Шифер 14,01107,1615,015480Прочие строительные материалы6,05130,187,882875Итого51108,9155,5420273Второй этап – выявление наиболее значимых видов товаров с помощью метода АВС анализа.На основании данных таблицы 3.2 проранжируем годовую реализацию товаров на 2017 год и определим категории запасы методом АВС анализа в таблице 3.3.Таблица 3.3 - Определение планируемого объема реализации товаров по категориям методом АВС - анализаВиды товаровРеализация товаров, тыс. руб. в 2017 годуШифер5480Кирпичи4824Итого по группе А10304Строительные смеси3886Лакокрасочная продукция3338Итого по группе В7223Прочие строительные материалы2875Итого по группе С2875Категория А – наиболее значимые товары, объем реализации которых превышает 4000 тыс. руб.;Категория В – менее значимые товары, объем реализации которых от 3000 до 4000 тыс. руб.;Категория С – наименее значимые товары, объем реализации которые менее 3000 тыс. руб.На основании данных таблицы 3.3 видно, что объем реализации составляет:- по группе А - 10304 тыс. руб., - по группе В – 7223 тыс. руб., - по группе С – 2875 тыс. руб.Таким образом, структура реализации товаров по выделенным группам предполагает, что 51% реализованных товаров придется на группу А, 35% на группу В и 14% на группу С.Рисунок 3.1 - Структура реализации товаров по категориямТретий этап – выделение наиболее значимых видов товаров с точки зрения затрат на хранение и транспортировку.На основании данных таблицы 3.3 и сведений о стоимости хранения и транспортировки товаров составим таблицу 3.4.Таблица 3.4 - Выделение наиболее значимых товаров с точки зрения стоимости хранения и затрат на транспортировкуВиды товаровРеал. продукцияСтоим транспор-тировкиСтоим. храненияИтого тр.+хр.Скоррект стоим тр. и хрКате-горияШифер 5480110384493310ХКирпичи 4824145289434250УИтого по группе А10304254673927560Строительные смеси3886187280467255УЛакокрасочная продукция3338367711366ZИтого по группе В7223223357580321Прочие строительные материалы28753695ZИтого по группе С28753695Всего2040248010361516886На основании таблицы видно, что стоимость хранения и транспортировки всех товаров составит 1516 тыс. руб. При этом стоимость транспортировки составляет 32% от общей стоимости затрат на хранение и транспортировку, а стоимость хранения составляет 68% от стоимости затрат на хранение и транспортировку. То есть стоимость хранения корректируем на коэффициент 0,68, а стоимость транспортировки на 0,32. В итоге получаем скорректированную стоимость хранения и транспортировки.В таблице 3.5 представлены совмещенные результаты АВС и ХYZ – анализа.Таблица 3.5 - Совмещенные результаты АВС и ХYZ – анализа XYZAШиферКирпичи-B-Строительные смесиЛакокрасочная продукцияC--Прочие строительные материалыПятый этап - мероприятия по совершенствованию управления запасами каждой из выделенных категорий запасов.Рекомендуемая стратегия управления запасами в соответствии с выявленной значимостью товаров приведена в таблице 3.6.Таблица 3.6 - Рекомендуемая стратегия управления запасами в соответствии с выявленной значимостью товаровВиды товаровРекомендуемая стратегия управления запасамиШиферПланирование потребности в запасах на основе оптимизации затрат на хранение и транспортировкуКирпичиСоздание страхового запасаСтроительные смеси1/2 От первоначального страхового запасаЛакокрасочная продукцияБез создания страхового запасаПрочие строительные материалыЗапас не создаетсяДалее определим размер запаса по товарам в соответствии с предложенной стратегией в таблице 3.7.Таблица 3.7 - Размер запаса по товарам в соответствии с предложенной стратегиейВиды товаровФактический размер запасов, тыс. руб.Планируемый размер запасов, тыс. руб.Излишек запасов, тыс. руб.