Профессиональная компетентность менеджера по персоналу

Заключение
В результате проведённого исследования были получены следующие результаты:
1) Повышение эффективности профессиональной компетентности через разработку и реализацию модели компетенций является эффективным средством в управлении персоналом для достижения стратегических целей организации.
2) В науке не существует единой устоявшейся трактовки понятия «компетенция». Применительно к целям настоящей работы, мы определили, что компетенции – это совокупность профессиональных навыков и знаний сотрудника, а также демонстрируемое им производственное поведение, поддающиеся оценке за отчётный период.
3) В основе компетентностного подхода в управлении персоналом лежат тезисы о том, что уникальные компетенции, профессиональный и личностный потенциал сотрудников, а также их компетентность – зна ...

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы компетентностного подхода в управлении персоналом 5
Глава 2. Постановка задачи на проектирование модели компетенций менеджера по персоналу 15
Заключение 22
Список использованной литературы 23

 

Введение
Вопросы эффективности управления персоналом организации интересуют науку и бизнес с момента зарождения промышленности и торговли. Эволюционировав от управления трудовыми ресурсами к управлению человеческим капиталом, проблема управления персоналом организации никогда не теряла из виду свою главную цель – как превратить индивидуумов, имеющих трудовые отношения с работодателем (т.е. персонал) в экономически эффективную систему.
В современных условиях эта задача становится всё более базовым направлением кадровой политики организации, определяющим её конкурентоспособность, а, следовательно, и успешное экономическое развитие. Работодателя интересует целесообразность его затрат на персонал, то, как они отражаются на конечных экономических результатах деятельности организации, насколько сложившиеся принципы управления персоналом способствуют достижению стратегических целей организации.
В настоящее время всё больше внимания уделяется построению эффективной системы управления персоналом, построенной на оценке компетенций сотрудников. Несмотря на то, что затраты на квалифицированных менеджеров по персоналу различных категорий и поддержание их уровня связаны со значительными издержками, передовые организации рассматривают эти затраты как инвестиции, которые должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации в целом.
Поэтому вопросы повышения эффективности деятельности организации через повышение эффективности профессиональной компетентности сотрудников и построение их моделей компетенций, которым посвящена настоящая работа, имеют высокую степень актуальности.
Исходя из актуальности и недостаточной разработанности указанной проблемы и учитывая её высокую практическую значимость, определим следующие цель и задачи настоящего исследования.
Целью настоящей работы является исследование теоретических основ профессиональной компетентности и построения моделей компетенций менеджера по персоналу.
Задачи исследования:
– проанализировать основные теоретические и методические положения компетентностного подхода в управлении персоналом и степень изученности исследуемой проблемы, определить её сущность;
– охарактеризовать структуру компетенций, особенности индикаторов, типологию и особенности моделей компетенций;
– осуществить анализ деятельности менеджера по персоналу системы розничной торговли, выделить стандарты его поведения, обуславливающие максимальный результат.
В ходе исследования использовались методы абстрагирования, анализа, синтеза, индукции, дедукции и сравнения.

