Автоматизация бюджетного учета и бюджетной отчетности

Заключение
В изучении видов и состава бухгалтерской отчетности бюджетного учреждения, можно сделать вывод, что бюджетная отчетность представляет собой систему показателей, отражающих результаты хозяйственной деятельности бюджетной организации за отчетный период и состоит из таблиц, которые составляются на основе данных бухгалтерского учета. Финансовая отчетность бюджетных организаций подразделяется на годовую, квартальную и месячную. Бухгалтерская отчетность предприятия является завершающим этапом учетного процесса. Он отражает совокупное имущественное и финансовое положение учреждения, результаты деятельности за отчетный период (месяц, квартал, год). Отчетность составляется на основе данных синтетического и аналитического учета, в рамках определенных Министерством финансов Российско ...

Содержание
Введение 1
1. Формирование бухгалтерской отчетности бюджетных организаций 2
1.1 Основы бухгалтерского учета в бюджетных организациях 2
1.2 Бухгалтерская отчетность бюджетных организаций 6
1.3 Проверка годовой отчетности бюджетных организаций 12
2. Характеристика Муниципального общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа 6» 15
2.1 Основные сведения о МОУ «СОШ 2» 15
2.2 Основные положения учетной политики МОУ «СОШ 2» 18
2.3 Организация бухгалтерского учета в МОУ «СОШ 2» 20
3. Бухгалтерская отчетность МОУ «СОШ 2» 21
3.1 Состав бухгалтерской отчетности МОУ «СОШ 2» 21
3.2 Совершенствование ведения бухгалтерской отчетности МОУ «СОШ 2» 26
Заключение 27
Список литературы 29

Введение
Актуальность темы данной курсовой работы состоит в том, что бухгалтерский учет и финансы в бюджетных организациях имеет собственные специфические отличительные черты, обусловленные законодательством о бюджетном устройстве и экономном процессе, инструкцией по бухгалтерскому учету в учреждениях и организациях, состоящих на бюджете. Бухгалтерская отчетность бюджетного учреждения представляет из себя систему показателей, отражающих итоги хозяйственной деятельности бюджетной организации за отчетный период, и состоит из таблиц, что составляются на базе данных бухгалтерского учета. Органы Государственной власти, органы районного самоуправления и разработанные ими бюджетные учреждения составляют годовую, квартальную и месячную бюджетную отчетность.
Цель данной курсовой работы состоит в и зучении видов и состава бухгалтерской отчетности бюджетного учреждения на примере Муниципального общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа 6», далее МОУ «СОШ 2», и выявление путей улучшения ведения бухгалтерской отчетности в данном учреждении.
К задачам данной курсовой работы можно отнести:
- рассмотрение основ бухгалтерского учета в бюджетных организациях;
- выявление особенностей ведения и рассмотрение состава бухгалтерской отчетности в бюджетных учреждениях;
- рассмотрение особенностей проверки годовой отчетности бюджетных организаций;
- рассмотрение учетной политики и особенностей ведения бухгалтерского учета в МОУ «СОШ 2»;
- изучение состава бухгалтерской отчетности МОУ «СОШ 2»,;
- определение путей улучшения ведения бухгалтерской отчетности МОУ «СОШ 2».
Объектом исследования является Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа 6», которая предназначена для реализации прав граждан на общедоступное и бесплатное образование и осуществляет образовательный процесс согласно с уровнями общеобразовательных программ 3-х ступеней образования:
1-ая ступень – начальное общее образование (нормативный срок освоения 4 года).
2-ая ступень – основное общее образование (нормативный срок обучения 5 лет).
Третья ступень – среднее (полное) общее образование (нормативный срок обучения 2 года).
В ходе выполнения исследования использованы нормативно-правовая документация, учебно-методическая литература, внутренняя документация предприятия, информаторы Интернет.