Шифер 59518Кирпичи844044Строительные смеси663729Лакокрасочная продукция18237145Прочие строительные материалы14014Итого405164241Планируемый размер запасов по кирпичам оставляем действующую методику управления запасами, в соответствии с которой норма запаса кирпичей должна составить:13,22 тыс. руб. * 3 дня = 39,66 тыс. руб. или примерно 40 тыс. руб. Излишек запаса составит: 84-40=44 тыс. руб.Планируемый размер запасов по строительным смесям должен составить:10,65 тыс. руб. * (3+1/2*1) = 10,65 тыс. руб. *3,5 дня = 37,28 тыс. руб.Излишек запаса составит: 66-37=29 тыс. руб.Планируемый размер запасов по лакокрасочной продукции должен составить:9,14 тыс. руб. * 4 дня = 36,56 тыс. руб. или примерно 37 тыс. руб.Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасов рассчитана в таблице 3.8.Таблица 3.8 - Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасовВиды продукцииИзлишек запасов, тыс. руб.Излишек запасов, шт.Зфр, тыс. руб.Зхр, тыс. руб.Итого экономия затрат, тыс. руб.123456=3*(4+5)Шифер 8723,9983,97756Кирпичи4412108,65217,313912Строительные смеси2912113,94170,483413Лакокрасочная продукция1458518,5839,744957Прочие строительные материалы1464,752,2842Итого24113080Таким образом, в результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.Внедрение данной системы управления запасами потребует расходов на обучение специалистов компании в сумме 2000 тыс. руб., расходов на консультационные услуги в сумме 6000 тыс. руб.В итоге экономический эффект от ее внедрения составит:13080-8000=5080 тыс. руб.Эффективность ее внедрения составит:5080/8000*100% = 63,50%.3.2. Выбор наиболее рационального поставщика Наиболее рационального поставщика предлагается выбирать путем внедрения стандарта «СМК качества поставщика».Для оценки качества поставщика предлагается использовать следующий алгоритм.1.Провести адаптацию опросника, приведенного в Приложении 3 для оценки качества поставщика.2. Провести тестирование опросника и нормирование шкалы оценок.3. Сделать оценку системы менеджмента качества поставщика с помощью опросника:1)предоставить опросник представителям поставщиков опросник и инструкции по его заполнению.2)заполнение поставщиком опросника и подготовка запрашиваемой информации;3)поставщик проводит численный подсчет результатов самооценки;4) поставщик анализирует свои сильные и слабые стороны по данным полученной оценки;5)проводится анализ предоставленных поставщиком документов и проводится корректировка оценочной шкалы, определяется достоверность результатов самооценки.4.По итогам оценки определяется необходимость в проведении полного аудита менеджмента качества поставщика.В таблице 3.9 приведена характеристика поставщиков предприятия по критериям надежность цена и качество. Данные приведены по данным предоставленным товароведом предприятия. Выбор данных критериев был сделан на основе консультаций с товароведом.Таблица 3.9 - Характеристика поставщиков по критериям надежность, цена и качествоПоставщикиНадежностьЦенаКачествоООО «ДМС» высокаясредняясреднееООО ФФсредняявысокаявысокоеООО «ДРГ»низкаянизкаясреднееООО«АФ» высокаявысокаявысокоеООО «Дар»низкаявысокаявысокоеООО «Вега» средняявысокаянизкаяООО «Сабо» высокаясредняянизкаяООО «СТРОЙМАРКТ» высокаявысокаявысокоеООО «ГФ»средняясредняявысокоеООО«ПРФ»высокаясредняявысокоеООО«Лера» низкаясредняясреднееООО «Вега»низкаявысокаявысокоеООО «Ротонда»высокаясредняясреднееООО "ПЦ"средняянизкаянизкоеООО «Сторн»средняясредняясреднееХКТсредняясредняясреднееВ таблице 3.10 приведена характеристика поставщиков по критериям срок доставки, условия оплаты и условия доставки.