Принципы управленческого консалтинга

Заключение

Несмотря на стремительное увеличение числа предприятий, которые занимаются консалтингом, потребность в их услугах, по крайней мере, в России, еще превышает предложение. Если раньше некоторые организации предпочитали создавать структуры, которые помогали развитию деятельности внутри своих фирм, то сейчас руководители все чаще обращаются к независимым консультантам. Это оказалось по многим причинам гораздо выгоднее, потому что далеко не каждая организация может содержать специальный штат различных специалистов, которые могут рационально советовать.
Еще одна особенность нынешнего развития содействующих бизнесу организаций заключается в их стремлении к интеграции, к формированию крупных хозяйственных объединений, которые комплексно, а также быстро решать абсолютно все проблемы вед ...

Содержание

Введение 3
1. Управленческий консалтинг. Понятие и принципы 5
1.1. Понятие управленческого консалтинга 5
1.2. Современные методы консультирования 7
2. Проблемы и инновации в консалтинге 10
2.1. Проблемы, выявленные консалтинговой организацией 10
2.2. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования 14
2.3. Принципы, составляющие основу управленческого консалтинга 19
Заключение 22
Список литературы 24

 

Введение

Быстрое развитие технологий не обходят стороной каждую область человеческой деятельности. Инновации затронули технологические процессы, рынки сбыта, а также пожелания и предпочтения потребителей. Именно поэтому многие предприятия, чтобы оставаться «на плаву», вынуждены регулярно улучшать тактику и стратегию. Актуальность данной работы заключается в том, что очень часто в условиях такого быстрого развития большинство предприятий остро ощущают дефицит внутренних ресурсов. Потому и вынуждены обращаться к консалтинговым организациям за помощью. В широком значении, консалтинг – это консультирование. По своей сущности это особый вид интеллектуальных услуг, который направлен на поиск наилучшего решения в сложившейся ситуации. Данная процедура проводится экспертами, группой специалистов либо даже целыми специализированными, в данной области, организациями.
Такой вид интеллектуальной деятельности подразумевает не только получение консультации. Также эксперты могут предложить предприятию-клиенту и проведение определенных организационно-технических функций.
Управленческий консалтинг – это процесс, который направлен на формирование новых форм, а также механизмов управления, настройка и оптимизация всех процессов внутри организации. Управленческий консалтинг позволяет показать все недостатки ведения предпринимательской деятельности, корректировать курс дальнейшего развития. Такое регулирование помогает понять, нужно ли улучшать работу организации, необходимо ли подвергать реформированию ее структуру, какие причины отставания, стагнации, и как нужно создавать антикризисную политику.
Объектом исследования являются консалтинговые услуги.
Предметом исследования является управленческий консалтинг.
Целью данной работы является изучение особенностей процесса управленческого консалтинга и формирование принципов, составляющих его основу.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
• рассмотреть понятие управленческого консалтинга;
• изучить современные методы консультирования;
• рассмотреть на практике проблемы, выявленные консалтинговой организацией;
• дать предложения по развитию концептуальных подходов к процессу консультирования.
• обозначить принципы, составляющие основу управленческого консалтинга