eq Только данная eq модель, предусматривающая eq ответственность и стимулирование менеджеров в eq зависимости от eq выполнения eq декларированных eq ими eq бюджетных показателей, eq делает систему бюджетирования eq работающей. eq Теперь бюджет это не только консолидированный eq прогноз, составленный компетентными менеджерами, eq но и eq реальный eq финансовый план, eq который eq имеет eq конкретных исполнителей, лично заeq интересованных eq в его выполнении. Большие трудности при построении eq бюджетной eq системы вызывает eq также eq выделение eq в eq компании eq центров финансовой eq ответственности – ЦФО. ЦФО могут включать eq объекты двух eq типов eq – влияющие на прибыльность eq и eq влияющие на eq платежеспособность. Первые – это традиционные центры доходов eq (ЦД), eq затрат eq(ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. eq Они eq позиционируются eq относительно eq различных статей eq БДР eq – eq если подразделение отвечает хотя eq бы за одну eq статью, отражаемую eq в БДР, оно eq является eq ЦФО. eq Второй eq тип eq ЦФО eq – eq это центры ответственности eq за получение (поступление) eq и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются отнeq осительно eq различных eq статей БДДС. К ним eq целесообразно также eq отнести eq и eq центры инвестиций eq (ЦИ), которые полностью отвечают за eq денежные потоки eq по eq выделенному eq проекту. В eq пределах eq одного ЦФО eq могут eq быть как центры обоих eq типов, eq так и eq только одного eq из них. eq Следует eq также eq обратить eq внимание, что eq финансовая eq структура предприятия, eq элементами eq которой являются ЦФО, базируется на отношениях eq функциональной eq подчиненности. В идеале eq следует стремиться eq к eq построению eq такой структуры eq организации, eq в eq которой организационная eq и финансовая стрeq уктуры eq максимально бы совпадали. Тeq акая система бюджетирования eq пока не eq доведена eq до конца ни на одном eq российском eq предприятии. Да eq и eq на Западе правильно eq поставленное бюджетирование – eq это eq показатель eq высшей управленческой eq зрелости предприятия. Следует отметить, eq что eq задача внедрения eq бюджетирования не eq решается с eq помощью какой-то eq уникальной eq компьютерной eq программы eq – нашей или зарубежной. eq Традиционная автоматизация eq ориентирована на менеджмент ресурсов eq (финансовых или материальных). Напротив, при eq бюджетировании eq на eq первый план eq выходит eq согласованная eq и eq мотивированная eq работа eq большого числа людей, eq которая нереализуема eq без адекватной структурной организации деятельности и eq менеджмента персонала. eq Такое eq же различие, eq между специальными техниками логистики (например, eq статистическим eq управлением eq запасами) и организацией бизнес-процессов, eq что, eq опять eq таки, связано с eq синхронизацией eq и eq мотивацией eq работы «команды процесса».1.3. eq Методика организации eq бюджетирования eq на предприятииeq Генеральный (общий) бюджет организации eq состоит из eq двух eq основных бюджетов eq - eq операционного eq и финансового eq бюджетов. eq Операционный eq бюджет показывает планируемые операции eq на предстоящий eq год для сегмента или отдельной функции eq предприятия. eq Операционный eq бюджет eq включает eq в eq себя eq бюджетный eq (прогнозный) отчет о eq прибылях eq и убытках, который в свою eq очередь формируется на eq основе eq таких бюджетов, eq как eq бюджет eq продаж eq (бюджет eq доходов), eq производственный eq бюджет, бюджет eq товарно-материальных eq запасов eq и бюджеты коммерческих и общих eq и административных расходов (Рис.5)[17,с.96]eq . 