Таблица 3.10 - Характеристика поставщиков по сроку доставки, условию оплаты и условиям доставкиПоставщикиСрок доставкиУсловия оплатыУсловия доставкиООО «ДМС» 1 деньфиксированныесвоим транспортомООО ФФ1 деньзависят от объемовтранспортом поставщика, цена включенаООО «ДРГ»2 днягибкиесвоим транспортомООО«АФ» 1 деньфиксированныетранспортом поставщика, цена не включенаООО «Дар», 2 дняфиксированныесвоим транспортомООО «Вега» 1 деньгибкиетранспортом поставщика, цена включенаООО «Сабо» 1 деньфиксированныесвоим транспортомООО «СТРОЙМАРКТ» 1 деньзависят от объемовтранспортом поставщика, цена не включенаООО «ГФ»1 деньфиксированныетранспортом поставщика, цена включенаООО«ПРФ»1 деньгибкиесвоим транспортомООО«Лера» 1 деньзависят от объемовтранспортом поставщика, цена не включенаООО «Вега»2 дняфиксированныесвоим транспортомДля определения рейтинга каждого поставщика приведем критерии оценки поставщиков в таблице 3.11.Таблица 3.11 - Критерии оценки поставщиковКритерии оценкиОценка1 балл2 балла3 баллаНадежностьнизкаясредняявысокаяЦенавысокоесредняянизкаяКачествонизкоесреднеевысокоеСроки доставкиболее 2 дней2 дня1 деньУсловия оплатыфиксированныезависят от объемовгибкиеОднако, уровень значимости каждого критерия оценки неодинакова, поэтому в таблице 3.12 приведен уровень значимости критериев оценки. Уровень значимости определен исходя из экспертной оценки данного критерия товароведом.Таблица 3.12 - Уровень значимости критерия оценкиКритерии оценки% значимостидоля от единицыНадежность300,30Цена250,25Качество150,15Сроки доставки100,10Условия оплаты100,10Условия доставки100,10Итого1001,00На основании таблицы 3.13-3.14, проведем в таблице 3.13 балльную оценку качества конкретного поставщика.Таблица 3.13 - Балльная оценка качества поставщиковПоставщикиНадежностьЦенаКачествоСрок доставкиУсловия оплатыУсловия доставкиИтогоООО «ДМС» 32231112ООО ФФ21332314ООО «ДРГ»13223112ООО«АФ» 31331213ООО «Дар», 1132119ООО «Вега» 21133313ООО «Сабо» 32131111ООО «СТРОЙМАРКТ» 31332214ООО «ГФ»22331314ООО«ПРФ»32333115ООО«Лера» 12232212ООО «Вега»1132119ООО «Ротонда»32231112ООО "ПЦ"23113111ООО «Сторн»22213212ХКТ2221119Таблица 3.14 - Взвешенная оценка рейтинга поставщиков Взвешенная оценкаУровни значимости0,300,250,150,100,100,101,00ПоставщикиКритерииНадежностьЦенаКачествоСрок доставкиУсловия оплатыУсловия доставкиИтогоООО «ДМС» 0,900,500,300,300,100,102,20ООО ФФ0,600,250,450,300,200,302,10ООО «ДРГ»0,300,750,300,200,300,101,95ООО«АФ» 0,900,250,450,300,100,202,20ООО «Дар» 0,300,250,450,200,100,101,40ООО «Вега» 0,600,250,150,300,300,301,90ООО «Сабо» 0,900,500,150,300,100,102,05ООО «СТРОЙМАРКТ» 0,900,250,450,300,200,202,30ООО «ГФ»0,600,500,450,300,100,302,25ООО«ПРФ»0,900,500,450,300,300,102,55ООО«Лера» 0,300,500,300,300,200,201,80ООО «Вега»0,300,250,450,200,100,101,40ООО «Ротонда»0,900,500,300,300,100,102,20ООО "ПЦ"0,600,750,150,100,300,102,00ООО «Сторн»0,600,500,300,100,300,202,00ХКТ0,600,500,300,100,100,101,70На основании данных таблицы 3.13 видно, что наиболее высокий рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», ООО Фирма "Фабус", ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ГФ».Взвешенная оценка рейтинга поставщиков приведена в таблице 3.14. Таблица 3.14 - Взвешенная оценка рейтинга поставщиков Взвешенная оценкаУровни значимости0,300,250,150,100,100,101,00ПоставщикиКритерииНадежностьЦенаКачествоСрок доставкиУсловия оплатыУсловия доставкиИтогоООО «ДМС» 0,900,500,300,300,100,102,20ООО ФФ0,600,250,450,300,200,302,10ООО «ДРГ»0,300,750,300,200,300,101,95ООО«АФ» 0,900,250,450,300,100,202,20ООО «Дар» 0,300,250,450,200,100,101,40ООО «Вега» 0,600,250,150,300,300,301,90ООО «Сабо» 0,900,500,150,300,100,102,05ООО «СТРОЙМАРКТ» 0,900,250,450,300,200,202,30ООО «ГФ»0,600,500,450,300,100,302,25ООО«ПРФ»0,900,500,450,300,300,102,55ООО«Лера» 0,300,500,300,300,200,201,80ООО «Вега»0,300,250,450,200,100,101,40ООО «Ротонда»0,900,500,300,300,100,102,20ООО "ПЦ"0,600,750,150,100,300,102,00ООО «Сторн»0,600,500,300,100,300,202,00ХКТ0,600,500,300,100,100,101,70На основании данных таблицы 3.14 можно увидеть, что максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО «ПРФ», ООО «ГФ», ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров.Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега», ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ "ТОРАЛ".В таблице 2.15 приведен усовершенствованный процесс закупки предприятия.Таблица 3.15 - Усовершенствование процесса «Закупки»Точка контроляКонтролируемый показательПериодичность контроляИсточник информацииКто контролируетПодпроцесс «Определение потребности в закупке материально - технических ресурсов» Сроки составления потребности в сырье и материалахПостоянноНе документируется - документироватьТовароведПодпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК»Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг1 раз в год – постоянно«Сводная таблица оценки поставщиков» Товаровед Подпроцесс «Оформление договоров»Ритмичность поставок сырья и материаловПостоянноНе документируется – документироватьДиректорПодпроцесс «Доставка сырья и материалов»Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок1 раз в полгода - постоянноНе документируется – документироватьТовароведПодпроцесс «Входной контроль»Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаровПостоянноНе документируется – документироватьТовароведПредлагаемое усовершенствование процесса закупки приведет, прежде всего, к росту качества поставляемых товаров.В результате реализации предложенных мероприятий повысится эффективность процесса закупки товарно-материальных ценностей.В таблице 3.16 приведена планируемая эффективность процесса закупки.Таблица 3.16 - Планируемая эффективность процесса закупкиПоказательФормула расчета критерияКрите-рий 2016 год(факт) 2017 год (план)Изменение, (+,-)Анализ выполнения плана закупокОтношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц100 82,0698,80%98,80%--82,06==+16,74Анализ уровня брака закуплен-ных товарно-материаль-ных ценностейОтношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал03,81,01,0-3,8=-2,0Анализ затрат на 1кг закупленных товарно-материальныхценностейОтношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей 0,70,90,70,7-0,9=-0,2Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок.Негативное влияние прежней организации системы закупок на деятельность предприятия приведена в таблице 3.17.Таблица 3.17 - Оценка негативных факторов влияния неэффективного функционирования системы организации запасов на результативность деятельности предприятияНегативные факторыПоказатель, на который влияетРазмер влияния, тыс. руб.Структура влияния, %1. Нарушений сроков доставкиобъем реализации102340,682. Высокая цена на продукциюувеличение закупочной стоимости65125,883. Оплата стоимости доставкиувеличение закупочной стоимости2389,464. Затраты на поиск транспортарост издержек обращения1857,365. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплатыснижение оборачиваемости продукции2479,826. Низкое качество товаровобъем реализации1154,577. Невыполнение условий хозяйственных договоровобъем реализации562,23Итого 2515100,00 В результате внедрения процессного подхода размер влияния негативных факторов на деятельность предприятия изменится следующим образом:1) потери из-за нарушения сроков доставки снизятся на 208,69 тыс. руб. (16,74*1023 /82,06);2) цена на продукцию снизится на 15%, следовательно, потери за счет низкой цены ликвидируются;В таблице 3.18 приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность предприятия.Таблица 3.18 - Оценка снижения влияния негативных факторов процесса закупок на результативность деятельности предприятияНегативные факторыПоказатель, на который влияетРазмер влияния, тыс. руб. в 2016 годуРазмер влияния в 2017 годуИзменение влияния (+,-)1. Нарушений сроков доставкиобъем реализации1023814814-1023=2092. Высокая цена на продукциюувеличение закупочной стоимости65100-6510=-6513. Оплата стоимости доставкиувеличение закупочной стоимости238480480-238 =-1904. Затраты на поиск транспортарост издержек обращения18500-185=-1855.