Составляющие компетенций (знания, навыки, способности) должны быть структурированы и увязаны между собой с учётом особенностей деятельности менеджеров на каждом уровне управления (как это сделано в таблице 3).Таблица 3Требования к компетенциям топ-менеджеровТребования к компетенциямХарактеристика требований к компетенциямЗнанияЗнания формирования перспективного видения и разработки миссииОбладание общими знаниями в области управления предприятиемЗнания стратегического и организационного планирования развития организацииКомпетенции в области техники и технологии производстваИнформированность в вопросах развития отраслиЗнания менеджмента в других организациях и отрасляхЗнания делового общенияНавыкиВладение навыками администрирования и предпринимательства Навыки принятия обоснованных управленческих решений Создание организационных ценностей, управление корпоративной культурой Обеспечение взаимодействия с внешней средойОбеспечение организационной поддержки и возможностей для действия сотрудников Навыки использования современных информационных технологийСпособностиСпособность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия Способность поддерживать психофизиологическое здоровье сотрудников Осуществление контроля готовности предприятия к работеОрганизация и контроль проведения стратегических мероприятий развития предприятияМодели компетенций, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух направлениях:приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.Для выявления соответствия деятельности сотрудника модели компетенций, существуют поведенческие индикаторы для каждой компетенции.Например, устанавливаются следующие поведенческие индикаторы для компетенции «Воздействие и оказание влияния»:работа над установлением доверия; работа над тем, чтобы произвести впечатление; расчёт воздействия определённых слов или действий на других людей; использование данных, рассказы о выгодах; применение конкретных примеров, наглядных пособий; взывания к логике или разуму; использование экспертов; настройка окружающих так, чтобы они чувствовали себя авторами своих решений. Понятно, что прежде чем требовать от сотрудников соответствия заявленным критериям, необходимо провести среди них разъяснительную работу. Как правило, в компаниях, где ведётся системная работа по достижению запланированных бизнес-результатов, чётко сформулированные критерии сотрудники видят только на аттестации. Но, увидев в аттестационном листке установленные критерии, сотрудник понимает, что оценивают его ежедневную работу.Простая раздача списка компетенций и критериев, даже с пояснениями, необходимый результат не дадут. При разработке критериев необходимо сразу решить, каким инструментом они будут измеряться, в противном случае, если окажется, что сотрудник не соответствует определённому критерию, руководство не сможет объяснить ему оценку. Например, если ввести критерий «справедливость», то уровень соответствия ему трудно будет измерить, т.к. это понятие во многом субъективно и сложно идентифицируется.Для разработки моделей компетенций применяются следующие методы сбора информации: метод 360°, аттестация, тестирование, самооценка, ассесмент.Все эти методы относятся к методам оценки персонала, которые в данном случае применяются для диагностики компетенций.Метод 360° строится на выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения.Аттестация – формализованное определение уровня квалификации, знаний и умений сотрудника, а также их соответствия квалификационным требованиям.Тестирование – метод изучения глубинных процессов деятельности сотрудника с помощью специально подготовленного инструментария (тестов).При использовании самооценки сотрудник самостоятельно определяет, в чём он неэффективен.Ассесмент состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой функции, выявляется, анализируется и оценивается степень выраженности у работника важных профессиональных качеств, необходимых ему для успешной работы, даётся описание его личностных особенностей и формулируются задачи для профессионального роста и обучения. В научной литературе определяют шесть этапов формирования и реализации модели компетенций: 1) Подготовительный этап, включающий получение задания о разработке модели компетенций; согласование целей и задач; планирование проекта; создание рабочей команды для сбора и анализа информации.2) Формирование модели компетенций. Основное содержание данного этапа – сбор и анализ информации, направленной на установление стандартов поведения, обеспечивающих наилучший результат на рабочем месте, для определения перечня компетенций. 3) Определение уровней компетенций. Каждая компетенция, выраженная у сотрудника, измеряется по пятибалльной шкале.1 – не выражена полностью; 2 – выражена редко; 3 – чаще не выражена; 4 – чаще выражена, чем нет; 5– сильно выражена.4) Формирование модели компетенций под конкретную должность. Результатом разработки проекта по созданию корпоративной системы управления персоналом на основе компетенций, должна стать модель, состоящая от 5 до 10 компетенций, разработанных для каждой должности. 5) Запуск модели в работу (издание необходимых локальных актов, проведение разъяснительной работы среди сотрудников и т.п.).6) Корректировка модели исходя из практики её использования (внесение корректировок в модель компетенций в зависимости от получаемых результатов и изменения целей и задач организации).При этом Л. Спенсер и С. Спенсер определяют следующие этапы:1. Определение критериев эффективности исполнения.2. Определение критериальной выборки.3. Сбор данных.4. Анализ данных и разработка модели компетенций.5. Валидизация модели компетенций.6. Подготовка приложений модели компетенций.В последнее время вопросам построения модели компетенций, кроме уже упомянутых, был посвящён целый ряд исследований, таких как: Гневашева В.