95123026162000eq Операционный бюджетeq Бюджет продажeq Определяется высшим руководством на eq основе eq исследований eq отдела eq маркетинга. Бюджет продаж eq и eq его eq товарная eq структура, оказывают eq воздействие eq на большинство eq других eq бюджетов. Бюджет коммерческих расходовДетализируются все предполагаемые eq расходы, связанные eq со сбытом eq продукции eq и eq услуг eq в eq будущем eq периоде. eq За eq разработку eq и исполнение бюджета коммерческих расходов может несет ответственность отдел eq продаж. Производственный бюджетeq Определяется количество eq единиц eq продукции, которые eq необходимо eq произвести, eq чтобы eq обеспечить запланированные продажи и необходимый eq уровень запасов. Бюджет закупки/использования материаловeq Определяются сроки eq закупки, виды eq и eq количества сырья, eq материалов eq и полуфабрикатов, eq которые необходимо eq приобрести для удовлетворения производственных планов. Умножая количество единиц материалов eq на eq оценочные закупочные eq цены eq на eq эти материалы, получают бюджет eq закупки материалов. eq Бюджет трудовых затратeq Определяет необходимое eq рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного eq объема eq производства, eq которое рассчитывается умножением количества единиц eq продукции или eq услуг eq на eq норму eq затрат труда в часах на eq единицу, eq В eq этом eq же eq документе определяются затраты труда в eq денежном выражении eq умножением необходимого рабочего eq времени eq на соответствующие eq часовые eq ставки eq оплаты eq труда. eq Бюджет eq общепроизводственных расходовДетализированный eq план производственных затрат, отличных eq от прямых затрат материалов и прямых eq затрат труда. Бюджет eq общих eq и административных расходовДетализированный eq план текущих операционных расходов, eq связанных с производством eq и eq сбытом. Этот бюджет необходим eq для eq обеспечения информации, eq требуемая eq для eq подготовки eq бюджета eq денежных eq средств, а также для eq целей eq контроля расходов. Эта информация также необходима для eq определения eq финансового eq результата деятельности предприятия. Прогнозный eq отчет eq о eq прибылях и убыткахeq На основе подготовленных eq периодических бюджетов eq необходимо разработать прогноз себестоимости eq реализованной eq продукции, eq используя eq данные бюджетов использования eq материалов, затрат труда и общепроизводственных eq расходов. Информация о eq доходах берется eq из бюджета продаж. eq Используя eq данные eq об ожидаемых доходах eq и себестоимости eq реализованной продукции и добавив информацию eq из бюджетов eq коммерческих eq затрат и общих eq и eq административных eq расходов можно eq подготовить eq прогнозный отчет о eq прибылях eq и убытках. Составление именно этого eq отчета является eq последним eq шагом eq при eq подготовке оперативного eq бюджета. eq Рисунок 5eq . Методика составления операционного бюджетаeq Финансовый eq бюджет – eq это план, в eq котором отражаются eq предполагаемые источники финансовых eq средств eq и eq направления eq их eq использования в будущем eq периоде. eq Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных eq затрат, eq бюджет денежных eq средств предприятия eq и eq подготовленные на eq их eq основе eq совместно с бюджетным eq отчетом eq о прибылях eq и eq убытках бюджетные eq бухгалтерский eq баланс и отчет о eq движении eq денежных средств (рис.6)[17,с.98]eq : 80010041211500eq Финансовый бюджетeq Бюджет eq капитальных расходов. Информация, eq касающаяся долгосрочных eq капиталовложений, eq влияет на eq бюджет денежных средств, затрагивая eq вопросы расходов на приобретение eq или строительство, eq а eq также выплаты процентов eq за eq кредиты, eq на прогнозный отчет о eq прибылях eq и убытках, eq на прогнозный бухгалтерский баланс. Следовательно, все eq решения eq по капитальным eq расходам должны планироваться eq и включаться eq в общий бюджет. Бюджет eq движения денежных средствeq Состоит из двух частей eq – ожидаемые поступления eq денежных средств eq и eq ожидаемые eq платежи eq и выплаты. Для определения eq ожидаемых eq поступлений за eq период используется информация из бюджета eq продаж, данные eq о продажах в eq кредит eq или с eq немедленной eq оплатой, данные о eq порядке eq сбора средств eq по счетам к получению. Планируется