В разных управленческих ситуациях, как правило, тупиковых, консультанты применяют уникальные, ими изобретенные методы и приемы.13. Эффективность. Условия работы консультантов по управлению таковы, что они регулярно ищут пути увеличения эффективности управленческого консалтинга, так как клиент регулярно проводит оценку качества услуги. Стимулом к увеличению эффективности управленческого консалтинга служит имеющаяся иерархия консультантов, которая построена согласно квалификации, а также определенной оплатой.1.3. Современные методы консультированияНа практике управленческого консалтинга сложилось ряд моделей консультирования, которые отражают их поведенческие роли: проектное, экспертное, а также процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос: что делать? А Проектное и процессное– какие проблемы и как разрешать?Таблица 1Модели консультирования819152349500 МоделиЭкспертноеПроектноеПроцессноеЭтапынормативноедоктор-пациентсотрудничествоклиентконсультантклиент консультанткомандаУстановление проблемы + -- ++Создание рекомендаций - +- ++Процесс внедрениярекомендаций + -+ -+Выбор модели проводится с учетом характера решаемых проблем, специфики предприятия-заказчика, профессиональных качеств консультантов. Таблица 2Функции заказчика в различных моделях консультированияФункцииМоделиконсультированияЭкспертноеПроектноеПроцессноеУстановление проблемысамостоятельноесовместноеКонтроль за работой консультантов+++Усвоение рекомендаций консультантов+++Принятие управленческих решений+++Внедрение рекомендаций+++Сбор исходных данных-++Участие в диагностике--+Создание команды--+Установление перспектив сотрудничества-++Оценивание результатов работы+++В экспертном консультировании консультант отвечает на вопросы клиента, не анализируя ситуации. Экспертное консультирование – это такая модель создания отношений между предприятием-заказчиком и консультантами, согласно чего консультант предлагает подход к решению проблемы, которая выявлена заказчиком. Эксперт – это консультант узкой специализации, который дает консультацию стремительно в виде схемы решения вопроса (бухгалтерские, юридические, налоговые вопросы). Проектное консультирование – это такая модель построения отношений между предприятием-заказчиком и консультантами, где консультант является разработчиком проекта, а заказчик – исполнителем. Данная модель также направлена на покупку заказчиком готового решения, которое сразу внедряется. Спрос появился в связи с реструктуризацией, а также банкротством организаций. Более эффективным является метод по принципу сотрудничества на базе открытого совместного функционирования. Процессное консультирование – это такая модель построения отношений между предприятием-заказчиком и организацией-консультантом, которая основывается на роли консультантов как катализаторов изменений, которые осуществляются при прямом участии работников предприятия-заказчика. Здесь проводятся все функции консультирования, а также все этапы, его исполняет высококвалифицированный консультант и это дорогая модель «одного метода». 2. Проблемы и инновации в консалтинге2.1. Проблемы, выявленные консалтинговой организациейОрганизационная диагностика предназначена для идентификации проблем, а также взаимосвязей между ними.Это нужно для оценки качества управления организацией. Отмечается учет тех проблем и факторов, неявно поступающие, либо выявляемые только определенными методами.Диагностика предприятия включает в себя изучение проблем по следующим направлениям:диагностическое интервью;изучение управленческих решений;наблюдение за функционированием управленческой команды. Рассмотрим отчет, который выполнен по первому из указанных направлений.По определенной методике было проведено диагностическое интервью с 10-ми руководящими работниками ООО «Бригантина». Также составлен «Список проблем предприятия».Перечень проблем:1. Структурные подразделения больше работают на себя, чем на предприятие.2. Напряженность в личных отношениях руководителей структурных подразделений мешает их работе.3. Даже необходимые и важные решения обычно не выполняются, и никто за это не несет никакой ответственности.4. Несогласованность, а также непоследовательность управленческих решений на общефирменном уровне.5. Реализовывать могут намного больше, но денежных средств на закупки не достаточно.6. Емкость сбытовых каналов удерживает оборот в конце сезонов.7. Управление, а также организация функционирования не успевают за его увеличением.8. Управленческие решения недостаточно оперативны и опаздывают.9. Слабый маркетинг привел к серьезным ошибкам в ассортименте.10. Неповоротливы из-за большинства бюрократических процедур.11. Излишний либерализм.12. Несоблюдение графика поставок в больших случаях вызвано субъективными причинами, т.е. слабая согласованность, низкая ответственность и т.д.13. Неопределенность в распределении обязанностей приводит к беспорядку.14. Достижения персонала и структурных подразделений практически не оцениваются руководством, что уменьшает их активность.15. Организация не имеет определенной стратегии развития, а руководители структурных подразделений - точных и согласованных ориентиров для своих действий.16. В организации не сложилась единая управленческая команда, поэтому происходит разнобой в действиях руководства.17. Качество продукции низское, так как нет системы контроля качества.18. Большинство решений не исполняются из-за их слабой подготовленности.19. Не точно определены функции структурных подразделений и их цели.20. Возможности вспомогательных структурных подразделений отстают от роста предприятия.21. Информационная закрытость внутри предприятия восполняется слухами, а также неточностями.22. Нет делегирования полномочий.23. Ситуация на рынке все усложняется, а работа по анализу с данными рынка не поставлена.24. Частая смена работников формирует неуверенность и уменьшает эффективность