А. «Развитие молодежного сегмента рынка труда на основе формирования профессиональных компетенций через систему высшего профессионального образования» (Москва, 2015), Киселёва Е.С. «Управление личными продажами на основе маркетинга взаимоотношений и модели компетенций» (Екатеринбург, 2016), Кузьмин М.А. «Развитие оценочного инструментария в системе управления профессиональными компетенциями сотрудников организации» (Самара, 2015), Потапова Е.А. «Формирование профессиональных компетенций как фактор повышения эффективности труда работников коммерческих банков» (Москва, 2015), Сорокина О.Г. «Формирование системы профессиональных компетенций специалистов на основе концепции управления знаниями крупных отраслевых корпораций» (Ростов-на-Дону, 2014), Черепанов А.В. «Развитие ключевых компетенций менеджеров как фактор достижения стратегических целей организации» (Новосибирск, 2014), Чоповда Е.А. «Конкурентоспособность промышленных предприятий среднего бизнеса на основе ключевых компетенций» (Екатеринбург, 2016), в которых обосновывается роль модели компетенций как фактора достижения стратегических целей предприятия, повышения его конкурентоспособности, повышения эффективности функционирования его персонала.Кроме того, в профессиональной печати и интернет-форумах появилось немало статей руководителей-практиков, посвящённых этой проблеме. Здесь хотелось бы отметить: Ефимов Д. «Оценка сотрудников по компетенциям», Маева Н. «Управление персоналом: практикум ключевых компетенций» Ткаченко С., Жарков А. «Как измерить компетенцию?» Бобрышев С. «Управление организационным знанием как стратегическим активом», Клименко О. «Компетентностный подход», Старовойт В. «Компетентностный подход к персоналу» и другие.Вместе с тем, как показывает анализ этих работ, в проблеме повышения эффективности профессиональной компетентности и формирования и реализации модели компетенций как средства повышения эффективности работы персонала ещё остаётся немало белых пятен.Глава 2. Постановка задачи на проектирование модели компетенций менеджера по персоналуДля определения моделей компетенций менеджера по персоналу изберём менеджера по персоналу гипотетической торговой розничной сети.Это определяется тем, что именно розничная торговля в настоящее время составляет существенную часть народнохозяйственного комплекса, предлагает наибольшее число вакансий и имеет немалые проблемы с персоналом, в частности, такие как высокая текучесть, низкая мотивация и т.п. Поэтому здесь к менеджеру по персоналу предъявляются особые требования. В работе с персоналом сетевых магазинов существуют преимущества и недостатки по сравнению с несетевыми магазинами, указанные в таблице 4.Таблица 4Особенности характера и содержания труда в сетях розничной торговли продуктами питания (по сравнению с несетевыми магазинами)Характер трудаСодержание труда1. Централизация управления. 2. Зависимость результатов от кооперации труда.3. Стандартизация процессов и поведения сотрудников. 4. Расширение возможностей карьерного роста и трудовых перемещений. 5. Единоначалие, высокие требования к дисциплине труда.6. Сильная корпоративная культура и наличие собственного бренда.7. Увеличение значения контроля.8. Увеличивается роль обучения персонала и изучения передового опыта.9. Ориентация в оплате труда на выполнение заранее сформулированных требований и регламентов1. Увеличение монотонности труда.2. Узкая специализация. 3. Высокий уровень нормирования и регламентации при выполнении функций. 4. Типичная структура персонала и функций во всех единицах сети.5. Труд среднего уровня «свободы творчества», ориентированный на удовлетворение потребностей покупателя и минимизацию затрат.6. Совмещение профессий и функций.7. Высокий уровень механизации и автоматизации труда8. Большая скорость изменений содержания труда 9. Разрыв в содержательности труда в рамках торгово-технологического процесса и процесса управления. 10. Творческие функции сконцентрированы в процессах управления.В целом анализ содержания работы менеджера по персоналу позволил выделить следующие шесть функциональных блоков и, соответственно, перечень задач каждого из них: 1. Определение потребности в персонале:планирование количественной и качественной потребности в персонале. 2. Обеспечение организации персоналом:сбор и анализ информации по наличию персоналу;подбор, оценка и отбор персонала. 3. Использование персонала:определение содержания труда (разработка и корректировка должностных инструкций (совместно с руководителями структурных подразделений и юридической службой));оценка результатов труда работников;профориентация и адаптация персонала;обеспечение безопасных и благоприятных условий труда;перемещения персонала по службе (понижения/повышения, горизонтальные перемещения). 4. Развитие персонала:организация обучения и повышения квалификации;планирование и развитие карьеры;формирование «корпоративного духа», «корпоративного потенциала». 5. Мотивация персонала:разработка структуры оплаты труда и льгот;управление содержанием и процессом мотивации трудового потенциала;управление конфликтами. 6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:правовое регулирование трудовых взаимоотношений;формирование информационной базы по персоналу (учёт и статистика данных).Оценивая перспективы развития кадровых служб и анализируя опыт успешных корпораций, можно предположить следующие ключевые роли для менеджера по персоналу: 1. Кадровый тактик – член команды, отвечающий за реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы её обеспечения, системы управления и взаимодействие со службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента. 2. Исполнитель в службе управления персоналом – специалист кадровых подразделений. 3.