приток eq денежных средств eq и eq из других eq источников, eq таких, eq как продажа eq акций, продажа активов, eq возможные eq займы, получение eq процентов eq и дивидендов. eq Суммы eq ожидаемых платежей берутся из различных периодических eq бюджетов. eq Этот eq бюджет eq преследует eq две цели. eq Во-первых, eq он показывает eq конечное eq сальдо eq на счете eq денежных eq средств в eq конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать eq для eq завершения eq прогнозного бухгалтерского баланса. eq И, во-вторых, eq прогнозируя остатки eq денежных eq средств eq на конец eq каждого месяца eq внутри eq бюджетного eq периода, eq выявляет периоды излишка eq финансовых eq ресурсов eq или eq их нехватки. Прогнозируемый балансПоследним eq шагом eq в процессе подготовки общего бюджета eq является eq разработка eq прогноза финансового eq положения или eq проектного бухгалтерского eq баланса eq для eq предприятия eq в целом. eq После eq подготовки бюджета денежных eq средств, уже зная прогнозное сальдо eq денежных средств eq на конец eq бюджетного периода eq и, eq определив чистую eq прибыль и сумму необходимых eq капитальных eq вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, eq который является конечным продуктом eq всего процесса eq составления главного бюджета. eq Именно в eq этой точке eq руководство eq должно eq решить, eq принять ли eq предлагаемый общий бюджет eq или необходимо изменить планы и eq пересмотреть eq отдельные части бюджета eq снова. eq Рисунок 6. eq Методика eq составления eq финансового бюджета.Не существует eq стандартной eq формы оформления результатов бюджетирования. eq Его eq структура зависит от объема eq планируемого eq размера eq организаций и степени квалификации eq разработчиков. ГЛАВА II eq ПРОБЛЕМЫ eq БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И eq ОСНОВНЫЕ eq ПРОБЛЕМЫ ИХ РЕШЕНИЯ2.1. eq Недостатки существующей системы бюджетирования предприятияeq В eq процессе eq формирования eq и поддержания eq в актуальном состоянии системы бюджетирования перед eq организацией eq встает eq множество eq вопросов и eq проблем, в формулировке и eq решении eq которых eq тесно сплетаются организационные eq и поведенческие аспекты. На сегодняшний день eq они достаточно хорошо eq изучены и теоретически изложены eq во многих трудах[16,с.19].eq Данные eq недостатки eq присущи eq основному большинству организационных eq систем бюджетирования.Проблемы eq в eq организации eq бюджетирования eq на предприятии eq возникает практически на eq начальном этапе. eq Ей является проблема eq участия менеджеров eq разных уровней в eq разработке бюджетов. Вовлечение eq в процесс бюджетирования eq большого количества сотрудников на eq разных уровнях организации хорошо с точки eq зрения мотивации, eq поскольку eq известно, eq что eq человек лучше выполняет eq задачу, eq в eq выработке которой eq участвовал eq сам. Однако обеспечить eq согласованность действий множества людей eq бывает крайне трудно, eq а согласованность интересов eq – eq вообще eq практически невозможно.Каким бы eq широким не eq было участие eq в бюджетном eq процессе eq исполнителей eq на eq всех eq уровнях организационной eq структуры, ответственность eq за eq выполнение eq бюджетов eq все eq равно eq остается чисто персональной. eq За выполнение отдельного eq бюджета, eq будь eq то бюджет eq продаж eq или бюджет eq затрат eq отдельного участка, отвечает eq руководитель соответствующего eq подразделения лично. Он не eq может eq разделить eq ответственность со своими eq подчиненными eq и eq поэтому eq в eq большинстве eq случаев eq не eq видит особой eq надобности eq вовлекать их eq в подготовку eq этого документа.