функционирования.25. Неэффективность финансовых потоков.26. Слабая работа по маркетингу, а также конкурентам, что приводит к потере потребителей.27. Не имеется гибкой ценовой реакции на динамику продаж.28. Не сформирована концепция производственного отдела и это приводит к противоречиям его с другими структурными подразделениями.29. Мотивация работников неэффективна.30. Большие расходы.31. Нет механизма единоначалия.32. Слабо внедряется комплексная автоматизация в организации.33. Высокая зависимость от иностранных поставщиков, а производство внутри государства разворачивается медленно.34. Планы и результаты как правило не совпадают и изучение причин не осуществляется.35. Большинство ошибок, неудач объясняются низкой квалификацией работников.36. Некоторые неудачи на рынке вызваны слабым воздействием продающих структурных подразделений на политику закупок.37. При принятии основных решений выслушиваются различные мнения, и нет технологии их обработки.38. Данные из бухгалтерии и фактическом поступлении денежных средств запаздывает, таким образом, сложно вести контроль дебиторской задолженности.39. Неприученность работников к элементарному порядку уменьшает управляемость организации.40. Разногласия по причинам, а также методам уменьшения дебиторской задолженности препятствуют решению данной проблемы.41. Из-за недостаточного внимания к причинам остатков в складском помещении, они могут значительно увеличиться.42. Несбалансированность закупок, а также спроса.Таким образом, структура полученного «проблемного поля» рассматривается ниже.Рассмотрим сильные стороны организации:1. Высокий интеллектуальный потенциал основного персонала, который должен быть применен для решения важных проблем.2. Динамизм учредителей и их открытость к новым познаниям, методам деятельности, готовность к значительным изменениям.3. Устойчивое положение организации на рынке за счет развития иностранных связей, производства в России, филиалов, планов развития розничной торговли и др.Проведем группировку проблем.В первую очередь, обращает на себя внимание соотношение проблем деятельности и развития (к последним, относятся номера таких проблем, как 5 - 7, 15, 20, 23, 28, 32, 33, 41). Такое соотношение составляет 32 к 10, что отражает глубокую погруженность организации в решение проблем, малое внимание высшего руководства к ее перспективам. Вот поэтому имеется опасность возникновения одной из организационных проблем, а именно, господство функционирования над развитием, подавление функционированием развитие.Возможно, такой уклон объясняется тяготением высшего руководства преодолеть дезинтеграцию организации, что выражается во многих проблемах из данного списка.Но самый большой риск для организации проявляется в том, что из 42 патологий, которые волнуют высшее руководства, только 6 относятся к рынку, а именно 9, 23, 26, 27, 36, 42), а взаимодействие с заказчиком затронуто только 1-й проблемой под номером 26.Если главная цель каждой предпринимательской деятельности – формирование потребителей, то у торговой организации на работе с потребителями должны быть сосредоточены основные заботы и усилия. Естественно поэтому, что проблема №26 выявилась после диагностического интервью именно с автором данной предпринимательской деятельности (одним из 2-х учредителей). Основные угрозы.1. Отрыв от рынка. Он может произойти, в первую очередь, из-за неразвитой потребительской ориентации.2. Дезинтеграция предприятия.Рассмотрим рекомендации:Среди неотъемлемых мер, принятых посредством методов управленческого консалтинга, главными должны стать - развитие потребительской ориентации. Для этого можно использовать технологию «Аттракт-функция предприятия», которая дает начальный импульс систематической работе по усилению потребительской ориентации.2.2. Развитие концептуальных подходов к процессу консультированияРастущее затруднение, а также повышающийся темп общих экономических изменений, условий ведения предпринимательской деятельности порождают определенные проблемы, при решении которых все чаще и чаще отечественные организации испытывают необходимость в помощи консультантов. В такой ситуации популярность консалтинговых фирм привела к тому, что до настоящего времени большая часть консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на каждую просьбу потенциального заказчика. Хотя уже сейчас все большое количество консалтинговых фирм консультантов понимают, что не могут быть всем для всех заказчиков, что шанс получить заказ растет тогда, когда предлагается уникальная услуга. Но здесь кроме увеличения конкуренции среди других консалтинговых фирм возникает и иной вопрос – каковы принципы создания консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценивания.Консалтинговые организации неохотно дают точное определение своей продукции. Некоторые опасаются, что это ограничит их и помешает вести поиск и находить новые потенциалы в неохваченных ими областях. Иные предпочитают рассматривать любую возможность нового задания. В общем, при продаже своих услуг на российском рынке консалтинговые организации практически продают лишь обещание помочь заказчику удовлетворить его потребности и заказчик лишен элементарной возможности провести оценку предлагаемой услуги и вынужден лишь предполагать о возможностях консалтинговой организации и выстраивать отношения с ним на исключительном доверии.Хотя как заказчика, так и консалтинговые организации все чаще хотят «повысить осязаемость» процесса консультирования для того, чтобы совершенствовать сбыт, улучшить планирование, качество управления, а также контроль как со стороны заказчика, так и консалтинговой фирмы. Различают 4 разных путей определения консультационного товара.1. Функциональные либо предметные области вмешательства.2. Управление, а также проблемы предпринимательской деятельности.3. Специальные методы, а также системы. 4. Применение методологии консультирования.