Руководители отдельных подразделений зачастую eq ведут eq борьбу eq за повышение объёмов eq финансирования eq подконтрольных eq им служб eq или отдельных направлений в работе. Но eq данные eq действия зачастую пресекаются высшим eq руководством или eq финансовыми eq менеджерами, eq считающими eq требования экономически eq не eq обоснованными и не приемлемыми[30,с.112].eq Таким eq образом, данные процессы ведут eq к конфронтации eq и затягиванию бюджетного процесса.eq Кроме eq этого, eq существует eq и eq проблема преобладания eq информационных потоков. eq Оба eq варианта бюджетирования, и «сверху вниз», eq и eq «снизу eq вверх», имеют свои eq достоинства eq и свои eq недостатки. eq В системах бюджетирования eq первого типа eq достоинством eq является вовлеченность в eq процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, eq что eq имеет положительный eq мотивационный эффект. eq Вторым существенным недостатком системы eq бюджетирования «снизу вверх» eq является eq необходимость долгого eq согласования eq бюджетов различных структурных единиц eq организации. eq Масса eq времени eq и eq сил тратится eq как eq на устранение бюджетного зазора, eq так и на eq приведение показателей eq разных eq подразделений eq в соответствие eq друг eq другу. eq Вариант бюджетирования «сверху вниз» eq лишен указанных недостатков, eq и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов eq с eq минимальными затратами времени eq и eq сил eq персонала eq организации. К eq сожалению, принцип «мне eq сверху видно все» в реальных экономических условиях eq работает редко. eq Если eq не eq принимать во eq внимание eq реальные eq возможности eq организации, план, eq составленный исключительно eq по eq принципу eq «сверху eq вниз», либо окажется совсем невыполнимым, eq либо потребует eq серьезных корректировок eq в eq течение eq бюджетного периода.eq На практике eq процесс бюджетирования eq в eq организации, eq состоящей хотя бы из двух eq подразделений, eq бывает организован eq в eq виде eq комбинации информационных eq потоков eq и включает в eq себя несколько eq итераций – eq документы eq и нормативы eq передаются eq снизу вверх, а затем eq возвращаются eq назад eq для уточнения и eq более eq тесной увязки с бюджетами других центров eq ответственности. Если eq система eq выстроена eq преимущественно eq по eq принципу «сверху eq вниз», то eq составленные eq на уровне eq руководства бюджеты перед утверждением спускаются для eq рассмотрения eq их eq менеджерами eq среднего eq уровня eq на eq предмет реальных eq возможностей их выполнения. Опыт eq показывает, что более продуктивным с точки eq зрения затрат eq на eq бюджетирование бывает eq именно eq такой eq вариант eq – информационные eq потоки организованы преимущественно eq по eq принципу eq «сверху вниз» с ограниченным участием eq менеджеров и специалистов низших eq уровней управления организацией.Проблема eq «бюджетного зазора» eq также eq является негативным моментом в eq системе бюджетирования eq многих предприятий.eq Зачастую eq менеджеры, участвующие eq в разработке бюджетов eq своих подразделений, eq за eq выполнение которых eq они и eq будут eq нести eq ответственность, сознательно допускают при составлении eq бюджетов некий eq «люфт», eq выражающийся в завышении eq собственных затрат и занижении eq плановой производительности. Такое eq несоответствие бюджета eq максимальным eq возможностям eq подразделения можно назвать eq своеобразным «бюджетным eq зазором»; eq он позволяет eq менеджерам выполнить eq бюджет даже eq в eq случае eq его eq последующей значительной корректировки на более eq высоких eq уровнях руководства.eq При eq попытке привести в соответствие eq бюджеты eq всех eq подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно eq для того, eq чтобы избежать eq этого, eq системы eq бюджетирования eq обычно eq организуются eq в eq виде вертикальных eq информационных eq потоков, без согласования данных eq непосредственно между eq подразделениями, то есть без eq обмена eq информацией по горизонтальным организационным связям.Проблема eq выполнимости eq бюджетов и нормативов является всегда eq наиболее eq насущной. Особенно это eq касается крупных eq организационных структур. eq Люди выполняют свою eq работу лучше, если eq знают, что eq эта работа будет eq проверена. eq Однако если руководство использует eq систему eq бюджетирования eq в eq качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто eq не eq выполняет плановые eq задания, это может создать eq в коллективе нервозную атмосферу, eq отнюдь eq не способствующую продуктивной деятельности eq и достижению целей организации.Принципиальным eq моментом eq является то, что eq планы должны быть eq выполнимы, поскольку eq постановка eq невыполнимой eq задачи приводит к eq тому, что eq у людей eq «опускаются руки», eq и eq они прикладывают к работе меньшие eq усилия, eq чем eq при eq выполнении даже eq слишком простой eq задачи. Психологами было eq установлено, что наиболее стимулирующий eq к деятельности эффект eq имеет eq цель, eq находящаяся на eq верхней границе eq выполнимости. eq Полностью деморализованные слишком eq жестким планом eq сотрудники вместо выполнения этого плана могут его eq просто игнорировать eq и eq работать eq так, как eq если eq бы eq бюджета не было вовсе.eq Проблема eq перекладывания eq менеджерами ответственности друг на друга возникает eq как eq результат eq распределения eq персональной eq ответственности между eq отдельными менеджерами. eq Поскольку eq процесс бюджетирования eq затрагивает eq все центры eq ответственности, eq почти eq в eq каждом из отдельных функциональных eq бюджетов eq есть показатели, ответственность за формирование которых eq (а также за eq отклонения фактических eq значений eq от eq плановых) eq несут менеджеры eq двух eq или eq более центров ответственности. В случае, когда отклонение eq такого рода значимо, eq у eq менеджера, eq ответственного за eq выполнение данного бюджета, может eq возникнуть eq желание eq разделить эту ответственность eq или даже перенести eq её на другого линейного руководителя.eq Кроме того, eq система eq бюджетирования eq требует eq для своего внедрения eq и поддержания eq определенных, eq и немалых, eq затрат. eq Расчет нормативов eq в eq денежном eq и натуральном выражении, eq подготовка eq нормативных калькуляций, eq классификаторов eq бюджетов, eq центров eq ответственности eq и статей, их eq пересмотр при изменениях рыночной eq ситуации eq и eq условий eq производства eq – eq все eq это требует значительных затрат, eq прежде eq всего времени eq работы сотрудников. eq Все эти работы следует проводить eq с достаточной eq периодичностью, поскольку слишком частые eq или eq слишком редкие eq пересмотры нормативов eq могут eq подорвать доверие eq к ним eq и eq к бюджетам eq в целом, а также снизить eq аналитическую ценность этой системы eq для принятия управленческих eq решений. eq Кроме eq того, eq функционирование eq достаточно разработанной системы eq бюджетов eq невозможно «вручную», оно eq требует внедрения компьютерной eq информационной eq системы со специальными eq модулями, eq позволяющими вести обработку eq такого eq рода eq информации, и eq приобретение такой eq системы является eq дополнительными eq затратами для организации[32]. 2.2. eq Пути eq совершенствования системы eq бюджетирования eq на предприятииНа eq большинстве промышленных предприятий eq систему бюджетирования eq используют eq в качестве основного инструмента eq внутрифирменного eq планирования для рационального распределения eq ограниченных eq ресурсов, учета затрат и eq осуществления eq контроля за eq выполнением eq плана. В настоящее время eq отсутствие eq в системе бюджетирования показателей, характеризующих eq степень eq реализации стратегии, eq ориентация eq на eq решение eq преимущественно краткосрочных eq задач, распределение ресурсов eq в eq бюджетах без учета eq перспективных целей eq и стратегических eq инициатив персонала предприятия eq не позволяют eq полностью eq использовать eq потенциал бюджетирования. Компании продолжают eq использовать устаревшие процессы и инструменты бюджетирования eq и прогнозирования, хотя и eq знают, что eq такая политика eq тормозит прогресс.